Компромиссы тесно связаны с концепцией альтернативных издержек. Каждое "да" означает также "нет" по отношению к чему-то другому. Альтернативные издержки решения - это потенциальная выгода от лучшего упущенного альтернативного выбора. За каждый наш выбор, за каждое наше действие приходится платить невидимой ценой: ценностью возможностей, от которых мы отказываемся. Иногда эти возможности открываются немедленно, а иногда - в будущем. Иногда их легко оценить, а иногда — сложно.

Альтернативные издержки часто невидимы. Мы видим, что выбираем, но не то, что теряем. Альтернативные издержки могут быть финансовыми, но не всегда; они могут включать в себя более туманные издержки, такие как удовлетворение или любовь. Следовательно, альтернативные издержки часто трудно или невозможно измерить. Требуется дисциплинированный ум, чтобы сопоставить невидимые издержки с видимыми.

Альтернативные издержки - это призрак неиспользованного пути. Принятая стратегия есть выбранный путь. Как убедительно иллюстрирует Роберт Фрост в стихе “Невыбранный путь”, мы никогда не можем по-настоящему знать, что могло бы произойти, если бы мы выбрали другой вариант. Это основная проблема учета альтернативных издержек при принятии решений. Например, сетевая кофейная компания может столкнуться с выбором между разработкой нового продукта для выпуска на рынок или улучшением существующих продуктов. Если она вложит время, деньги и другие ресурсы в новый продукт — скажем, в шипучий кофе со льдом, — проект может увенчаться большим успехом. Или же новый продукт может отличаться от существующих предложений компании, и компания может потерять клиентов, которые переключатся на другие бренды, постоянно совершенствующие свой кофе. Но какой бы путь ни выбрала компания, она не может знать наверняка, каким был бы результат других доступных вариантов. И это мы не говорим ещё о пути развития компании. Создание нового продукта ещё не означает, что компания развивается😎.

Мы можем сделать правильный выбор, научившись учитывать альтернативные издержки. Часто мы выбираем вещи, не сравнивая их с наилучшей из возможных альтернатив. Хотя мы не можем тщательно взвесить каждую деталь нашей жизни, общее понимание альтернативных издержек может подчеркнуть мысль о том, что некоторые вещи намного дороже, чем кажутся. Намного…

Альтернативные издержки побуждают нас задуматься о всех последствиях нашего выбора, взвесить все возможные компромиссы с широко открытыми глазами. Они напоминают о том, что жизнь - это череда развилок на дороге, и каждый наш шаг - это шаг по другому пути.

Ещё я вспомню когда-нибудь

Далёкое это утро лесное:

Ведь был и другой предо мною путь,

Но я решил направо свернуть –

И это решило всё остальное.

Toyota набрала штат управленцев из более чем 20 американцев для работы на заводе NUMMI, почти все из которых ранее работали в GM, Ford, Volkswagen и других автомобильных компаниях. Только один не имел соответствующего опыта работы. Чтобы эти сотрудники смогли по-настоящему понять производственные методы Toyota, их отправили в Японию на тренинги и семинары.

Во время обучения в Японии один из американских сотрудников спросил:

«Являются ли методы производства Toyota производственной системой Toyota?».

Сенсей объяснил:

«Производственные методы Toyota - это не то же самое, что производственная система Toyota. Самое основное в этом методе производства - то, что клиент стоит на первом месте. Во-первых, необходимо разрабатывать продукты, отвечающие потребностям клиентов; во-вторых, необходимо активно инвестировать в новейшие производственные технологии и создавать сильную производственную систему; и, наконец, необходимо внедрять производственный метод Toyota на местах».

Поскольку американцы очень серьезно относятся к маркетингу, концепция «клиент превыше всего» была легко понятна этим американским стажерам. Однако производственную систему Toyota было не так просто понять. Один из участников спросил:

«Означает ли TPS (производственная система Toyota) использование канбан на производстве?»

До прихода в Toyota американцы, вероятно, читали книги по производственной системе Toyota, переведенные на английский язык. Но книги, которые они читали, похоже, не были написаны людьми, которые действительно понимали производственную систему Toyota.

