Анализ мелового круга - это свободный метод анализа. Для этого не требуются сложные формы или какие-либо другие вспомогательные средства. Всё, что вам нужно, это чистый лист и карандаш. Название происходит от того, что наблюдатель помещает себя в реальный или воображаемый круг и, по возможности, не покидает этот круг наблюдения. В частности, в Японии этот метод используется с использованием фактически нарисованного вручную мелового круга («круг Оно», о нём писали здесь https://t.me/prosto2019lean/485). Однако в большинстве западных компаний это редкость. Такое пребывание на определенной позиции приводит к тому, что наблюдатель со временем «исчезает» для участников процесса. Они больше не воспринимают его и он может анализировать процесс относительно свободно. Наблюдатель самостоятельно принимает решение о том, что для него актуально. Наблюдения могут касаться логистики, эргономики, порядка, безопасности труда, создания ценности, потерь и т. д. Анализ выполняется от нескольких часов (частое применение) до нескольких дней (редкое применение) в зависимости от поставленной задачи.

Цель этого метода анализа предназначена для того, чтобы позволить наблюдателю полностью понять процесс и выявить отклонения. Этот метод частично связан с обучением новых сотрудников в контексте наставник-подопечный.

Методика

1. Установите продолжительность/частоту:

− Как вы думаете, сколько времени потребуется для наблюдения за процессом, чтобы получить достаточно точную картину (это только предположение в начале)?

− Какие моменты времени являются благоприятными/неблагоприятными (время смены, праздничные дни, продолжительность рабочего процесса и т.д.)?

2. Выберите наблюдательный пункт:

− Где находится удобное положение, чтобы иметь возможность наблюдать как можно более внимательно и лишь немного мешать процессу?

− Что все должно быть доступно для просмотра и какие взаимодействия должны быть включены?

3. Проведите анализ:

- Поприветствуйте сотрудников наблюдаемой области потока.

− Разъясните им задачу, метод анализа и, при необходимости, ответьте на вопросы. Записывайте замечания сотрудников.

− Проведите наблюдение.

4. Прощание:

− Покажите записи сотрудникам или предложите обсудить результаты позже.

− Поблагодарите их.

5. Обработка результатов:

- Обобщите наблюдения и определите направления дальнейших действий.

Примечания

Наблюдение - это метод познания процесса. Этот метод часто используется в качестве начального анализа процесса или подготовки к более сложным анализам (например, к съёмке). Рекомендуется наблюдать несколько часов, чтобы узнать о колебаниях процесса. В зависимости от вашей подготовки может быть полезен лист, предварительно структурированный в виде таблицы (на фото пример из медицины).

Многие организации задаются вопросом: как привлечь всех сотрудников к решению проблем? Ответ таков: вы должны передавать знания своим сотрудникам, направлять их и предоставлять инструменты и методы, необходимые для решения проблем или оптимизации процессов. Но это должно быть сделано структурированным и целенаправленным образом. Только процесс изменений, который осуществляется всеми, может быть успешным. У одного человека или нескольких сотрудников в одной команде, работающих в соотношении один эксперт к 100 сотрудникам, нет шансов добиться перемен в компании. Вы никогда не добьетесь этого.

Они останутся на стадии проекта, поскольку доказано, что успешный ключ к лидерству, обеспечивающий поддержку сотрудников, составляет максимум 1:20 в производстве, 1:15 в управлении и 1:10 в разработке. Это необходимо для достижения поставленных целей. Только когда все работают над достижением одних и тех же целей, они достигаются и могут быть реализованы.

Распределение задач и иерархическая привязка Lean-специалистов (фото).

Lean-помощник

Он охватывает первый этап обучения. По крайней мере, каждый третий сотрудник должен пройти такое обучение. Сотрудники, прошедшие подготовку в качестве ассистента, оказывают поддержку младшим специалистам в области «бережливого производства». Они приобрели понимание бережливости и потерь и могут самостоятельно вносить небольшие изменения в своё рабочее пространство.

Lean-младший эксперт

Он руководит отделом «бережливых помощников» и отвечает за 20 сотрудников в производственной сфере, 15 сотрудников в административной сфере и 10 сотрудников в инженерной сфере. Кроме того, он обучает «бережливых помощников» дополнительным инструментам оптимизации, таким как анализ оборудования, применяя их на месте. Он поддерживает Lean-экспертов в межфункциональных проектах и обучает своих сотрудников тому, как справляться со своими задачами. Lean-младший эксперт набирается с уровня руководителя команды / мастера. Он уделяет проектам изменений от 15 до 20% своего рабочего времени.

Lean-эксперт

Он руководит от 5 до 10 младшими экспертами в области «бережливого производства» и помогает им справляться с проектами «бережливого производства», которыми они руководят и за которые отвечают. Он тренирует и обучает младших экспертов во время кайдзен. Он также координирует ресурсы, необходимые для реализации межфункциональных проектов, со своими коллегами-экспертами в области «бережливого производства» на уровне менеджеров по производству и менеджеров по обслуживанию. Уровень начальника отдела. У него полно свободного времени, но не менее 50% для выполнения этой задачи, он обладает высокой профессиональной компетенцией, считается перспективным руководителем, уверен в методах и инструментах и уже успешно применил их.

