Всё, чего вы хотите в жизни, уже есть в этом мире, и оно либо контролируется, либо принадлежит кому-то другому. В каменном веке племя пещерных людей вступало в войну с соседним племенем, убивало их и крало все, что им было нужно, — ресурсы, землю и женщин. В современном мире больше не считается социально приемлемым убивать, развязывать войны, грабить и красть. Вместо этого мы должны договариваться и строить стратегии, чтобы получить то, что хотим.

Человеческий мозг на самом деле - это не просто один мозг; это три мозга, расположенные друг над другом, с самым примитивным мозгом в основе, который отвечает за принятие решений.

Мыслящий мозг — неокортекс

Самый высокий, наиболее развитый мозг - это тонкий слой серого вещества в верхней части мозга, называемый неокортексом. Неокортекс - это мыслящий мозг и та часть мозга, которую мы прославляем и которой поклоняемся с помощью искусства, музыки, поэзии, науки и математики. Неокортекс - это мыслящий мозг, который позволяет нам создавать, по словам Платона, истину, добро и красоту, а также часть мозга, которая создает ложь и изобретательные способы причинять боль, убивать, обманывать других людей.

Эмоциональный мозг — мозг млекопитающих

Под неокортексом находится мозг млекопитающих, который менее развит, чем кора головного мозга. Мозг млекопитающих - это средний мозг, и он заставляет нас собираться в группы и замирать. После того как динозавры были уничтожены, млекопитающие доминировали на земле благодаря своей теплой крови, которая позволяла им переживите ледниковый период и формировать племена. Мозг млекопитающих отвечает за то, что овцы собираются в стадо для защиты, или за то, что сотни быков в панике бегут со скалы и разбиваются насмерть. Мозг млекопитающих - это та часть мозга, которая заставляет людей стремиться вписаться в общество и стать частью племени. Это та часть мозга, которая заставляет инвесторов продавать свои акции по рекордно низкой цене, когда рынок рушится.

Мозг рептилии — мозг, отвечающий за принятие решений

Под мозгом млекопитающего находится мозг рептилии. Мозг рептилии является основой человеческого мозга, и он отвечает только за самосохранение и выживание. Мозг рептилии - это та часть мозга, которая поддерживает в вас жизнь на ежедневной основе. Она позволяет вам дышать, есть, спать, переваривать пищу, заниматься сексом и выполнять основные функции организма. Мозг рептилии - самый важный из трех человеческих мозгов, потому что все решения должны проходить через мозг рептилии, чтобы тело могло их выполнять.

Поскольку все человеческие решения и мысли должны проходить через мозг рептилии, чтобы тело могло привести их в действие, человек всегда находится на каком-то уровне рептилии. Он стремится к самосохранению; в первую очередь он заботится о своих потребностях. Он хочет защитить свои ресурсы и передать свои гены для выживания своего потомства. Независимо от того, что человек говорит вам о своих мотивах и намерениях, независимо от того, насколько благожелательны или прекрасны его идеи, миссия или предназначение, за красотой всегда скрывается мозг рептилии. Независимо от того, что человек называет своей мотивацией, в конечном счете его рептильный мозг защищает его самого и его интересы — не обязательно ваши!

Означает ли это, что все люди плохие? Вовсе нет, в человеческой природе есть красота, любовь, сострадание, наука, духовность и множество других положительных сторон человечества. Однако для того, чтобы вы получили то, что хотите, мы должны понимать, что за красотой скрывается чудовище. Чудовище - это природа человека и мозг рептилии. Когда мы откинем тонкую завесу цивилизации и тонкий налет красоты, мы увидим нечеловеческую сторону человеческой натуры.

Любой человек может говорить красивые вещи, но, в конечном счете, когда мы наблюдаем, как он действует, мы понимаем, соответствуют ли его действия его красивым словам. Язык человека при помощи своего неокортекса нарисует в вашем сознании красивую ложь, в то время как мозг рептилии покажет вам уродливую правду.

Стратегия-это про принятие решений. У стратега рептильный мозг более развит, чем у среднестатистического человека. Поэтому, он принимает лучшие решения, чем среднестатистический человек😎.

Философия «бережливого производства» (Lean) по сравнению с первоначальной TPS (Toyota Production System) упрощена и обычно “продаётся” как сокращение потерь. В этом нет ничего плохого, но целью TPS является другое, а сокращение потерь является естественным побочным продуктом при правильном применении TPS. Действительно, Toyota разработала именно те концепции и методы, которые необходимы для ограничения или, что еще лучше, для предотвращения производства потерь в условиях нехватки ресурсов.

