Чтобы добиться успеха в сегодняшней интенсивной конкурентной среде, не только продукт должен быть лучшим; чтобы обеспечить уникальное торговое предложение, также должна быть согласована цена, а также должны соблюдаться дополнительные граничные условия, такие как доступность и сервис. Модель SPQR суммирует эти требования . Здесь SPQR означает не “Senatus Populus Quiritium Romanus ”, означающей «Сенат и народ Рима», а необходимые на сегодняшний день минимальные конкурентные кардинальные переменные:

• скорость(speed), т.е. время выполнения процесса,
• пунктуальность (punctuality ), т.е. своевременная доставка,
• качество (quality ), т.е. Zero-уровень, а также
• минимум привлекательной доходности, т.е. прибыли для инвестора.

Доходность должна быть частью уравнения, потому что только прибыльная компания позволяет системе быть жизнеспособной. Эти системные переменные взаимодействуют с заинтересованными сторонами:

• клиент (голос клиента VOC и удовлетворенность),
• сотрудник (голос сотрудника VOE, признательность, расширение прав и возможностей и удовлетворенность),
• акционер (рентабельность инвестиций ROI и удовлетворенность)

и дают начало положительной (усиливающейся положительно или отрицательно в зависимости от входных данных) обратной связи, управляемой динамикой системы. Более того, модель ясно показывает, что западная философия, ориентированная на удовлетворение потребностей акционеров, ориентирована на краткосрочную перспективу и не представляет собой жизнеспособную модель в долгосрочной перспективе. Это также отражает иногда встречающуюся путаницу между видением и миссией в заявлениях управляющих компаний. Действительно, именно модель, ориентированная на клиента и заинтересованные стороны, является единственным долгосрочным жизнеспособным выигрышным решением, именно это представляет философия действий Toyota. Все заинтересованные стороны должны внести свой вклад в создание ценности, а также получить обратно свою компенсацию в соответствии со своей личной системой ценностей, чтобы быть удовлетворенными.

Genchi genbutsu (иди посмотри, пойди посмотри сам) - ключ к решению проблем и возможностям роста. Это напоминает работу полицейских, ведь они - мастера в искусстве наблюдения. Так ещё с 1920-х годов Департамент полиции Нью-Йорка (NYPD) сосредоточил свое внимание на силе наблюдения при отборе и обучении сотрудников полиции, используя искусство в качестве инструмента. Находящийся в открытом доступе эскиз Комиссии по гражданской службе штата Нью-Йорк на фото выдавался кандидатам на должность офицера на 3 минуты, в течение которых было разрешено делать заметки. Затем им дали десять минут, чтобы ответить на десять вопросов. Цель состояла в том, чтобы заранее выявить и отобрать тех, кто обладает природным талантом схватывать и разумно воспринимать то, что находится прямо перед ними. Тогдашний комиссар Уильям Горэм Райс писал:

“У многих мужчин есть глаза, но они не видят”. Как и сейчас😎.

Тест был эффективен не только для выявления кандидатов с естественной способностью фиксировать в памяти факты, которые должен видеть сотрудник полиции, он также успешно выявил тех, кто, скорее всего, упустит из виду более важные факты в любой ситуации.

Попробуйте сами: смотрите на картинку в течение 3 минут, при желании делая пометки. Закройте картинку, затем попробуйте ответить на эти вопросы:

• Какой номер значка полицейского?
• Какова погода?
• По какой железнодорожной линии ходит троллейбус?
• Предполагая, что авария произошла днем, произошло ли это утром или днем после полудня? (Почему?)
• По какой улице двигался автомобиль?
• Какова дата аварии?
• Каков был регистрационный номер автомобиля?
• Какова фамилия человека, на которого, вероятно, зарегистрирован автомобиль?
• Какие два обстоятельства указывают на то, что шофер был убит, а не просто ранен?
• Что свидетельствует о неосторожном вождении со стороны шофера?

Фото, конечно, низкого качества, но представление о процессе получить можно. По сей день полиция Нью-Йорка обучает новых полицейских, используя искусство. Тренинг проводится по понедельникам в коллекции Фрика на Восточной 70-й улице в Манхэттене, когда музей закрыт. Полицейских обучают ката, которое позволяет им понять, кто, что, где, почему и когда нарисовал картину. Процесс начинается с наблюдения и описания, переходя от переднего плана к заднему, за которым следуют анализ и заключение.

Результатом является лучшая перспектива в полевых условиях на реальном месте преступления.

Будь то картина или ситуация из реальной жизни, вот ката Genchi genbutsu:

1. Опишите. Запишите факты, и только факты, о ситуации. Внимательно изучите и подробно опишите то, что вы видите и что известно. Воздержитесь от интерпретации или выводов.

2. Расспросите. Спрашивайте и отвечайте на вопросы "кто", "что", "где", "когда", "как" и "почему" в данной ситуации.

3. Сделайте вывод. Основываясь на вашем описании и запросе, используйте свои заметки, чтобы сделать выводы, сформулировать проблемы и наметить возможности.

Оно говорил, что, хотя аудиты важны, ключом к тому, чтобы 5S состоялся, является надлежащая мотивация. Цель не в эстетике и в том, чтобы сделать ваши помещения красивыми. Цель, скорее, состоит в том, чтобы улучшить вашу рабочую среду, чтобы “люди могли чувствовать себя хорошо, работая там”. По словам Оно, уборка ради уборки “может просто израсходовать много краски”.