Сенсей ответил:

«Производственная система Toyota означает не только канбан, но канбан - это просто инструмент. Цель производственной системы Toyota - производить только необходимое количество продукции, когда это необходимо, и продавать её всю. Производственный процесс максимально разделён на части без простоев, и этого можно достичь только благодаря очень хорошей командной работе. На протяжении всего производственного процесса канбан являются лишь сигналами для производства, сообщая сотрудникам, что пора приступать к работе. Я надеюсь, что все поймут, что такое дух канбан. Допустим, мы собираемся произвести 100 автомобилей, и для каждого из них нужна какая-то одна деталь. Если мы можем уместить 10 таких деталей в грузовом ящике, то для их транспортировки нам понадобится 10 ящиков. Для каждого ящика нужен канбан. Таким образом, всего необходимо 10 канбан. Хотя изначально требуется 10 канбан, по мере того как сотрудники на местах будут продолжать работать над сокращением количества канбан до 9, время производственного цикла будет сокращаться. Если количество канбан всегда равно 10, то они становятся просто «повестками» для заказов. Канбан и повестка в суд имеют разное значение; канбан - это средство повышения производительности».

Хотя сенсей подробно объяснял это американским сотрудникам, даже тем, кто работал в автомобильной промышленности, было трудно понять производственную систему Toyota, просто слушая лекции в классе. Однако, когда они приезжали на производство и лично работали на производственной линии, они сразу же все понимали.

Один из участников учёбы говорил:

«Невозможно понять, если не побывать на месте и не увидеть все своими глазами. Для нас производственная система в общепринятом понимании - это производственная система Ford. На занятиях мы узнали о производственной системе Toyota, но не представляли, что в ней такого революционного. Но когда мы приехали на место, то сразу поняли, что она действительно революционная».

Мало внедрить какой-то метод производства Toyota. У вас ещё должна быть и соответствующая производственная система. Поэтому, фразы коллег «внедрить канбан за 1 месяц и получить Х3 прибыли» вызывают улыбку😎.

Тайити Оно родился в Даляне, Китай, в 1912 г. Его отец находится работал на железной дороге «Мантэцу» («Южно-Маньчжурская» железная дорога) на северо-востоке Китая, отвечая за разработку и производство огнеупорного кирпича. Говорят, что имя Тайити происходит от слова, означающего огнеупорный кирпич😎.

Окончив местную среднюю школу Кария, Тайити Оно поступил в Высшую техническую школу Нагои (ныне Нагойский технологический институт). Окончив ее в 1932 г., он присоединился к Toyota Boshoku в возрасте 20 лет.

До того, как Япония объявила войну США, Тайити Оно отвечал за производство хлопчатобумажной ткани. Ткацкий станок, используемый на фабрике в то время, представлял собой усовершенствованную версию станка типа G, изобретенного Сакити и Киитиро Тоёдой. Производимая хлопковая ткань была чрезвычайно высокого качества, поэтому она пользовалась большой популярностью.

В то время более 90% занятых в производственной деятельности на фабриках составляли женщины. Их работа заключалась в обеспечении бесперебойной работы ткацких станков, и в среднем один человек обслуживал более 20 станков. Поскольку в то время ткацкие станки уже были автоматизированы, когда горизонтальные рулоны нитей заканчивались, машина автоматически останавливалась, и рабочим оставалось только подойти, чтобы пополнить рулоны нитей.

Поскольку Тайити Оно был глубоко впечатлен сценой, где женщина-текстильщица обслуживает несколько станков одновременно, он был очень удивлен, когда, придя на производственную площадку Toyota, увидел, что за каждым станком закреплён сотрудник.

«Если сотрудник сможет обслуживать несколько устройств одновременно, эффективность производства увеличится как минимум в 3 раза».

Позже он вспоминал свою работу в Toyota Boshoku:

«На самом деле эффективность производства Toyota Boshoku неплоха, но Nichibo (Dainippon Boshoku) применяет другой метод производства, нежели Toyota Boshoku, что ещё больше повышало эффективность производства».

