Стратегическое мышление - это мыслительный процесс понимания будущего и, основываясь на этом понимании, поиска практических путей достижения конкурентного преимущества на рынке. Стратегическое мышление – это работа в пространстве возможностей, которое представляет собой рыночный потенциал компании с учетом ее окружения, включая такие факторы, как спрос на ее продукцию, стоимость и доступность ресурсов, а также правовой климат. Стратегическое мышление интегрирует бизнес-модель компании с восприятием времени и определяет ключевые факторы неопределенности, для которых следует найти решения.

Стратегическое мышление направлено на будущее, но будущего не существует в нашем повседневном опыте. Оно существует только в нашем сознании и только в рамках нашего восприятия времени и его динамики. Поскольку такое восприятие зависит от нашего опыта и культурного контекста, парадигма стратегического мышления не будет одинаковой для всех менеджеров, хотя основные составляющие остаются неизменными. Эти составляющими являются неопределенность и отсутствие знаний. Как неопределенность, так и отсутствие знаний увеличиваются по мере удаления от настоящего времени, что затрудняет стратегическую работу. Логическое мышление, рассчитанное на состояние определенности, не может обеспечить решений для такого будущего. Оно должно быть интегрировано с воображением и креативностью, чтобы обеспечить лучшую поддержку при разработке стратегии.

Перефразируя Декарта, мы разрабатываем стратегию, следовательно, мы существуем. Таким образом, разработка стратегии необходима для изучения будущего, поскольку оно неопределенно. Если вы хотите, чтобы будущее вашей организации, которое далёко, стало прекрасным, то обращайтесь😎…

О командах и решении проблем

В наши дни все, кажется, одержимы формированием команд. Если вы спросите в своей компании почему в ней формируют команды вам, вероятно, ответят: "команды лучше". Если вы продолжите спрашивать почему, вам могут даже ответить, что команды более продуктивны. Но спросите "почему" еще раз или спросите откуда это знают, и вам, вероятно не ответят. И это очень грустно, потому что, если вы не понимаете механизм, лежащий в основе так называемых производственных команд, вы, скорее всего, сформируете команды в виде карго-культа. Вы просто будете копировать другие компании, структуры, инструменты и методы без их понимания, и надеяться, что волшебство произойдет так или иначе.

Несколько тематических исследований за последние десятилетия показали преимущества создания команд при столкновении со сложными ситуациями, как в среде, основанной на знаниях, так и в более промышленных условиях. Среди них стратегия команды Scrum, описанная Нонакой и Такеучи и позже принятую Сазерлендом и Швабером при создании гибкой структуры Scrum; Lockheed Martin с подходом Skunk Works; или заводские команды и "ячейки" в производственной системе Toyota  (Toyota  Production  System — TPS).

Проблема связана с толкованием термина "команда". Например, в Formula 1 есть команды для каждого спонсора или производителя, но внутри этих команд есть отдельные пилоты, соревнующиеся друг с другом за верхнюю строчку зачета.

Существуют команды по шашкам, стрельбе из пистолета и боулингу, где члены команды в основном независимы, а  достижения команды  определяются добавлением  вклада каждого члена команды   и все  члены команды  выполняют аналогичные действия, поэтому они в основном взаимозаменяемы. В такой команде действия одного члена практически не влияют на производительность других членов. Команды отделов продаж или, к сожалению, управленческие команды обычно являются примером такого рода конфигурации: каждый продавец заботится только о своих собственных продажах, каждый менеджер заботится только о своем собственном отделе.

С другой стороны, используя метафору   футбола, некоторые команды взаимозависимы — результаты зависят не только от того, как каждый делает свое дело, но и от эффективного сотрудничества всех членов команды. Это относится и к медицинским бригадам — медсестрам, врачам, специалистам и хирургам, лечащим одного и того же пациента, — или к командам разработчиков программного обеспечения, где аналитики, эксперты UX, дизайнеры, программисты, архитекторы и тестировщики должны сотрудничать над одним и тем же продуктом.

Как насчет команд, сталкивающихся со сложностями и решающих проблемы? Конечно, стратегия независимости работает не очень хорошо. Они передают информацию какому-то внешнему органу управления, чтобы он давал им указания и указывал над чем работать. По сути, когда компании создают независимую команду и надеются, что это улучшит их способность решать проблемы, они заявляют о своей удивительной дисфункции и своем незнании того, почему и как команды важны для решения сложных задач.

