Карта потока создания ценности, КПСЦ (VSM,  Value Stream Mapping) является производной от оригинального метода Toyota, называемого «диаграммой потока материалов и информации», используемого для отображения и анализа всех процессов и задач (как создающих, так и не создающих ценность) для данной линейки продуктов, что позволяет измерять продолжительность производства и точно определять перспективы улучшения. Примечательной особенностью КПСЦ является его визуальная составляющая, позволяющая быстро оценивать состояние производства. Авторы описывают КПСЦ как инструмент, ориентированный на анализ производственных систем путем визуального отображения потоков материалов и информации, а также отображения важных показателей эффективности для основных рабочих процессов. Цель КПСЦ — обеспечить представление всего потока создания ценности, от доставки сырья до отгрузки готовой продукции клиентам.

Несмотря на многочисленные преимущества, которые КПСЦ может предложить производственным системам, были выявлены и подробно описаны в ряде исследовательских отчетов определенные ограничения:

1. Неполное представление потерь: в ряде исследований отмечается, что VSM не учитывает все виды потерь, включая потери энергии, человеческого потенциала, ожидания, избыточной обработки и перемещений.

2. Ограниченная применимость: КПСЦ неэффективна для множественных производственных маршрутов, параллельных производственных процессов и отраслей с малым объемом производства и большим разнообразием продукции. Также сложно адаптировать КПСЦ из производственной сферы в другие, например, здравоохранение.

3. Проблемы визуализации: КПСЦ не имеет адекватных инструментов для визуализации расстановки оборудования, не показывает расстояния между процессами и неэффективно отображает информационные потоки по сравнению с материальными потоками.

4. Статичность и упрощенность: КПСЦ — это статический инструмент с ограниченными возможностями моделирования, неспособный описывать динамическое поведение, справляться со сложностью или учитывать неопределённость.

5. Экономический и детальный анализ: КПСЦ не предоставляет соответствующих экономических показателей, анализа затрат или правил для улучшения. Часто отсутствуют рекомендации по отображению будущего состояния и не количественно оценивается влияние логистики.

6. Человеческий и культурный факторы: КПСЦ, как правило, игнорирует проблемы, связанные с человеческими ресурсами, такие как формирование соответствующей культуры, управление языковыми различиями и налаживание внутренних взаимоотношений. Она также не учитывает влияние человеческого фактора на предлагаемые изменения.

7. Точность и практичность: существует значительный разрыв между теорией и практическим применением. КПСЦ часто имеет ограниченную точность и испытывает трудности с представлением широкого спектра продуктов и производственных маршрутов.

8. Проблемы коммуникации: методология КПСЦ не всегда является эффективным инструментом коммуникации, особенно для лиц, принимающих решения, незнакомых с её методологией.

Хотя КПСЦ является полезным инструментом, она имеет множество ограничений, которые препятствуют её эффективному использованию в определённых контекстах, особенно в тех, которые связаны со сложностью, разнообразными производственными маршрутами или непроизводственной средой😎.

Напомню, что стратегия-это про принятые решения, а не про планы😎.

     Улучшение способности к принятию решений включает в себя множество навыков и привычек, обычно требующих осознанной практики. Вот несколько направлений, которые, на мой взгляд, весьма практичны и могут помочь вам улучшить вашу способность к принятию решений.

1⃣ Расширяйте свои знания.

     Постоянное приобретение новой информации и знаний поможет вам формировать более всесторонние суждения. Чтение книг, научных статей, отраслевых отчетов и других образовательных материалов улучшит ваше понимание различных тем и ситуаций.

2⃣ Мыслите с разных точек зрения.

     Принимая любое решение, старайтесь рассматривать вопрос с разных сторон. Учитывайте мнения и позиции других людей и думайте о том, как различные результаты могут повлиять на все стороны. Такое многогранное мышление помогает развить сбалансированное и всестороннее суждение.

3⃣ Практикуйте критическое мышление.

     Изучайте и практикуйте навыки критического мышления, такие как логическое рассуждение, проверка гипотез, анализ аргументов и оценка доказательств. Критическое мышление помогает выявлять предположения и предвзятость и улучшает вашу способность анализировать информацию.

4⃣ Ищите обратную связь.

     Получение обратной связи от других поможет вам понять ваши «слепые пятна» в суждениях. Будь то коллеги, друзья или наставники, их взгляды и отзывы могут помочь вам улучшить процесс принятия решений.

5⃣ Приобретайте разнообразный опыт.

     Активно ищите новые впечатления и вызовы, например, участвуйте в различных проектах, путешествуйте или берите на себя новые обязанности. Этот опыт может обогатить ваше мировоззрение и улучшить вашу способность справляться с различными ситуациями.

6⃣ Имитационные упражнения и игры.

