Необходимо помнить, что при стратегическом мышлении особенно важно придерживаться общей картины и не теряться в деталях. Стратегическое мышление иногда метафорически сравнивают с «вертолётным мышлением». Вертолётное мышление означает наличие потока мыслей, такого же подвижного, как вертолёт, который:

• может оторваться от земли, чтобы увидеть общую картину происходящего;
• может приземлиться или зависнуть над важной особенностью или деталью;
• обладает ловкостью: может двигаться вперед, вбок, вверх и вниз;
• обладает скоростью;
• обладает внезапностью и преимуществами маскировки;
• обладает мощью: может атаковать различными способами, например, ракетами, бомбами, снарядами-пулеметами;
• обладает гибкостью: выполняет различные роли, такие как атака, перевозка войск, спасательные миссии, разведка.

Существует много параллелей для всех этих ролей, особенно для стратегического мышления. Но самое важное – это "ощущение" мышления: кажется ли оно таким динамичным или оно тяжеловесное и фрагментарное? Получаем ли мы когда-нибудь какое-либо представление о проблеме в целом или только проблески ее частей?

Стратегическое мышление – это не только то, что мы должны делать при разработке корпоративной стратегии, но и на всех уровнях, даже - и особенно – включая повседневный.

В то время как оперативное мышление кажется пошаговым (линейным) и дедуктивным (одно вытекает из другого), стратегическое мышление часто возвращается к своей отправной точке (оно итеративно), и его траектория, как правило, менее предсказуема. Кроме того, оперативное мышление может быть спланировано заранее, в то время как стратегическое мышление должно обладать творческой искрой. Границы стратегического мышления также гораздо более размыты.

Наконец, в то время как опыт оперативного мышления обычно вызывает низкую тревожность и ощущение безопасности, стратегическое мышление – особенно для начинающих – может казаться довольно пугающим. Если вы испытываете сильную тревогу, это очень затруднит процесс мышления, поскольку когнитивные способности будут нарушены. Кроме того, когда менеджеры обсуждают проблемы, это скрытое беспокойство может легко привести к путанице, разочарованию и конфликту.

Объект состоял из 6 подвальных этажей и 50 этажей над землей.

Начальная часть строительных работ включала в себя укладку перекрытий и колонн для каждого этажа, чтобы завершить каркас здания. Когда консультанты появились на стройплощадке, команда уже завершила первые 2 подвальных этажа. На возведение каждого уровня площадью около 50 000 м2 перекрытий и 112 колонн ушло более 30 дней, и при таких темпах была значительная задержка. Подозревалось, что это приведет к применению пункта о штрафных санкциях за просрочку. Руководство клиента надеялось, что Lean поможет изменить ситуацию.

Сначала консультантам пришлось смириться с уникальной природой строительства зданий. Материалы транспортируются к месту использования, но изделие собирается на месте и остается там. Следовательно, им нужно было пересмотреть подход к потоку с точки зрения деятельности, а не материала, чтобы сократить время выполнения заказа. Это означало, что люди, машины, материалы и вспомогательные средства должны были перемещаться (a это мuda) туда, куда требуется, чтобы поддерживать поток работ.

Как только консультанты получила эту ясность, первое, что они сделали, - это наблюдали, анализировали и выявляли периоды “ожидания” или время, в течение которого на стройке не проводилось никаких работ. Затем команда работала над улучшением процессов, выявленных в результате этих наблюдений. Ключевым изменением было изменение последовательности работы бригад, поскольку крепление каркаса, установка опалубки и заливка бетона выполнялись разными бригадами. Благодаря синхронизации работы этих бригад и обеспечению доступности всех материалов на месте, ход работ улучшился настолько, что следующий этаж был завершен за 20 дней, а следующий за ним - всего за 12 дней😎!

Треугольники пиццы - обязательное блюдо на шведском столе в ресторане отеля; пицца присутствует в меню все семь дней недели. Треугольник холодной пиццы - это категорическое “Нет! Нет!” для клиентов, и, следовательно, время приготовления имеет важное значение. Слишком рано, и пицца черствеет. Несвоевременное приготовление означает, что клиенты вынуждены ждать и недовольны. Чтобы решить эти проблемы, был разработан механизм вытягивания на основе FIFO для управления процессом приготовления и доставки пиццы.

Поставили две духовки— первая используется для предварительной выпечки, а вторая - для финишной обработки. В каждой духовке можно разместить по 2 пиццы бок о бок и обеспечить одинаковое качество. Следовательно, была внедрена простая система вытягивания с фиксированным количеством 2 пиццы, чтобы гарантировать отсутствие излишков НЗП или готовой пиццы, тем самым снижая колебания качества / потерь.

