2. Домой
  3. Блог
  4. 3 врага Lean по McKinsey
3 врага Lean по McKinsey

3 врага Lean по McKinsey

Согласно McKinsey, цель Lean та же, что и у TPS, - быть эффективным. Разница заключается в том, как это объясняется. McKinsey объясняет «бережливое производство» с точки зрения его врагов. У «бережливого производства» есть 3 врага:

  1. Потери-растрата ресурсов.
  2. Негибкость производственных процессов (которые не могут следовать за изменениями спроса).
  3. Изменчивость - нестабильность процесса (препятствующая совершенствованию).

Таким образом, фундаментальное различие между Lean и TPS заключается в форме, а не в содержании, и заключается в том, как они видят мир: в Lean реальность объясняется с помощью рационально-дуалистической концепции, в то время как в TPS реальность объясняется с помощью конфуцианской, более эвристической концепции. Таким образом, Lean можно кратко охарактеризовать в терминах дуализма: борьба зла с добром (концепция, противоположная принципу Инь-Ян), где зло определяется как (1), (2) и (3).

Популярные статьи

  • Сунь-Цзы и бережливое производство: опыт применения древнего и современного знаний

    «Поэтому тот, кто умело ведет войну, подобен змее Шуайчжань. Шуайчжань живет на горе Чаншань. Если ударить её по голове, отзовётся хвост; если ударить по хвосту, отзовётся голова. Если ударить по середине, отзовётся и хвост, и голова».

    Сунь-Цзы

    Сунь-Цзы использовал чаншаньскую змею, Шуайчжань, как метафору быстроты реагирования армии. Сунь-Цзы считал, что хорошая армия должна быть подобна змее Шуайчжань, части которой взаимно поддерживают друг друга.

    По мере роста современных предприятий организационная гибкость и кросс-функциональная координация становятся ключевыми областями внимания во многих организационных трансформациях.

    Председатель совета директоров ASUS Джонни Ши использовал концепцию «Чаншаньской змеи» в деятельности компании, подчеркнув, что цепочка поставок должна оперативно реагировать и адаптироваться к изменениям рынка. Для этого необходимо анализировать поток создания ценности (Value Stream) различных продуктов. Например, настольные компьютеры и ноутбуки имеют разные потоки создания ценности и разные маркетинговые модели. Основной смысл «Чаншаньской змеи» отражает управленческий подход: разработка стратегий на основе различных потоков создания ценности продуктов, то есть формулирование стратегий для победы над противником в зависимости от ситуации на поле боя.

    Следуя за потоком создания ценности продукта, необходимо определить, какие маркетинговые действия создают ценность, и устранить все потери (7 видов). Необходимо создать условия эксплуатации и производства, в которых  потоки создания ценности плавно текут, подобно журчащему ручью, позволяя беспрепятственно развивать проектирование и производство в соответствии с потребностями клиентов.

    Таким образом, тайваньская компания ASUS успешно применила древнее (Сунь-Цзы) и современное (Lean,бережливое производство) знания в своей деятельности. Различные потоки создания ценности защищали компанию от неблагоприятных моментов на рынке😎.

  • Советы в отношении методов TPS (Toyota Production System)

    1. Пусть вас не пугает кризис.

    TPS позволяет вам закрепиться в отрасли. С Lean это сделать сложнее😎.

    2.Всестороннее участие.

    Будь то головной офис или дочерняя компания, мы должны работать вместе, чтобы добиться успеха. Даже полковник военной контрразведки на лекции о технологии проведении совещаний в пример ставил японцев😎.

    3.Ключом к управлению бизнесом является ориентация на людей.

    Человеческий фактор важнее материальных факторов. «Мы делаем людей, а не машины»-лозунг TPS.

    4.Мудрость важнее знаний.

    Для достижения целей или решения проблем мудрость часто играет более важную роль, чем знания. Об этом писал Ю.П.Адлер.

  • Стратегия: проблемы бизнеса

    Согласно данным журнала Journal of Management & Organization, опубликованным в Forbes, существует общее мнение о низком уровне успешности реализации стратегии: процент неудач, выявленный в исследованиях, сильно варьируется — «от 7% до 90%, в среднем около 50%». Точные уровни неудач в исследованиях различаются, но результаты учитывают множество точек зрения, и в среднем половина всех стратегий терпит неудачу. Это не является позитивным результатом для любой организации. Существуют и другие мнения по этому вопросу, которые усиливают опасения.

    Один опрос по реализации стратегии показал, что

    «80% руководителей считают, что их компания хорошо умеет разрабатывать стратегию, но только 44% — её реализовывать».

    Тот же опрос показал, что

    «только 2% руководителей уверены, что достигнут 80-100% своих стратегических целей»,

    и что

    «те же руководители считают, что только 5% сотрудников имеют базовое понимание стратегии компании».

    Другими словами, руководители компаний считают, что они не могут достичь желаемого, и что большинство их сотрудников плохо понимают цели организации. Другое исследование PWC показало, что

    «9 из 10 руководителей предприятий признают, что упускают важные рыночные возможности».

    Вероятно, можно с уверенностью сказать, что большинство руководителей компаний не хотели бы ассоциироваться с этой последней статистикой.

    Хотя эти точки зрения создают определенный контекст, большинство руководителей организаций могут привести конкретные примеры того, как заявленные цели и задачи не были достигнуты, несмотря на конкретные указания и, по их мнению, более чем достаточное финансирование. Определение уровня финансирования требует чёткого понимания масштаба и формального определения того, чего необходимо достичь. Когда масштаб неясен, а целевое состояние не определено, определение достаточного финансирования становится просто игрой в угадайку.

    Вы хорошо умеете определять целевое состояние своей организации? Не KPI, OKR, а именно целевое состояние😎?

Свяжитесь с нами

Наши услуги