     Имитируя сценарии принятия решений, вы можете практиковать и улучшать свои суждения в безопасной среде. Игры (например, организационно-деятельностные игры,ОДИ) также могут помочь вам взглянуть на вещи с точки зрения других людей, что является хорошим способом развития эмпатии и улучшения способности к принятию решений.

7⃣ Ведение журнала принятия решений.

     Записывайте процесс принятия решений и результаты, анализируйте, что прошло хорошо, а что можно улучшить. Эта саморефлексия помогает вам определить свои сильные и слабые стороны.

8⃣ Развивайте терпение и самосознание.

     Прежде чем принимать важные решения, уделите время рассмотрению всех вариантов и не принимайте поспешных решений. Осознание того, как ваши эмоции и предвзятость влияют на ваши суждения, является важным шагом на пути к улучшению способности к принятию решений.

     Вам не нужно принимать множество блестящих решений, — достаточно не принимать ужасных решений.

     Уоррен Баффет

💠 Есть старая концепция Tabula rasa (с лат. — «чистая доска»). В этой концепции развитие человека невозможно. Задумайтесь почему.

💠 Сейчас модно на своих страницах в социальных сетях писать, что занимаешься саморазвитием, читаешь десятки книг в год, бегаешь и тягаешь тяжести в спортзале и т.д. Просишь такого саморазвивающегося:

     Нарисуй своё саморазвитие.

     И всё…Человек впадает в ступор. Почему? Потому, что Tabula rasa, «чистая доска». Нет понимания саморазвития.

💠 Такая же мода и в бизнесе. Директор по развитию увлечённо рассказывает об успехах в развитии компании. Просишь его:

     Нарисуй развитие компании.

     Ситуация, аналогичная саморазвивающемуся: Tabula rasa, «чистая доска». Хотя есть сертификат директора по стратегическому развитию😎.

💠 Если попросить директора по развитию производственной системы нарисовать развитие производственной системы, то будет двойная «чистая доска». Помимо отсутствия понимания развития, часто нет и понимания системы. Поэтому, и включают в свои производственные системы поставщиков. Это как в систему «человек» включить корову на том основании, что она поставляет ему молоко для употребления в пищу🐄.

💠 В Tabula rasa развитие человека невозможно на том основании, что концепция отвергает предназначение человека. Он же «чистая доска». Раз нет предназначения (ориентира, точки отсчёта, ядра), то нет и того, от чего можно было бы оттолкнуться и нарисовать своё саморазвитие.

💠 Раз нет предназначения человека, то кто за него рисует его предназначение на его «чистой доске»? Общество, которое не заинтересовано, чтобы человек находил своё предназначение. Если быть точнее, то не заинтересованы те, кто обществом управляет. Почему? Такими людьми сложно управлять. Поэтому, на «чистых досках» людей рисуют бессмысленное чтение большого количества книг, хождение в спортзал, ставить по 50 целей на год и т.д. Если перефразировать немецкую поговорку:

     Чем бы человек ни тешился, лишь бы не искал предназначение.

💠 В плане примера предназначения человека понравился китайский предприниматель, основавший 3 бизнеса. Его бизнесы производят разные виды продукции в разных отраслях промышленности и сельского хозяйства. За каждый свой продукт его называют «королём Китая». Он трёхкратный «король Китая». Свой третий успешный бизнес он основал в возрасте 75 лет🔥🔥🔥. Можете теперь представить, какая сила жизни у этого человека. Он легко нарисует своё саморазвитие😎.

💠 А что рисуют директорам по развитию на их «чистых досках», если они не могут нарисовать развитие компаний?

💠 В компании ориентиром для развития будет, конечно, её миссия. А что будет ядром стратегии развития компании?

Экспериментирование — это основной механизм, посредством которого генерируется практическое обучение. Экспериментирование на самом фундаментальном уровне означает, что организации проверяют каждое улучшение или решение, чтобы убедиться, что оно достигает ожидаемых результатов. По сути, это знакомый цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй». Хотя эта фундаментальная концепция существует уже более полувека, организации редко применяют ее. Они могут немного планировать, делать акцент на «делании» и в значительной степени игнорировать процесс «проверки». Чаще всего они «действуют», начиная заново с новым планом.

Экспериментирование означает, что план должен включать гипотезу. Гипотеза — это формулировка проблемы, планируемое изменение и, что наиболее важно, ожидаемый результат, который это изменение вызовет. Чтобы разработать гипотезу, организация должна сначала глубоко понять текущую реальность своего процесса. Учитывая, насколько плохо большинство компаний понимают свою текущую реальность, плохо формулируют проблемы ,то легко понять, почему они обычно не начинают улучшения с гипотезы.