По мере того как пицца будет нарезана треугольниками, две свежеиспеченные пиццы с тарелки 2 вынимаются, нарезаются и выкладываются на прилавок. Пустые лотки тарелки 2 теперь заполняются двумя пиццами с тарелки 1 (предварительная выпечка), которые, в свою очередь, достают пиццу из секции приготовления и подают сигнал помощнику шеф-повара приготовить еще две пиццы (основа + начинка). Если при доставке нарезанной пиццы возникает какая-либо задержка, духовки переключаются в режим поддержания температуры. Lean-пицца теперь всегда тёплая и не чёрствая😎.

В ресторане "шведский стол" одной из проблемных точек, наблюдаемых с точки зрения клиентов, была нехватка суповых тарелок во время обеденного перерыва. Тарелки хранились на полках у стойки "шведский стол". У стойки гости берут и наполняют тарелки, которые после использования нужно собрать, вымыть, высушить и поставить обратно на эти полки. Гостей часто видели стоящими у стойки буфета за чистыми тарелками и разговаривающими с персоналом. Эти тарелки затем доставлялись из зоны мойки в спешке, когда персонал совершает несколько забегов, чтобы принести тарелки по мере необходимости. Даже запланированное пополнение запасов часто мешало гостю забрать еду со стойки буфета, поскольку официанту требовалось время, чтобы взять чистые тарелки со своего подноса и аккуратно расставить их стопкой на стойке. Таким образом можно было сложить максимум 64 тарелки.

Этот процесс был заменен системой выдвижения лотков по типу “двух стоек-контейнеров”. Были приобретены новые лотки, каждый из которых вмещал 24 тарелки в один слой. На прилавке можно было разместить четыре таких лотка в двух прорезях по два лотка (один над другим) в каждом. Когда поднос пустел, официант относил его в зону мойки, и этот пустой поднос подавал сигнал персоналу подсобного помещения наполнить поднос чистыми тарелками. Как только одно место пустело, официант приносил наполненные подносы и ставил их в это место. Тем временем гости продолжали бы брать тарелки из другого контейнера.

Это пополнение на основе вытягивания также сэкономило время, поскольку при этом новом методе пополнение лотка занимало всего 30 секунд по сравнению с почти 5 минутами, затрачиваемыми ранее на укладку тарелок на прилавок😎.

Кобецу кайдзен - японский термин, обозначающий целенаправленное улучшение. Нацелен на нулевые потери, возникающие при незначительных остановках, измерениях и корректировках. Основное внимание в нём уделяется нулевым дефектам и неизбежным простоям. Это позволяет снизить производственные затраты.

Существует 5 шагов к кобецу кайдзен:

1. Применяйте концепцию нулевых потерь в каждой сфере деятельности.

2. Неустанное стремление к достижению целевых показателей по снижению затрат во всех областях потока создания ценности.

3. Неустанное стремление к повышению общей эффективности оборудования производственной системы.

4. Широкое использование анализа профилактического обслуживания для устранения потерь.

5. Сосредоточьтесь на простоте управления операторами.

Слово это модное, поэтому каждый понимает его кто во что горазд. Российские коучи считают, что это «процесс управления развитием компании, направленный на повышение устойчивости и адаптивности бизнеса.» Далее они упоминают «новые земли», «новые горизонты», воду и т.д. С таким подходом уместно вспомнить Козьму Пруткова:

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы; но потому, что сии вещи не входят в круг наших понятий.

На самом деле, стратегирование охватывает процессы, с помощью которых стратегия разрабатывается, поддерживается, обновляется и выполняется. Однако в литературе не существует чёткого и общепризнанного определения стратегирования (поэтому и появляются «новые горизонты», «новые земли», вода😎…). Стратегирование фокусируется на том, что, когда, как и почему необходимо предпринять для разработки и реализации стратегии. Оно демонстрирует то, как стратегии разворачиваются с течением времени: как стратегии разрабатываются, реализуются, воспроизводятся и трансформируются в непрерывном процессе. Кроме того, стратегирование включает в себя деятельность на микроуровне, посредством которой члены организации разрабатывают и реализуют стратегии, используя как неформальные, так и формальные средства.

В литературе большинство трудов посвящено стратегии, т.е. "знаю что", в то время как трудов по стратегированию, т.е. "знаю как", "знаю когда" и "знаю где" крайне мало.