Пока российский Lean пребывает в застое благодаря выбору «грамотной методологии» применения в масштабе страны, «загнивающий» Запад (будь он неладен) идёт вперёд. Там появилась потоковая инженерия.

Исходя из необходимости обеспечения эффективных коллективных действий были разработаны методы составления карт, которые помогут командам прийти к общей ясности. Поточная инженерия воплощает эти действия в виде структурированного набора упражнений по визуальному отображению, которые позволяют получить представление и объединить усилия группы сотрудников.

Проектирование потоков основано на преимуществах картографирования, которые выходят за рамки вовлеченности, согласования и целенаправленности. Это позволяет осуществлять эффективные коллективные действия.

Потоковая инженерия позволяет определять ценность, связывая контекст текущего состояния с ясным целевым результатом. Она связывает этот результат с конкретными выгодами для клиентов и заинтересованных сторон. Она сохраняет эту ценность в качестве своеобразной Полярной звезды, чтобы участники могли принимать оптимальные решения о том, что поможет повысить ценность их усилий.

Потоковая инженерия позволяет нам создавать ясность, облегчая участникам связывание точек от усилий, действий и улучшений к наиболее важному фокусу для организации. Основываясь на более полном и целостном представлении о системе работы, каждый может понять свое место в улучшении системы. Минимальный дизайн повышает ясность, избегая множества менее ценного контекста и шума.

Наконец, потоковая инженерия позволяет нам не только выявлять ограничения, в наибольшей степени влияющие на ход работы, но и выстраивать отношения, которые разблокируют диалоговый и информационный поток между заинтересованными сторонами и участниками проекта. Ориентируя всех на один целевой результат, один поток и одно ограничение, все могут двигаться вперёд вместе, а не против друг друга. Лаконичный формат помогает командам отвлечься от повседневных забот и обрести ясность, чтобы они могли вернуться к повседневной работе с новыми силами, осознанностью и сосредоточенностью.

5 ключевых технологических карт потока, позволяющие достичь 3 цели (ценность, ясность и последовательность):

1. Карта результатов: для определения вашего целевого результата.

2. Карта текущего состояния потока создания ценности: для выявления текущего состояния и ограничений вашего рабочего процесса.

3. Карта зависимостей: для выявления зависимостей путем изучения ограничений.

4. Карта будущего состояния потока создания ценности: для определения будущего состояния потока.

5. Дорожная карта потока: для объединения информации, действий и ответственности в дорожную карту улучшений.

Традиционный вариант КПСЦ (фото), конечно, годный, но мир меняется. Необходимо его догонять, разрабатывая и применяя новые инструменты😎.

Посмотрел фильм Нефариус 2023 г. Само по себе произведение философско-эзотерически-психологическое с примерами стратегического мышления. Подойдёт как пособие по ведению переговоров. Ведь действие фильма практически не выходит из стен тюремной переговорной. Хорошо описывает суть переговоров этот диалог:

-Не знал, что у нас поединок.

-Вот поэтому проигрываешь.

Переговоры представляют собой поединок, где каждый из участников стремится навязать свою волю другому. Как завещал ещё Сунь-Цзы. Большинство же современных участников переговоров относится к ним как к обычной беседе, потому и проигрывают.

У такого проигрышного подхода существуют следующие этапы:

1. Искушение.
2. Заражение.
3. Одержимость.
4. Подчинение чужой воле.

Если хотите выигрывать переговоры, то необходимо знать эти этапы и уметь работать на каждом из них нужным образом.

С философской точки зрения данные этапы объясняют зарождение зла. Зло начинается не с абстрактного Ивана Ивановича или Петра Петровича. Зло начинается с самого себя и потакания своим слабостям. Тут уж вспоминается Глеб Жеглов из «Место встречи изменить нельзя» с его:

Прожил ты свои тридцать лет и всё время что-то жрал, вон, крепко пил, сладко спал…

Несколько раз поддавшись искушениям и лишь единожды отказавшись человек разлагается. Так работает процесс подчинения чужой воле. При этом человек сам этого не видит и Нефариус это чётко подмечает:

Прямо на ваших глазах распространялось зло, но никто даже не почесался. Постепенно, с помощью фильмов и ваших СМИ мы изменили вас, ваши чувства и мировоззрение и теперь вы не видите зла даже когда оно перед носом. Не только не видите, но и не чувствуете, когда творите его.