Вот некоторые основные правила для оценки того, соответствуют ли ваши команды обычной структуре команд по решению проблем:

Малый размер команды: было проведено несколько исследований для определения оптимального размера команд и у каждого эксперта есть свой любимый размер. Размер групп по решению проблем зависит от их обстоятельств (технологии, рынка, продукта, размера компании), но колеблется от 4 до 10 или 12 человек. Выше этого размера команда имеет тенденцию разрушаться из-за сложности коммуникации и обмена знаниями. Ниже четырех обычно не хватает критической массы, кросс-функциональности, креативности и разных точек зрения.

Кросс-функциональность: функциональные команды — те, в которых все члены команды обладают одинаковыми навыками и работают над одними и теми же задачами, — неизбежно будут неоптимальными при любом улучшении, которое они сделают в своей области. Межфункциональные команды иногда неправильно понимают, как "все знают, как все делать", что является нонсенсом. Правильное определение - это команда, в которой присутствуют все необходимые навыки и знания для того, чтобы разработать продукт от создания концепции до получения наличных денег. Идея состоит в том, чтобы собрать инженеров, дизайнеров, рабочих и представителей заказчиков вместе и позволить им управлять процессом разработки от начала до конца.

Самоорганизация: мало пользы в формировании команды по решению проблем, а затем в назначении лидера,  начальника  или  менеджера (выберите на свой вкус), который затем будет выявлять проблемы, диагностировать их, принимать решение о наиболее оптимальном решении и указывать всем, что делать.

Управляемые функциями: другой способ описания состоит в том, что они ориентированы на продукт или услугу, а не на технологию. Цель состоит в том, чтобы любая команда в компании могла работать над любой функцией или продуктом, тем самым предоставляя максимальную гибкость. Эта цель может быть достигнута не на 100 %, но компания будет постоянно меняться (почти кайдзен) и адаптироваться к ней, и постарается быть как можно ближе к этому желаемому состоянию.

Сотрудничество: вместо координации — все работают над разными вещами, чтобы они не пересекались команды по решению проблем будут сотрудничать. Это означает, что члены команды решают проблему вместе и работают над ней одновременно. Они обмениваются мнениями и знаниями.

Возможно, не все члены команды могут сотрудничать в одном и том же, в одно и то же время, но все же сотрудничество является преобладающим командным режимом: два человека могут работать вместе над частью проблемы, трое могут работать и над какой-то другой частью, и пятеро из них часто собираются и обсуждают по несколько раз в день.

Функциональные, управляемые задачами, микроуправляемые команды с независимыми членами —форма тейлоризма, которая прямо противоречит основам гибких команд.

Такая конфигурация команды может быть полезна для алгоритмических, трудоемких, массовых и повторяющихся операций. С другой стороны, если ваша главная забота — решение проблем, если вы сталкиваетесь со сложной средой, если каждый день вы выполняете задачи по-разному, то гибкая конфигурация команды обеспечит лучшие результаты.

Доктор Э. Деминг часто на своих семинарах задавал вопрос:

“Каким методом?”

Для менеджера это вопрос определения того «как», а не только того «что». Мы часто ставим цели, задачи, которые должны быть достигнуты людьми и подразделениями, а также компаниями в целом. Мы предоставляем определенный набор инструментов или методов для достижения этой цели, потому что мы сосредоточены на следующем шаге. Что нам нужно, так это более глубокая цель, которая принесет пользу всем, а не только собственникам и акционерам.

Для менеджера это должно быть связано с формированием способности выявлять проблемы и решать их, извлекать уроки из этого процесса, создавая что-то не только осязаемое, но и устойчивое.