Как следует из аббревиатуры TPS, основное внимание уделяется производственной системе. Это новый способ производства, позволяющий максимально увеличить производительность сборочных операций с гарантированным качеством продукции. Система TPS была разработана не на основе применения теории производства, но путем внимательного наблюдения и оценки того, как наилучшим образом устранить любые потери и оптимизировать производительность процесса (учимся на практике, т.е. наблюдая и совершенствуясь). Интересно, что Toyota устраняет Muda не как таковую, а путем устранения Mura, то есть сглаживания неровностей. Помимо базовых инструментов (SMED - замена штампа за одну минуту или Heijunka-выравнивание) для создания четкого производственного графика, а также простой технологии управления запуском производства (Kanban), в TPS также используется подход непрерывного совершенствования (цикл PDCA Деминга, переведенный в кайдзен). Стремление к совершенству за счет использования “скрытых” знаний операторов на уровне цехов, где осуществляется производство (Gemba), уже очень рано было скопировано западными компаниями, создавшими систему "ящик предложений". Это была первая робкая попытка внедрить процесс непрерывного совершенствования, однако она была далека от того, как это задумывалось японским подходом кайдзен. Кстати, в России многие “профессионалы” до сих пор считают, что подход кайдзен соответствует «ящику предложений». Конечной целью TPS было JIT-производство без потерь.

В итоге на разработку того, что сегодня называется TPS, ушло три десятилетия, и система продолжает совершенствоваться, принимая во внимание современный технический прогресс в области автоматизации.

Как следует оценивать действующую или предлагаемую стратегию? Как мы узнаем, что одна стратегия лучше другой? Можно регулярно задавать ряд важных вопросов. Как уже очевидно, безошибочных показателей не существует. С практикой они приведут к надежному интуитивному распознаванию.

1. Можно ли идентифицировать стратегию и была ли она четко изложена на словах или на практике?

2. Является ли стратегия в некотором роде уникальной?

3. В полной ли мере стратегия использует возможности внутренней и внешней среды?

4. Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам, как существующим, так и прогнозируемым?

5. Согласованы ли основные положения стратегии с внутренними аспектами?

6. Возможен ли выбранный уровень риска с экономической и личной точек зрения?

7. Соответствует ли стратегия личным ценностям и устремлениям ключевых менеджеров?

8. Соответствует ли стратегия желаемому уровню вклада в общество?

9. Является ли стратегия явным стимулом для усилий и приверженности организации?

10. Есть ли первые признаки того, что рынки и их сегменты реагируют на стратегию?

Мы не можем ожидать, что простые тесты на надежность позволят получить полную оценку. Но аналитический анализ стратегии любой компании в соответствии с несколькими предложенными здесь критериями даст более чем достаточно поводов для размышлений любому, кто интересуется качеством управления организацией.

Что-то глубоко внутри почти каждого человека подсказывает нам, что совершенствоваться - это хорошо. Лучше двигаться вперед, чем назад. Лучше двигаться быстрее, чем медленнее. Личный вклад в неустанное стремление к совершенству - это, пожалуй, самое волнующее, что может случиться с человеком, за которым следует признание этого вклада.

Основная идея «бережливого производства» заключается в максимизации потребительской ценности при минимизации отходов, что позволяет достичь совершенства производства за счет создания большей ценности при меньших затратах ресурсов.

Благодаря устранению потерь на протяжении всего производственного процесса, а не в отдельных точках, компании могут создавать процессы, требующие меньше человеческих усилий, меньше места, меньше капитала и времени для производства продукции более высокого качества и с меньшими затратами, чем при использовании традиционных бизнес-систем.

Давайте начнем с определения того, что такое потери с точки зрения Lean:

“любая деятельность, которая не повышает ценность продукта или услуги”.

Деятельность считается не приносящей пользы клиенту, если клиент не готов платить за нее больше.

Когда вы сопоставите свои процессы, вы поймете, какие действия повышают ценность конечного продукта, а какие - нет. По сути, действия, повышающие ценность, способствуют переходу продукта из исходного состояния в готовое в кратчайшие сроки и с минимальными затратами.

Чтобы какое-либо действие можно было рассматривать как добавляющее ценность, оно должно соответствовать следующим трём критериям:

1. Оно продвигает продукт по цепочке и помогает ему приблизиться к завершению на один шаг.
2. Это действие, за которое клиент действительно был бы готов заплатить.
3. Действие должно быть выполнено правильно с первого раза. Другими словами, оно не требует никаких переделок, и ни вам, ни заказчику не нужно тратить дополнительные ресурсы, чтобы сделать его лучше.

Согласно определению, потери в Lean могут рассматриваться как препятствие, которое будет ограничивать нас в развитии бизнеса, если их не свести к минимуму или даже не устранить.

Компоненты деятельности или работы в целом состоят из 3 типов:

• Действия, которые повышают ценность продукта или услуги с точки зрения клиента
• Косвенные действия – они не повышают ценность продукта, но необходимы
• Действия, которые не повышают ценность, более известны как потери

Цель состоит в том, чтобы максимально увеличить время, затрачиваемое на создание ценности, путем минимизации или устранения ненужных действий. Это четкое определение потерь является ключевым моментом, который отличает деятельность, создающую ценность, от деятельности, не создающей ценности.