Lean-старший эксперт

Он руководит экспертами в области «бережливого производства» и отвечает за внедрение Lean в компании, является сэнсэем (учителем). Имеет целостный взгляд на компанию, потребителей и поставщиков, а также на среду, в которой он работает. Для реализации установленной стратегии компании и согласованных целей он определяет стратегическое направление изменений, продолжает развивать производственную систему, отвечает за процесс непрерывного совершенствования, и распределяет задачи и проекты по дальнейшей оптимизации компании. Он находится на уровне исполнительного директора / руководителя подразделения и подчиняется непосредственно исполнительному директору или перед ним. Обладает глубокими знаниями в области методов и инструментов, а также многолетним опытом работы над проектами. Старший эксперт по Lean тематически руководит экспертами по Lean, а последние, в свою очередь, младшими экспертами по Lean, которые проводят с сотрудниками 20% своего времени, а затем разрабатывают запланированные проекты по улучшению.

Немцы выделяют 3 типа кайдзен:

• Точечный
• Потоковый
• Системный

Те, кто подходит к этапу точечного кайдзен не стратегически, а неструктурированно, быстро достигают предела, за которым он не может продолжаться: предложения по улучшению уменьшаются и в таком случае руководство может сказать: "Мы занимаемся бережливым производством уже 2 года, и я ничего не видим в цифрах."

Точечный кайдзен - это начало. Но на этом этапе, как показано на фото, вы достигнете максимального повышения производительности на 3-4%. Это не перелом и это не «бережливое производство» (Lean). В большинстве случаев, точечные кайдзен оказываются на проектном кладбище. Потому, что не несут изменений как таковых, не устраняют узкие места и не оптимизируют процессы.

Тот, кто успешно прошел этап точечного кайдзен, хочет большего, хочет совершенствоваться и стремится к следующему этапу. Это ориентация на поток создания ценности, то есть поточный кайдзен. Только ориентация на поток создания ценности обеспечивает действительно ощутимые результаты: повышение производительности на 15% и окупаемость инвестиций менее чем за год. Это самый важный и решающий этап.

Высший пилотаж-системный кайдзен. Это уровень производственной системы, а не процессов. Поэтому, и потенциал такой.

Две наиболее распространенные ошибки, допускаемые руководством при инициировании работ по 5S, заключаются в том, что

1. начинают работу там, где она будет легкой, но неважной, и

2. начинают с самого грязного места из возможных, независимо от важности для бизнеса.

Если вы в состоянии оперативно решать фундаментальные проблемы с надёжностью или качеством, то возможно немедленно снизить запасы. Если вы в настоящее время не в состоянии устранить проблемы, снижение запасов без решения проблемы, скорее всего, ухудшит вашу ситуацию. Самое главное: если вы понимаете взаимосвязь между проблемами и запасами, вы можете управлять ситуацией для достижения наилучшего возможного результата в вашей уникальной ситуации. В этом суть «бережливого» мышления (Lean Thinking).

Руководителям, внедряющим «бережливое» производство, критически важно полностью понять эту фундаментальную концепцию Lean. Хотя запасы сами по себе являются пустой тратой ресурсов, как правило, они не являются основной причиной потерь в производственной системе: запасы проявляются главным образом как симптом других проблем. Распознавание скрытой последовательности причин (проблемы) и следствий (запасов) жизненно важно для успеха. Решите первоначальную проблему, затем снижайте запасы.

Спир и Боуэн провели почти этнографическое исследование более чем 40 производственных площадок Toyota по всему миру в 1999 г. и попытались индуктивно определить суть идеи Lean. Результатом этого исследования стали четыре простых правила (см. фото):

Правило 1

Любая работа должна быть подробно описана с точки зрения её содержания, ее положения в технологическом процессе, её сроков и результата. Таким образом, возможности для интерпретации и вариаций относительно того, что именно должно быть сделано, в каком порядке и в какое время, сводятся к минимуму, а в идеале и вовсе устраняются. Этот принцип в равной степени применим как к повторяющимся и простым задачам, так и к уникальным и сложным предприятиям. Подробная спецификация каждой задачи позволяет, во-первых, четко проверить, правильно ли выполняется задача и, во-вторых, приводит ли способ выполнения задачи к желаемому результату повторяемым образом.

Правило 2

Каждая связь между сотрудниками должна быть спроектирована как прямые и стандартизированные отношения между заказчиком и поставщиком. В рамках этого контакта недвусмысленно чётко определено, кто должен доставить что кому, в какое время, в каком качестве и количестве и как должна осуществляться коммуникация. Таким образом, поиск ответственных сторон или недостающей информации, длительное время реагирования и необходимость в координаторах должны быть устранены везде, где это возможно. Если такие вещи происходят, это можно рассматривать как показатель того, что в системе есть дефект.

Правило 3

Для каждого продукта и услуги, которые должны быть предоставлены, существует простой и прямой путь создания ценности, который чётко определён. Таким образом, продукты и услуги не передаются следующему рабочему месту или сотруднику, находящемуся в свободном доступе, а всегда следуют четко заданному процессу. В дополнение к преимуществам специализации, которые достигаются таким образом, этот принцип обеспечивает немедленную прозрачность того, действительно ли требуется конкретный человек или оборудование в процессе создания ценности, где не хватает ресурсов и в каких местах происходит “потеря”.

Правило 4

Правила 1-3 быстро делают дефекты и потери в индивидуальной работе, а также процессы сотрудничества прозрачными. Однако устранение этих дефектов и совершенствование всей системы в целом должны осуществляться в соответствии с научными стандартами. Это включает в себя четкие и эксплицитные определения проблем, обоснованную разработку гипотез и ожидаемых результатов, планирование и проведение экспериментов, а также проверку или фальсификацию гипотез. Указанные мероприятия должны проводиться на как можно более низком организационном уровне под руководством соответствующего менеджера области потока создания ценности.