Чтобы не творить зла надо знать себя. Об этом говорили и Семь мудрецов Древней Греции, те же Сократ и Сунь-Цзы.Познай себя и не проиграешь жизнь😎.

Если вернуться к процессу переговоров, то опытные переговорщики знают точный момент вывода на следующий этап из списка выше и умело этим управляют. Оппонентом управляют так, что он даже не подозревает об этом. Об этом говорит следующая фраза из фильма:

-Ладно, но в таком случае и с моей стороны будет условие.

-А вот это уже разговор, Джеймс.

Джеймс вообще не собирался вести переговоры. Он приехал в тюрьму дать заключение о вменяемости заключённого. И вот он уже не заметил, как подчинился чужой воле, согласившись на условие Нефариуса.

Тем, кто ведёт переговоры и занимается стратегической деятельностью, фильм будет полезен.

Иногда умным людям трудно поверить в то, что для остальных очевидно.

Нефариус

По курсу статистики все сталкивались с так называемым критерием Фишера (F-критерий). Назван он в честь известного английского статистика Роналда Фишера. Также он занимался исследованиями и в биологии. В Data Science есть популярный набор данных (dataset) Ирисы Фишера. Есть он и в Matlab, Python и R.

В своих исследованиях Фишер заметил, что любая биологическая система сталкивается с проблемой выбора между настоящим и будущим. Причём, уверенность в настоящем была выше, чем в будущем. В своей теореме естественного отбора он говорил о том, что организм, наиболее приспособившийся в текущих условиях, как правило, сложнее адаптируется к неизвестным условиям будущего. Это справедливо при взаимодействии людей друг с другом и с машинами как в небольших коллективах, так и в крупных организациях.

Из этой теоремы можно сделать следующий вывод:

Чем лучше вы приспособлены к существующим условиям, тем сложнее вам будет адаптироваться к изменениям в будущем.

Похоже, японцы со своим подходом к непрерывному совершенству (кайдзен) первыми осознали смысл теоремы Фишера применительно к организациям😎.

Способов поиска идей не существует, но для их поиска используются две категории принципов. Это принципы совершенствования и принципы экономии движения.

Задавайте вопросы методом 5W1H (он же метод Киплинга) о содержании текущей работы, которые были изучены в качестве актуальных методов. Описание функции помогает найти новые методы, соответствующие её функциям. Практический подход к этому методу опроса заключается в том, чтобы начать с самого начала и последовательно продвигаться по списку. Вот почему на первом этапе работы над улучшением необходимо задать вопрос “почему актуально то, что”. Затем, после того, как вы найдёте ответ на этот вопрос, вы должны спросить себя, устраняет ли ответ “что”, и если да, то что произойдет?

Второй шаг - поиск идей комбинирования и/или перегруппировки относительно того, где, кто и когда и почему. Идеи комбинирования и перегруппировки не могут исключить функции или методы, но может произойти частичное исключение.

Последний шаг - это упрощение существующего метода. Механизация, автоматизация и цифровизация относятся к упрощению, но это требует затрат. Вот почему идеи усовершенствований, основанные на упрощении, можно отнести к самому низкому классу идей (а вы всё цифровизация, да цифровизация😎…). Идеи устранения обычно не требуют затрат, в отличие от идей упрощения.

Ещё одним средством поиска идей является использование принципов экономии движения:

1. Обе руки должны начинать и завершать свои движения одновременно.

2. Обе руки не должны бездействовать одновременно, за исключением периодов отдыха.

3. Движения рук должны выполняться в противоположных и симметричных направлениях и должны выполняться одновременно.

4. Движения рук и тела должны быть сведены к самому низкому уровню, при котором возможно удовлетворительное выполнение работы.

5. Для оказания помощи сотруднику, где это возможно, следует использовать инерцию, и её следует свести к минимуму, если её необходимо преодолевать мышечными усилиями.

6. Плавные непрерывные изогнутые движения рук предпочтительнее прямолинейных движений, связанных с внезапными и резкими изменениями направления.