Тайити Оно проанализировал методы производства в Nichibo и обнаружил, что причина такой высокой эффективности производства в Nichibo заключалась не в том, что там работали только квалифицированные рабочие (привет жалующимся на нехватку квалифицированных сотрудников😎).  Более того, производительность ткацких станков Nichibo даже немного уступает показателям Toyota Textile. Тем не менее, эффективность производства Nichibo выше, а себестоимость ниже. Можно сказать, что производственная площадка Nichibo является прекрасным примером снижения затрат в производственной системе.

Тайити Оно обратил внимание на производственную систему Nichibo и применил её секреты к производственной системе Toyota. Итак, в чем же разница между Nichibo и Toyota Boshoku?

Планировка завода. В Toyota различные процессы осуществлялись в разных зданиях. Все процессы Nichibo находились в одном здании.

Логистика продукции. Toyota использовала тележки для одновременной перевозки больших объемов грузов, а сама транспортировка осуществлялась мужчинами. В Nichibo текстильные изделия перевозились в небольших количествах женщинами, поэтому затраты на рабочую силу ниже.

Организация труда квалифицированных рабочих. В Toyota новички отвечали за устранение обрывов проводов, в то время как опытные работники в основном следили за механическим оборудованием. В Nichibo новички следили за оборудованием, а опытные работники устраняли обрывы нитей.

Управление качеством. В Toyota делали ставку на квалифицированных рабочих и уделяли внимание последующей обработке. Если хлопковая нить, произведенная в предыдущем процессе, достаточно прочная, то в последующем процессе не будет обрыва нити. Другими словами, они стремились производить высококачественную продукцию в предыдущем процессе. Это относится к идее «завершённости собственного процесса». Опытные рабочие Nichibo способны были за короткое время восстановить порванные нити.

Таким образом, Тайити Оно синтезировал идеи Nichibo и Toyota Textile в то, что потом было названо Toyota Production System,а в американском понимании Lean😎.

Первая книга, прочитанная в этом году. Прочитал ещё 1 января.

«Всё есть текст», писал один философ. А тексты мы читаем и понимаем по-разному. Так как занимаюсь стратегией и развитием, то прочитал книгу сквозь призму стратегии и развития.

Стратегия-это про принятие решений. В книге рассказывается какие решения принимаются героями и каков результат принятых решений. У автора жизнь это: вчера-история, завтра-загадка, сегодня-подарок. Стратегия всегда направлена в будущее и получается, что она по автору загадка. И чтобы отгадать загадку нужно сделать себе подарок. Загадки без нужного образа мышления не отгадать. С мышлением проблемы у современных людей:

«…больше одной мысли не помещается, да и она редко заходит... Мыслят люди узко, строго в рамках, в которые сами же себя и загнали...»

Стратегия-это про альтернативы. Главному герою после смерти современный условный Воланд (есть несколько отсылок к «Мастеру и Маргарите» Булгакова) даёт второй шанс:

«Итак, слушай условие задачи. Там, в вашем мире были одновременно убиты три человека. Я даю тебе возможность побыть каждым из них. Ты проживёшь поочерёдно за каждого из троих по девять дней. Постараешься их понять, полюбить. Ну или возненавидеть, как получится. Но в первую очередь ты попробуешь узнать себя…»

Итак, кто эти три человека-альтернативы?

1.Михаил, он же Микки. Представитель современной «золотой молодёжи» около 20 лет от роду. Учится на платном отделении престижного столичного вуза на юриста. Подаренная матерью квартира в центре столицы, «Феррари», тусовки в клубах и всё такое прочее…

2.Андрей Александрович. Собственник бизнеса, возраст за 40 лет, инвалид в кресле-коляске, за которым ухаживает красивая (чуть моложе его) женщина. Собирается написать книгу о своих взлётах и падениях.

3.Настя, ухаживающая за грудным младенцем Катей. Примерно одного возраста с Мишей и с не меньшим энтузиазмом «прожигающая жизнь»,как и он.

Развитие личности-это про ответственность за свою жизнь. Современные люди перекладывают эту ответственность на других и в книге есть этому примеры. Как пишет автор:

«Устроился поудобнее на пассажирском сиденье, а сесть за руль не то что не пытался, даже мысли не было.»

