2. Домой
  3. Блог
  4. Постоянные усилия и непрерывное совершенствование

Постоянные усилия и непрерывное совершенствование

К сожалению, невозможно реализовать в организации проект по бережливому производству, а затем заявить, что “мы бережливые” (и предположить, что организация останется бережливой навсегда). Скорее, нужно постоянно совершенствоваться и продолжать вносить дальнейшие усовершенствования в процессы. Только тогда и по прошествии некоторого времени можно будет говорить о бережливости. Но такие изменения требуют длительного времени. Часто требуется несколько лет, прежде чем в организации произойдут необходимые культурные изменения.

     Для достижения этого требуются некоторые элементы:

1.Требовательный менеджмент

2.Подходящий метод мониторинга

3.Опытные сотрудники

4.Обучение и переподготовка

     Запуск улучшений - это изнурительный процесс. Поэтому руководство должно упорно стоять на своем и четко указывать сотрудникам, что оно серьезно относится к делу. Только тогда будет складываться общее впечатление о том, что усилия по изменению стоят того. Для этого руководство должно регулярно присутствовать в gemba и постоянно следить за предыдущими инициативами по улучшению.

     Подходящий метод мониторинга - это хороший набор показателей для оценки успеха проекта. Ежедневный сбор показателей требует, чтобы команда занималась своими процессами. Важно, чтобы показатели легко измерялись и были понятны каждому. Например, измерять время, события или ошибки.

     Со временем вы достигнете состояния, когда сотрудники будут более открыты и внимательны и сами будут сообщать о проблемах или неоптимальных условиях. Позвольте сотрудникам решать проблемы самостоятельно. Предоставьте им необходимую свободу действий и окажите им необходимую поддержку для достижения этой цели.

     Чтобы помочь в этом процессе, полезно провести всестороннее обучение персонала и руководства. Все сотрудники должны быть ознакомлены с целями и основами оптимизации процессов, а небольшая группа должна получить более глубокие знания о методах решения проблем. Роль руководства несколько отличается от роли сотрудников. Они должны быть наставниками наряду с сотрудниками в процессе совершенствования.

Популярные статьи

  • Досужие мысли о развитии: Tabula rasa

    💠 Есть старая концепция Tabula rasa (с лат. — «чистая доска»). В этой концепции развитие человека невозможно. Задумайтесь почему.

    💠 Сейчас модно на своих страницах в социальных сетях писать, что занимаешься саморазвитием, читаешь десятки книг в год, бегаешь и тягаешь тяжести в спортзале и т.д. Просишь такого саморазвивающегося:

         Нарисуй своё саморазвитие.

         И всё…Человек впадает в ступор. Почему? Потому, что Tabula rasa, «чистая доска». Нет понимания саморазвития.

    💠 Такая же мода и в бизнесе. Директор по развитию увлечённо рассказывает об успехах в развитии компании. Просишь его:

         Нарисуй развитие компании.

         Ситуация, аналогичная саморазвивающемуся: Tabula rasa, «чистая доска». Хотя есть сертификат директора по стратегическому развитию😎.

    💠 Если попросить директора по развитию производственной системы нарисовать развитие производственной системы, то будет двойная «чистая доска». Помимо отсутствия понимания развития, часто нет и понимания системы. Поэтому, и включают в свои производственные системы поставщиков. Это как в систему «человек» включить корову на том основании, что она поставляет ему молоко для употребления в пищу🐄.

    💠 В Tabula rasa развитие человека невозможно на том основании, что концепция отвергает предназначение человека. Он же «чистая доска». Раз нет предназначения (ориентира, точки отсчёта, ядра), то нет и того, от чего можно было бы оттолкнуться и нарисовать своё саморазвитие.

    💠 Раз нет предназначения человека, то кто за него рисует его предназначение на его «чистой доске»? Общество, которое не заинтересовано, чтобы человек находил своё предназначение. Если быть точнее, то не заинтересованы те, кто обществом управляет. Почему? Такими людьми сложно управлять. Поэтому, на «чистых досках» людей рисуют бессмысленное чтение большого количества книг, хождение в спортзал, ставить по 50 целей на год и т.д. Если перефразировать немецкую поговорку:

         Чем бы человек ни тешился, лишь бы не искал предназначение.

    💠 В плане примера предназначения человека понравился китайский предприниматель, основавший 3 бизнеса. Его бизнесы производят разные виды продукции в разных отраслях промышленности и сельского хозяйства. За каждый свой продукт его называют «королём Китая». Он трёхкратный «король Китая». Свой третий успешный бизнес он основал в возрасте 75 лет🔥🔥🔥. Можете теперь представить, какая сила жизни у этого человека. Он легко нарисует своё саморазвитие😎.

    💠 А что рисуют директорам по развитию на их «чистых досках», если они не могут нарисовать развитие компаний?

    💠 В компании ориентиром для развития будет, конечно, её миссия. А что будет ядром стратегии развития компании?