Процесс «делания» в среде практического обучения уникален. Вместо того чтобы просто внедрять решение, организация сначала проверяет идею, основываясь на гипотезе, как можно быстрее и дешевле. Как правило, если оператор говорит, что для его процесса было бы лучше, если бы рядом с его станком стоял небольшой столик, организация выделяет инженера для проектирования столика и механика для его изготовления. После того как столик будет сделан, они проверяют, действительно ли он работает. Даже если он не работает, они могут оставить его, учитывая все затраченные время и деньги.

Однако для проведения эксперимента кто-то может проверить процесс, взяв небольшой кусок фанеры и используя его в качестве столика в течение 30 минут. Таким образом, организация может определить, работает ли столик, прежде чем выделять ресурсы на проект.

"Проверка" — это самый важный этап процесса. Важнее изучить процесс, чем проверить, действительно ли решение работает. Управленцы, придерживающиеся принципов бережливого производства, — это ученики своих процессов. Когда они контролируют процесс, который неожиданно приводит к увеличению на 3%, они не просто празднуют свой успех. Они возвращаются к истокам, чтобы понять, почему не предвидели этого увеличения на 3%.

«Действуй» — это заключительный этап цикла. Если они получают ожидаемые результаты, организации стандартизируют новое решение. Если же результаты отличаются, они возвращаются к своим планам, чтобы выяснить причину и разработать план на следующий шаг. Важно отметить, что обучение, полученное на этих этапах, не заканчивается «действием». При правильном  выполнении это приводит к разработке следующего плана. Таким образом, одно улучшение превращается в 10 улучшений, 10 — в 100, а 100 — в 1000, и так цикл продолжается.

«Солдат, который не хочет быть генералом, не будет хорошим поваром».

Согласны ли вы с этим утверждением? Подобно этой, казалось бы, бессмысленной поговорке, в реальном мире бизнеса также существуют стратегии расширения, которые кажутся непонятными. Но именно эти стратегии расширения позволяют преодолевать отраслевые потолки. Давайте рассмотрим несколько невероятных примеров из реального мира бизнеса.

• Производитель пороха выходит на рынок одежды и начинает производство женских чулок.
• Производитель ЖК-телевизоров выходит на рынок косметики и начинает производство щипцов для завивки волос.
• Производитель принтеров выходит на рынок медицинской техники и начинает производство ультразвукового диагностического оборудования.

Все эти компании преодолели потолки в своих отраслях, добившись повторного роста и успеха в, казалось бы, не связанных между собой секторах. Почему?

Казалось бы, четкие и непреодолимые отраслевые границы разрушаются, и конкуренция нарастает со всех сторон. В этом суть стратегии межотраслевого роста. Первой компанией в приведенных примерах является DuPont, второй — Sharp, третьей — Canon.

Успешно выйдя на основные рынки, вчерашние конкуренты становятся сегодняшними первопроходцами. Успех этих компаний в разных отраслях объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, в процессе конкуренции компании вынуждены развивать разнообразные компетенции (такие как закупки, производство, НИОКР, продажи, логистика и др.). Эти компетенции позволяют компаниям преодолевать отраслевые барьеры, становиться претендентами на новые рынки и начинать новый этап роста.

Во-вторых, определение бизнеса руководителями компании. Определение бизнеса определяет масштабы  и направление рынка. Определение бизнеса с микроуровневой, краткосрочной и узкой точки зрения может привести к тому, что компания упустит новые возможности. Если бы Bayer определила свой бизнес как производство покрытий, она бы упустила фармацевтический рынок; если бы Shell определила свой бизнес как нефтяной, она бы упустила рынок природного газа; если бы Canon определила свой бизнес как производство фотоаппаратов, она бы упустила рынок оптики😎.

Игорь Ансофф (фото), отец стратегического менеджмента, часто цитировал идеи Альфреда Чандлера в своих исследованиях. Он заявлял:

Чандлер, анализируя историю американского бизнеса, показал взаимосвязь между деловой средой, продуктами и организационной структурой. По мере развития национальной экономики предприятия получают новые возможности. Используя эти возможности и, таким образом, меняя свои прежние стратегии, возникают операционные недостатки, которые определяют новые организационные формы.

Кеннет Эндрюс, создатель стратегической модели SWOT, также цитировал идеи Чандлера, описывая корпоративную стратегию, заявляя:

Чандлер выбрал направление, которое мне нравится, описывая стратегию как «…определение основных долгосрочных целей и задач фирмы, разработку руководящих принципов действий и распределение необходимых ресурсов для достижения этих целей».

Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф и Альфред Чандлер считаются совместно предложившими и популяризировавшими концепцию бизнес-стратегии. Таким образом, истоки современной бизнес-стратегии и концепций корпоративного управления лежат в изучении истории корпораций. Только мировые корпорации имеют давнюю историю. Российские же корпорации выглядят пока младенцами😎.