Про 7 видов потерь в Lean многие знают. Мы поговорим о других потерях. Есть 7 потерь, которые руководство не признает и не решает должным образом. Это:

1. Потеря более низкого использования почасовой базовой способности по сравнению со стандартным временем. Как вы измеряете и оцениваете производительность работников? Существуют мировые стандарты для работ в отраслях. Очень часто производительность отличается более чем на 20% со стандартами работы, чем без них. Как свидетельствует надлежащее внедрение нормированного рабочего времени и измерение производительности работников в Японии, повышение производительности неизменно составляет почти 200% по сравнению с результатами без стандартов или системы контроля.

2.Потеря используемых производственных площадей. Сколько должно быть площадей для рабочих зон, станков, проходов, складских помещений и других целей? Гораздо более желательно, чтобы в производственной системе были зоны, предназначенные для производства, а не для хранения. Затраты на строительство, как правило, высоки, поэтому создание резервных площадей эффективно не только с инвестиционной точки зрения, но и для повышения производительности труда.

3.Потеря меньшего использования возможных рабочих часов смены. Как вы измеряете правильное использование часов смены? Правильно ли, что измерение, при котором часы смены минус нерабочие часы, основано на заявленном времени простоя? Нет, потому что разница в использовании между этим расчетом результатов и расчетными результатами временной стоимости стандартного времени, которое представляет собой теоретическое рабочее время для производства отчетных продуктов, составляет 20–30 %.

4.Потеря из-за более низкой загрузки машин и/или оборудования в пределах разумных возможностей. Это очень похоже на точку зрения, приведенную выше, но количество смен в сочетании с полной занятостью машин без перерыва (даже операторов) включает время настройки/переналадки, короткий перерыв на обед, перекуры и т.д. Теоретический максимальный уровень использования в течение 24 часов составляет 100%.

5.Потеря разницы между производством и отгрузкой. Как насчет относительной стоимости производства и отгрузки? Это легко измерить, если вы можете составить “накопленные графики”, которые равны накоплению производства и отгрузки в строке Y и дней производства в строке X. Разница в производстве и отгрузке по вертикали указывается в уровне запасов, а по горизонтали - во времени выполнения заказа.

6.Потеря нецелевых инвестиций. Это норма прибыли, потраченная на инвестиции, распределение средств для акционеров и сотрудников. Инновации продуктов и/или процессов развиваются за счет адекватных инвестиций. Использование старых машин или оборудования, которые изношены, может показаться мерой экономии, но этот шаг может привести к потере времени на обработку. Скорость внедрения инноваций сегодня высока. Разработка конкретного плана идеальных производственных систем возможна при наличии определенных инвестиций в новые машины или оборудование.

7.Потери управления, не повышающие прибыль. Измеряете ли вы прибыль каждый месяц? Является ли результат ключевым показателем или индексом корпоративной эффективности? Это наиболее важный аспект потерь, который часто не осознается высшим и средним руководством. Ничего не происходит без заинтересованности руководства или оценки.

Эти потери - не просто растрата. Поскольку руководство не понимает и не внедряет существующие практики, никто не осознает, какие у них потери. Неизвестные проблемы не выявляются; следовательно, их нельзя улучшить. Если хотите успешно выявлять такие проблемы и повышать прибыль, то обращайтесь к нам😎.

Оцените свою способность мыслить стратегически, ответив на следующие утверждения, отметив вариант, наиболее близкий к вашему опыту. Будьте максимально честны: если ваш ответ “никогда”, обведите кружком вариант 1; если «периодически», то 2; если «часто», то 3; если “всегда”, обведите кружком вариант 4 и т. д. Сложите свои оценки и обратитесь к анализу, чтобы увидеть, насколько хорошо вы набрали. Используйте свои ответы, чтобы определить области, которые больше всего нуждаются в улучшении.