Те виды деятельности, которые не приносят пользы, являются потерями. Ключевой момент заключается в том, чтобы распознать их, понять их причины, измерить или оценить размер этих отходов и оценить влияние мероприятий по улучшению. С этого момента начинается этап улучшения: сокращение потерь.

Когда спрашиваешь заказчика, что они продают, они обычно описывают свой продукт или услугу и как они работают. Это хорошее начало и объясняет средства достижения цели, но меня гораздо больше интересует конечный результат. Что вы на самом деле продаете?

"Пять почему" - это методика решения проблем, разработанная в качестве ключевого компонента производственной системы Toyota и широко используемая в бережливом мышлении и производстве (Lean). Эта методика предполагает пятикратный вопрос “почему?”, чтобы выявить основную причину проблемы, а не сосредотачиваться на симптомах или неотложных проблемах. Углубляясь в проблему, метод "Пяти почему" помогает выявить первопричину и разработать более эффективные и долговременные решения.

Метод " Пять почему " полезен не только для устранения неполадок на производстве и в технической сфере. Он помогает понять причины большинства человеческих поступков. Например:

1.Зачем вам нужны деньги? Потому что я хочу Mercedes-Benz S-класса.

2.Почему вы хотите Mercedes-Benz S-класса? Потому что я давно хотел такой автомобиль.

3.Почему вы давно хотели такой автомобиль? Потому что вождение такого автомобиля свидетельствует об успехе и богатстве.

4.Почему вы хотите продемонстрировать свой успех и богатство? Потому что, демонстрируя это, я заслужу уважение и восхищение окружающих.

5.Почему вы хотите уважения и восхищения от других? Потому что это повысит мой статус среди коллег.

Я не думаю, что в «Пяти почему» есть что-то волшебное, но использование итеративной техники вопросов приближает вас к реальной сути дела. Когда я спрашиваю: «Что вы на самом деле продаете?» это может занять несколько итераций опроса, но в конечном итоге мы придем к одному или нескольким из следующих семи вещей:

1. Деньги и богатство.

2. Время и удобство.

3. Секс и спаривание.

4. Статус, известность и одобрение.

5. Безопасность, душевное спокойствие и основные потребности.

6. Досуг, развлечения и игры.

7. Свобода.

Эти семь основных благ - единственные вещи, которые люди действительно покупают или продают. Они определяют все поведение человека.

Чтобы определить, что движет покупательским поведением, не обращайте внимания на то, что люди говорят о своих желаниях, но уделяйте пристальное внимание тому, что они делают на самом деле. Правдивость в маркетинге определяется не тем, как люди говорят, а тем, как они используют свои кошельки.

Опытный и творчески подходящий к делу консультант по управлению с помощью Lean может «закрыть» проблемы собственнику в 6 пунктах из 7, указанных выше😎.

Побывал в числе избранных на встрече с историком А.И.Фурсовым. Он представлял свою новую книгу «Лица. Знаки. Системы». Это была третья книга в задуманной им серии из пяти.
Андрей Ильич озвучил известную мудрость, которая почему-то не известна многим директорам по развитию (как неизвестна и сущность развития):
     Пока ты не вскрыл противоречия системы-ты ничего не знаешь о природе системы.
     А снятие противоречий, как рассуждал один известный человек, и есть развитие.
    С позиций теории систем определение стратегии можно записать так:
     Стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемой системе из исходной.
     В другой своей книге А.И.Фурсов вводит такое понятие, как когнитивный спецназ, применительно к государственному управлению. Задача этого спецназа—обеспечить «зловещее интеллектуальное превосходство над противником».
     В каждой компании должен быть свой когнитивный спецназ, который подчиняться должен директору по развитию. Создаст его сам директор по развитию или это будет решение собственника или генерального директора, на мой взгляд, не существенно. Но появиться он должен. Особенно в такое лихое время.
     С января будущего года вводится новая прогрессивная шкала налогообложения для граждан и организаций. Налог на прибыль для организаций возрастёт на 5%. В абсолютном выражении рост составит 25% по сравнению с предыдущей ставкой. Тут же провели опрос собственников бизнеса, где все из опрошенных заявили, что переложат повышенный налог на плечи потребителей, т.е. граждан. Бизнесы этих собственников с подобным мышлением и будут первыми кандидатами на вылет с рынка.
     Чтобы не вылететь с рынка надо мыслить по-иному, создать свой когнитивный спецназ в компании и с помощью его обеспечить зловещее превосходство на рынке. И сделать это надо за оставшиеся месяцы до января следующего года.
     Встреча же с А.И. Фурсовым закончилась сессией автографов с пожеланиями. У Андрея Ильича есть хорошая традиция: во время подписи он спрашивает кто ты, чем занимаешься и даёт ценные советы-наставления и пожелания. Мои на фото+получил ещё устно.