Этот долгосрочный акцент на наращивании потенциала лежит в основе «бережливого производства» (Lean), но слишком часто акцент делается только на краткосрочных выгодах: «повысьте производительность производственной линии, устраните запасы незавершенного производства (НЗП) или сократите затраты, связанные с конкретным подразделением, участком или функцией», обычно работающими. Это, а также характер инструментов, заставляет сосредоточиться на изучении того, как использовать различные инструменты, связанные с «бережливым производством» (Lean), для снижения затрат, а не на изменении мышления тех, кто их использует. Конечно, всегда есть какие-то изменения в мышлении сотрудников. Очень часто новое внимание к устранению потерь становится новым мышлением. Но устранение потерь - только часть цели. Слишком многие в России по-прежнему считают, что достаточно просто устранить потери, что устранение потерь и улучшение потока автоматически превратятся в культуру непрерывного совершенствования.

• Правило 1: Вся работа строго регламентирована по своему содержанию, последовательности, срокам и результату.
• Правило 2: Каждый работник знает, кто что предоставляет и когда.
• Правило 3: Каждый продукт и услуга распространяются по простому, заданному пути.
• Правило 4: Любое усовершенствование процесса, связей между работником и машиной или траектории потока должно осуществляться с помощью научного метода под руководством наставника и на самом низком возможном организационном уровне.

Японские профессора перевели Hoshin Kanri, используя термин ”развертывание политики". Однако слово "политика" не соответствует западному значению этого термина. Поскольку в японском языке не существовало слова для описания стратегического подхода к управлению путем планирования качества, они использовали древний термин Hoshin Kanri.

Суть развёртывания политики:

• Система, позволяющая всем работать над достижением одних и тех же организационных целей.
• Руководство должно иметь смысл, а сотрудники должны быть мотивированы к участию!
• Разработка политики требует участия всей организации.
• Целью политики является улучшение (качество, затраты, время, прорыв).
• Целевые показатели эффективности политики предназначены для предприятия, а не для отдельного человека.
• Целевые показатели производительности должны быть проанализированы для системы, а не установлены произвольно.
• Как руководство должно вовлекать работников в определение политики?
• Как руководство должно вовлекать работников в анализ прогресса?

Поэтому, в Японии концепцию планирования “политика” лучше перевести как “стратегия”, так что развертывание политики - это развёртывание стратегии.

При формулировании стратегии разрабатывается набор проектов изменений, которые обеспечат желаемое будущее состояние эффективности организации.

Система развертывания проектов стратегических изменений называется Hoshin Тenkai, которая описывает развёртывание согласованного плана действий в конкретных терминах:

• Слоган – “запоминающиеся слова”, которые мотивируют сотрудников к действию.
• Проблема – оперативное определение бизнес-проблемы, которую необходимо решить.
• Цель – конечное состояние, которое должно быть достигнуто в результате этого стремления.
• Средства – подход, согласованный для применения в ходе решения проблемы.
• Точки – контрольные точки, показывающие прогресс на пути к завершению.
• Расписание – временная шкала, которая будет использоваться на протяжении всего процесса улучшения.
• Ответственный – распределение ответственности за руководство действиями.

Политика = Стратегический план.

Обратите внимание,что под целями понимают состояния организации,а не  показатели(KPI).

Интернет пестрит описаниями вакансий так или иначе связанных с "бережливым производством" (LEAN). А вот как понять кандидату его это вакансия или нет в плане "бережливого производства" (LEAN) и стоит ли в ней работать информации нет. Чтобы это понять необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Почему организация внедряет «бережливое производство» (LEAN)?

2. Каково мнение генерального директора о «бережливом производстве»?

3. Это развертывание с нуля или компания уже работает по LEAN?

4. Каково видение генерального директора в отношении «бережливого производства»?

5. Каковы три основных результата, ожидаемых в первый, второй и третий годы (кварталы) от претендента?

6. Кому подчиняется ответственный за «бережливое производство»? (Если он подчиняется генеральному директору, то можно знать, что генеральный директор лично управляет повесткой дня в этом вопросе.)

7. Каковы программы крупных изменений, которые в настоящее время осуществляются в компании?

8. С какими текущими вызовами и ключевыми проблемами сталкивается компания?

9. Какие внешние факторы и контекстуальные изменения влияют на организацию? (Например, если идет работа по слиянию, необходимо проявить должную осмотрительность, чтобы выяснить, есть ли немедленная потребность в «бережливых» усилиях и каково будет состояние как только произойдет слияние.)

10. Какой уровень влияния потребуется, чтобы привлечь других топ-менеджеров компании?