Или:

«Всегда легче играть по предложенным правилам, чем придумывать и устанавливать свои собственные.»

Это да. Всем навязывают сейчас Колесо баланса жизни и все похожи то ли на хомяка, то ли на белочку, крутящую это колесо. Всех загоняют в одни и те же шаблоны😎.

Все выделенные цитаты-это фразы условного Воланда. Он рассуждает в книге диалектически. Когда главный герой начинает судить и осуждать каждого, в ком он побывал, современный Сатана приводит положительные примеры из их жизни, и встаёт на их защиту:

«Обвиняя других в том, что они отвратительные монстры, мечтающие о наследстве, ты просто пытаешься оправдать собственную слабость и никчемность.»

 Главный злодей на стороне добра и этот злодей всё произведение беспокоится о душах людей:

«Человек забивает этот чистый источник тоннами мусора: пустыми обидами, гневом, бессмысленным страхом…»

Или:

«…покрывается морщинами душа, и вот это уже не поправить ни косметической хирургией, ни ботоксом…»

Конец произведения неожиданный, но ожидаемый. Диалектика…Читайте, размышляйте и меньше обижайтесь в этом году😎.

Шахматная стратегия - это целенаправленная попытка получить преимущество над противником. В отличие от тактики, шахматная стратегия предполагает достижение долгосрочных целей, обычно связанных с сохранением короля, структурой пешек, пространством, активностью фигур и т.д.

Есть известное высказывание, в котором говорится, что "шахматы на 99% состоят из тактики". Если это так, то почему изучение стратегии так важно?

Хотя тактика действительно может определить исход игры, хорошая стратегическая игра в первую очередь создает возможность для тактических ударов. Вы можете рассматривать стратегию как питательную среду для тактики.

По словам известного китайского полководца Сунь-Цзы,

"Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это шумиха перед поражением".

Действительно, полагаться исключительно на то, что ваш противник поддастся тактическому удару, может быть, и хорошо для новичков, но для более продвинутых игроков это проигрышный подход.

Здесь речь шла о трёх генах Lean-мышления. Их ещё сокращённо называют 3G.

Метод 5G является идеальным инструментом для того, чтобы сконцентрироваться на соответствующих элементах «бережливого производства». Он происходит от пяти японских слов: Gemba, Genbutsu, Genjitsu, Genri и Gensoku. Углубляясь в каждую из 5 категорий, можно сконцентрироваться на важных вопросах в цехе производственной системы. Этот подход направлен на то, чтобы сконцентрироваться на важных аспектах в сфере производства или обслуживания, уделяя особое внимание стандартизации и удовлетворенности клиентов.

Генри, genri означает “теория” или “принцип”. На этом этапе необходимо выявить коренные причины проблемы. Вместо того, чтобы просто устранять симптомы, вы копаете глубже, чтобы найти основополагающие принципы, которые привели к возникновению проблемы. Понимание фундаментальных принципов позволяет находить устойчивые и эффективные решения.

Генсоку, gensoku означает “стандарт” или “правило”. Этот принцип направлен на создание и внедрение стандартизированных процессов и руководящих принципов для предотвращения повторения проблемы. Он предполагает установление новых стандартов, основанных на уроках, извлеченных в процессе решения проблем.

Японский метод 5G не ограничивается конкретной отраслью или сектором. Его можно применять на производстве, в здравоохранении, при разработке программного обеспечения или в любой другой сфере, где возникают проблемы. Следуя этим 5 принципам, вы сможете разработать комплексный подход к решению проблем, который будет способствовать непрерывному совершенствованию в вашей организации. Чтобы эффективно применить метод 5G, выполните следующие шаги:

1. Определите проблему: ясно определите проблему и ее влияние на вашу организацию.

2. Придите в Gemba: Посетите фактическое место, где существует проблема.

3. Изучите Genbutsu: проанализируйте физические компоненты или данные, связанные с проблемой.

4. Разберитесь в Genjitsu: соберите и проанализируйте данные, чтобы получить реалистичное представление о ситуации.

5. Откройте для себя Genri: определите коренные причины проблемы.

6. Примените Gensoku: установите стандартизированные процессы для предотвращения повторений в будущем.