7. Баллистические движения выполняются быстрее, легче и точнее, чем ограниченные (гибкие) или “контролируемые” движения.

8. Работа должна быть организована таким образом, чтобы по возможности поддерживать лёгкий и естественный ритм.

Человека, который способен помнить принципы, задавать вопросы и находить эффективные решения, называют человеком, мыслящим в движении.

Многие руководители высшего звена используют интересную парадигму, подходя к совершенствованию: сделайте это идеально с первого раза и получите полный результат. Это своего рода масштабный подход к совершенствованию. Однако в Lean есть понимание того, что вы не можете увидеть все потери при первом взгляде на поток создания ценности. После того как вы проведете свой первый полный цикл улучшения потока создания ценности — скажем, после 18 месяцев напряжённой работы, изучения каждого рабочего процесса в вашем потоке создания ценности и внесения ключевых улучшений, описанных в первоначальном плане работы, — настанет время начать всё сначала.

Вы увидите, что первый этап совершенствования потока создания ценности действительно привёл к значительному улучшению. Но произошло ещё кое-что очень интересное. Эти улучшения также позволили выявить следующий уровень потерь. Таким образом, если вы начнёте всё сначала и шаг за шагом заново задокументируете свой новый улучшенный поток создания ценности, вы сможете перейти ко второму этапу. Новый план улучшения потока создания ценности, как правило, устраняет половину оставшихся потерь и увеличивает время, затрачиваемое на создание ценности.

Чтобы стать «бережливым», нужно делать это много раз, а не один раз. Хорошее практическое правило заключается в том, что, планируя, изучайте каждый поток создания ценности и каждый рабочий процесс не менее 5 раз, прежде чем решите, что вы становитесь бережливым. Ключевое слово «становитесь», а не «стали». Если вы поймёте, что вам необходимо спланировать проведение такого уровня изучения процессов, вы будете совершенно по-другому относиться к тому, как вы организуете свою «бережливую» трансформацию.

Каждое последующее рассмотрение потока создания ценности выводит вас на новый уровень производительности и само по себе приносит прибыль. После того, как вы пройдёте через каждый поток создания ценности 5 раз, вы, как правило, устраните около 90 % потерь, с которых начинали, и сократите количество ошибок и дефектов на 90 %, сократите время на доставку продукта или услуги на 90 %, сократите необходимые трудозатраты на 80 % (да, 80 %!), а также снизите уровень несчастных случаев и текучести кадров на 90 %. В эти цифры трудно поверить, но те немногие организации, которые действительно проходили через потоки создания ценности 5 или более раз, достигли таких уровней улучшения. Самое важное достижение заключается в том, что ваша организация научится верить в непрерывное

совершенствование. Очень немногим организациям удаётся реализовать эту идею. Я думаю, что очень немногие люди по-настоящему понимают фразу “непрерывное совершенствование”.

Люди могут слышать эти слова, но то, что они думают, - это “постепенное улучшение”; другими словами, “я собираюсь сделать это, получить эту выгоду, а затем прекратить это”.

Организациям, которые провели 5 раз улучшения в своих потоках создания ценности, не нужно продвигать улучшения. К тому времени каждый сотрудник организации знает, что, как сказал Генри Форд,

“Наша собственная позиция заключается в том, что мы обязаны находить наилучшие способы выполнения всего, и что мы должны рассматривать каждый процесс, применяемый сегодня в бизнесе, как чисто экспериментальный”.

По словам Лайкера, слово "проблема" представляло собой одну из самых значительных проблем, с которыми столкнулась Toyota при работе в США. Причина заключалась в том, что “проблема” на Западе часто воспринимается как нечто негативное и связанное с тем, что кто-то делает что-то неправильно. Менеджерам Toyota потребовалось некоторое время, чтобы осознать это. Фото иллюстрирует культурные различия.

Стандартная работа никогда не задумывалась Toyota как инструмент управления, который будет принудительно навязываться рабочей силе. Напротив, вместо того, чтобы навязывать жёсткие стандарты, которые могут сделать работу рутинной и унизительной, стандартизированная работа является основой для расширения прав и возможностей работников и инноваций на рабочем месте.