Фактически, чрезмерная уборка может быть формой потерь. Во многих российских компаниях такой подход и сложился. 5S - это удаление потерь и улучшение рабочего процесса, чтобы у людей было хорошее место для концентрации и работы. Сортировка, соблюдение порядка и содержание в чистоте должны использоваться для достижения этих целей. Как только работа пойдет в оптимальном темпе, самое время отложить кисть.

Михай Чиксентмихайи, психолог и пионер в изучении счастья, в ходе исследований обнаружил, что люди сообщают, что они счастливее всего, когда находятся в состоянии сознания, называемом потоком.

Психологический поток (не путать с бережливым потоком) возникает, когда люди полностью поглощены добровольной деятельностью, которая расширяет их способности и задействует их творческий потенциал.

Характерной чертой этого типа потока является полная сосредоточенность за счёт отсутствия отвлечений. Одним из примеров является катание на горных лыжах. Людям нравится этот вид спорта, потому что он требует полного внимания. Даже малейшее отвлечение может привести к падению и возможной серьёзной травме. Художники сообщают о состоянии потока, когда они погружены в свою работу и отстранены от всех других отвлекающих факторов.

Другим элементом потока является порядок в сознании. Например, когда вы поглощены длительной настольной игрой или партией в шахматы, ваши мысли руководствуются чётким набором упорядоченных правил, и вы, скорее всего, испытаете поток. Ограничения, такие как границы и правила в настольных играх или спорте, придают нам порядок, что повышает осознанность и сосредоточенность. В результате мы теряем самосознание и испытываем счастье.

Рабочая среда с чёткими целями, отсутствием отвлекающих факторов и ощущением порядка — все условия для удобных рабочих пространств — могут обеспечить тот же эффект😎.

Что это? Запрос на трансформацию направлен на радикальный отход от стратегического направления и организационную трансформацию в течение более длительных периодов времени.

Когда используется? Используется, когда правление видит необходимость в стратегическом переориентировании компании, когда фундаментальные изменения меняют структуру и динамику отрасли или когда организация нуждается в фундаментальной трансформации для реализации стратегических амбиций.

Профиль генерального директора: Преобразованиями часто руководят внешние руководители с опытом трансформации или внутренние руководители, если у человека есть профиль, отражающий независимость от текущего положения (внутренние аутсайдеры).

Общие характеристики: трансформации часто проваливаются из-за присущей им сложности. Успешные преобразования часто опираются на несколько строительных блоков, связанных с изменением цели и видения, пересмотром видов деятельности, широкими организационными изменениями и культурными переменами. Если организация производила 100 условных единиц в месяц, а стала производить 200 условных единиц-это не трансформация организации. Вы по-прежнему производите те же самые изделия. Это рост. Под изменением цели понимается её качественное изменение, а не количественное.

Общие проблемы: При трансформации проблемы часто возникают из-за сложности проектирования и руководства трансформацией, а также из-за несоответствия между человеком и деятельностью по трансформации. У человека иные компетенции и морально-психологические качества.

Превращайте свою организацию-гусеницу в организацию-бабочку, а не совершенствуйте гусеницу😎.

Пришёл сертификат от НИСКУ. Вообще, шёл на курс только из-за одного человека-Иванова Михаила Аркадьевича. С тематикой остальных преподавателей был знаком, а некоторые темы (ту же цифровизацию) на MBA CIO в РАНХиГС давали более подробно и некоторые знаю даже лучше (тот же кайдзен). Если есть проблемы в областях деятельности, указанных ниже, то обращайтесь:

1️⃣ Стратегическое развитие. Разработка концепции и стратегии развития организаций.

2️⃣Бережливое производство (Lean). Постановка на производстве систем кайдзен, канбан (не путать с канбан в IT), развивающего обучения:

💥Уменьшение связанного капитала.

💥Минимизация затрат.

💥Снижение количества персонала.

💥Интеграция поставщиков.

💥Максимизация прибыли.

3️⃣Лидерство. Построение команд+проверенная бизнес-система = предсказуемый и эффективный бизнес.

P.S. В НИСКУ через неделю запускается программа обучения на консультанта по управлению. Я бы выбирал дипломным руководителем Михаила Аркадьевича Иванова😎.

Давно не писали на тему «бережливого производства» (Lean), кайдзен и т.д.

Поделимся опытом немецкого коллеги по работе с формой А3. Распишем по блокам.

1.Представление проблемы

• Описание фактического состояния (фото, эскиз, таблица и т.д.)
• В чем проблема?
• В чем заключаются основные моменты?
• Почему это проблема?
• Каковы последствия проблемы?

2.Причины проблемы

• Анализ причин с помощью проверенных методов: диаграмма Исикавы и 5 Почему?

3.Решение проблемы

• Какие есть идеи по улучшению?
• Оценка идей.
• План действий: что? от кого? до каких пор? должно быть выполнено.

4.Проверка решения

• Сравнение ЗАДАННОГО состояния с фактическим состоянием.
• Привели ли эти меры к успеху?
• Нужно ли вносить какие-либо дополнительные улучшения?

У нас редко где прописывают в отчёте какие были идеи по решению проблемы, как их оценивали и почему выбрали именно эту идею для решения проблемы. Немцы же выбирают по времени решения проблемы и затратам. Также немцы прописывают почему это проблема действительно является проблемой. У нас же часто просто описывается проблема, но по факту описывают симптомы проблемы.