  • Стратегия: как преодолеть отраслевые потолки и добиться роста?

    «Солдат, который не хочет быть генералом, не будет хорошим поваром».

    Согласны ли вы с этим утверждением? Подобно этой, казалось бы, бессмысленной поговорке, в реальном мире бизнеса также существуют стратегии расширения, которые кажутся непонятными. Но именно эти стратегии расширения позволяют преодолевать отраслевые потолки. Давайте рассмотрим несколько невероятных примеров из реального мира бизнеса.

    • Производитель пороха выходит на рынок одежды и начинает производство женских чулок.
    • Производитель ЖК-телевизоров выходит на рынок косметики и начинает производство щипцов для завивки волос.
    • Производитель принтеров выходит на рынок медицинской техники и начинает производство ультразвукового диагностического оборудования.

    Все эти компании преодолели потолки в своих отраслях, добившись повторного роста и успеха в, казалось бы, не связанных между собой секторах. Почему?

    Казалось бы, четкие и непреодолимые отраслевые границы разрушаются, и конкуренция нарастает со всех сторон. В этом суть стратегии межотраслевого роста. Первой компанией в приведенных примерах является DuPont, второй — Sharp, третьей — Canon.

    Успешно выйдя на основные рынки, вчерашние конкуренты становятся сегодняшними первопроходцами. Успех этих компаний в разных отраслях объясняется двумя основными причинами.

    Во-первых, в процессе конкуренции компании вынуждены развивать разнообразные компетенции (такие как закупки, производство, НИОКР, продажи, логистика и др.). Эти компетенции позволяют компаниям преодолевать отраслевые барьеры, становиться претендентами на новые рынки и начинать новый этап роста.

    Во-вторых, определение бизнеса руководителями компании. Определение бизнеса определяет масштабы  и направление рынка. Определение бизнеса с микроуровневой, краткосрочной и узкой точки зрения может привести к тому, что компания упустит новые возможности. Если бы Bayer определила свой бизнес как производство покрытий, она бы упустила фармацевтический рынок; если бы Shell определила свой бизнес как нефтяной, она бы упустила рынок природного газа; если бы Canon определила свой бизнес как производство фотоаппаратов, она бы упустила рынок оптики😎.

  • Цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» (PDCA)

    Экспериментирование — это основной механизм, посредством которого генерируется практическое обучение. Экспериментирование на самом фундаментальном уровне означает, что организации проверяют каждое улучшение или решение, чтобы убедиться, что оно достигает ожидаемых результатов. По сути, это знакомый цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй». Хотя эта фундаментальная концепция существует уже более полувека, организации редко применяют ее. Они могут немного планировать, делать акцент на «делании» и в значительной степени игнорировать процесс «проверки». Чаще всего они «действуют», начиная заново с новым планом.

    Экспериментирование означает, что план должен включать гипотезу. Гипотеза — это формулировка проблемы, планируемое изменение и, что наиболее важно, ожидаемый результат, который это изменение вызовет. Чтобы разработать гипотезу, организация должна сначала глубоко понять текущую реальность своего процесса. Учитывая, насколько плохо большинство компаний понимают свою текущую реальность, плохо формулируют проблемы ,то легко понять, почему они обычно не начинают улучшения с гипотезы.

    Процесс «делания» в среде практического обучения уникален. Вместо того чтобы просто внедрять решение, организация сначала проверяет идею, основываясь на гипотезе, как можно быстрее и дешевле. Как правило, если оператор говорит, что для его процесса было бы лучше, если бы рядом с его станком стоял небольшой столик, организация выделяет инженера для проектирования столика и механика для его изготовления. После того как столик будет сделан, они проверяют, действительно ли он работает. Даже если он не работает, они могут оставить его, учитывая все затраченные время и деньги.

    Однако для проведения эксперимента кто-то может проверить процесс, взяв небольшой кусок фанеры и используя его в качестве столика в течение 30 минут. Таким образом, организация может определить, работает ли столик, прежде чем выделять ресурсы на проект.

    "Проверка" — это самый важный этап процесса. Важнее изучить процесс, чем проверить, действительно ли решение работает. Управленцы, придерживающиеся принципов бережливого производства, — это ученики своих процессов. Когда они контролируют процесс, который неожиданно приводит к увеличению на 3%, они не просто празднуют свой успех. Они возвращаются к истокам, чтобы понять, почему не предвидели этого увеличения на 3%.

    «Действуй» — это заключительный этап цикла. Если они получают ожидаемые результаты, организации стандартизируют новое решение. Если же результаты отличаются, они возвращаются к своим планам, чтобы выяснить причину и разработать план на следующий шаг. Важно отметить, что обучение, полученное на этих этапах, не заканчивается «действием». При правильном  выполнении это приводит к разработке следующего плана. Таким образом, одно улучшение превращается в 10 улучшений, 10 — в 100, а 100 — в 1000, и так цикл продолжается.

Свяжитесь с нами

Наши услуги