1. Я знаю, каков мой план на следующие два года.
2. У меня есть необходимая исходная информация для принятия решений.
3. Я обсуждаю с людьми, вовлеченными в мою стратегию, их роли и обязанности.
4. Я обсуждаю свою стратегию со всеми вовлеченными людьми.
5. Я регулярно провожу совещания по планированию команды.
6. Я уверен, что опережаю конкурентов.
7. Я способен точно прогнозировать требования моих клиентов.
8. Я знаю, как извлечь максимум пользы из новых технологий.
9. Я могу сформулировать актуальные критерии покупки моих клиентов.
10. Я знаю содержание веб-сайтов моих конкурентов.
11. Я регулярно обсуждаю внутренние бизнес-процессы со своей командой.
12. Я использую SWOT-анализ на ежедневной основе.
13. Я осознаю свое конкурентное преимущество.
14. Я консультируюсь по стратегии с другими руководителями команд.
15. Я обсуждаю изменения в своей стратегии со своими клиентами и поставщиками.
16. Я использую шаблон бизнес-кейса, чтобы проверить, соответствуют ли новые идеи моей стратегии.
17. Я слежу за тем, чтобы члены моей команды знали критерии принятия новых идей.
18. Я слежу за тем, чтобы моя команда всегда действовала в рамках стратегии.
19. Я определил соответствующие приоритеты для рынков сбыта продукции.
20. Я вкладываю ресурсы в новые рынки с потенциальной, но небольшой краткосрочной прибылью.
21. Я знаю, каковы мои расходы по сравнению с бюджетом.
22. Я знаю, каковы мои фактические продажи по сравнению с целевыми.
23. Я точно знаю, где моей команде необходимо улучшить свои навыки.
24. Я слежу за тем, чтобы члены команды серьезно относились к проектам изменений.
25. У меня есть документированный и актуальный стратегический план.
26. Я знаю, какие угрозы существуют для достижения моих целей.
27. Я слежу за тем, чтобы все, кому необходимо знать о моей стратегии, были о ней в курсе.
28. Я знаю, что члены моей команды считают свои цели разумными, но сложными.
29. Я регулярно пересматриваю и обновляю свой план.
30. При подготовке своих отчетов я применяю общекорпоративные стандарты.
31. Я требую, чтобы на совещаниях по обзору присутствовали только те, кому это необходимо.
32. Я слежу за тем, чтобы моя собственная стратегия соответствовала стратегиям моих коллег.

32-64 балла: Вы действуете реактивно и не тратите достаточно времени на стратегическое мышление.

65-95 баллов: Вы мыслите стратегически, но вам следует обратить внимание на некоторые слабые места.

96-128 баллов: Вы хороший стратегический мыслитель, но не успокаивайтесь на достигнутом.

Идею взяли у египетского профессора, а тот, в свою очередь, научился этому у Фудзио Тё.

Когда идёшь в gemba, то вооружись этими тремя видами оружия:

1. Наблюдение («иди и смотри»). Ты идёшь в gemba, чтобы узнать о нём больше.
2. Вопросы. Задавайте вопросы начинающиеся с «почему».
3. Уважение. Вы должны поддерживать сотрудников, а не ходить в gemba, чтобы критиковать и замечать ошибки.

Греческий философ Сократ был знаменит тем, что задавал вопросы. Он знал, что вам не обязательно знать все ответы, просто надо знать, как задавать вопросы таким образом, чтобы помочь другим людям учиться (или осознать, как много они знают).

Вы можете использовать сократический метод, задавая вопросы:

1. Чтобы выяснить, что ваш сотрудник уже знает.

2. Чтобы дать ему понять, что он уже знает.

3. Чтобы определить, что еще ему нужно знать.

Ваши вопросы помогут ему учиться, почувствовать удовлетворение от того, как много он знает и развивать больше уверенности в себе. Это поможет вам стать эффективным наставником.

Пример: “Сергей, ты указал на эти проблемы. Как мы с тобой можем выяснить, какая часть процесса их вызывает?”

Что сократический метод напоминает? Правильно, Тойота-ката, описанную в книге Майка Ротера.

Как всё это объединить?

Мозговой штурм—быстрый способ генерировать большое количество идей. Руководитель мозгового штурма запрашивает идеи по определенной теме и записывает все идеи без каких-либо суждений.

Выравнивание на английском языке leveling. Level—уровень.

В мозговом штурме идеи можно разбить на 3 уровня:

1. Идеи, которые могут быть реализованы или протестированы сразу.
2. Идеи, которые нуждаются в одобрении вышестоящего руководства.
3. Идеи, для которых нужно собрать дополнительную информацию.

Эти же уровни можно использовать и для классификации предложений в системе подачи предложений.

Вы когда-нибудь приходили в сервисную компанию, чтобы починить свой сломанный смартфон? Вас “вытягивают”, чтобы решить вашу проблему.

Что произойдет, если сотрудник сервисной компании начнёт пытаться продать вам новый телефон, дорогую гарантию или целый набор аксессуаров? Ничто из этого не исправит ваш смартфон. Это ”выталкивание“. Именно такой ”толчок“ может ощущаться на рабочем месте, когда менеджер говорит: “вовлекайтесь”, “работайте в команде” или “будьте более вовлеченными”. Сотрудники зададутся вопросом:

“Быть более вовлечёнными во ЧТО?”

Эффективный Lean-руководитель позволит проекту «вытянуть» в него других, когда он может показать им, как их работа над проектом облегчит их труд, порадует клиентов или превзойдет конкурентов.