2. Домой
  3. Блог
  4. Lean-библиотека по-американски

Lean-библиотека по-американски

Список неполный. Где были издания на русском языке-были указаны они. Но таких мало.

Карта потока создания ценности

  • Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности; Джон Шук
  • Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream; Dan Jones, Jim Womack
  • Value Stream Management for the Lean Office; Don Tapping

5S и визуальное управление

  • 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место; Хироюки Хирано
  • 5S for the Office; Thomas Fabrizo
  • The 5S Pocket Guide; James Peterson
  • Gemba Walks for Service Excellence; Robert Petruska

Стандартная работа

  • Система менеджмента Тойоты; Ясухиро Монден
  • Standardized Work for Noncyclical Processes; Joseph Niederstadt

Управление материалами

  • Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства; Тайити Оно
  • Integrating Kanban with MRPII: Automating a Pull System for Enhanced JIT Inventory Management; Raymond S. Louis
  • Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства; Сигео Синго
  • Lean Supply Chain Management Essentials: A Framework for Materials Managers; Bill Kerber
  • Just-In-Time for Today and Tomorrow; Taiichi Ohno, Setsuo Mito

Решение проблем

  • Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System; Durward K. Sobek II
  • Continuous Improvement Tools (Quality Improvement Series), Vol. 1; Richard Y. Chang
  • Continuous Improvement Tools (Quality Improvement Series), Vol. 2; Richard Y. Chang

SMED

  • Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства; Сигео Синго
  • Quick Changeover for Operators: The SMED System (Shopfloor Series); Productivity Press Development Team

Защита от ошибок

  • Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects; Nikkan Kogyo Shimbun
  • Mistake-Proofing: Designing Errors Out; Richard B. Chase

TPM

  • Implementing TPM: The North American Experience; Charles J. J. Robinson
  • TPM for the Lean Factory: Innovative Methods and Worksheets for Equipment Management; Keniche Sekine

Непрерывные изменения

  • Kaizen the Art of Creative Thinking; Shigeo Shingo
  • Гемба кайдзен, Масааки Имаи

Финансы

  • The Controller as Lean Leader: A Novel on Changing Behavior with a Lean Cost Management System; Sue Elizabeth Sondergelt
  • Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise; Brian Maskell

Общее

  • Leading the Lean Enterprise; George Koenigsaecker
  • Бережливое-производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; Джеймс Вумек, Дэниел Джонс
  • Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира; Дж.Лайкер

Популярные статьи

  • Стратегия: как преодолеть отраслевые потолки и добиться роста?

    «Солдат, который не хочет быть генералом, не будет хорошим поваром».

    Согласны ли вы с этим утверждением? Подобно этой, казалось бы, бессмысленной поговорке, в реальном мире бизнеса также существуют стратегии расширения, которые кажутся непонятными. Но именно эти стратегии расширения позволяют преодолевать отраслевые потолки. Давайте рассмотрим несколько невероятных примеров из реального мира бизнеса.

    • Производитель пороха выходит на рынок одежды и начинает производство женских чулок.
    • Производитель ЖК-телевизоров выходит на рынок косметики и начинает производство щипцов для завивки волос.
    • Производитель принтеров выходит на рынок медицинской техники и начинает производство ультразвукового диагностического оборудования.

    Все эти компании преодолели потолки в своих отраслях, добившись повторного роста и успеха в, казалось бы, не связанных между собой секторах. Почему?

    Казалось бы, четкие и непреодолимые отраслевые границы разрушаются, и конкуренция нарастает со всех сторон. В этом суть стратегии межотраслевого роста. Первой компанией в приведенных примерах является DuPont, второй — Sharp, третьей — Canon.

    Успешно выйдя на основные рынки, вчерашние конкуренты становятся сегодняшними первопроходцами. Успех этих компаний в разных отраслях объясняется двумя основными причинами.

    Во-первых, в процессе конкуренции компании вынуждены развивать разнообразные компетенции (такие как закупки, производство, НИОКР, продажи, логистика и др.). Эти компетенции позволяют компаниям преодолевать отраслевые барьеры, становиться претендентами на новые рынки и начинать новый этап роста.

    Во-вторых, определение бизнеса руководителями компании. Определение бизнеса определяет масштабы  и направление рынка. Определение бизнеса с микроуровневой, краткосрочной и узкой точки зрения может привести к тому, что компания упустит новые возможности. Если бы Bayer определила свой бизнес как производство покрытий, она бы упустила фармацевтический рынок; если бы Shell определила свой бизнес как нефтяной, она бы упустила рынок природного газа; если бы Canon определила свой бизнес как производство фотоаппаратов, она бы упустила рынок оптики😎.

  • TPM: достижение максимальной эффективности производственной системы

    Для этого необходимо:

    • устранить причины потерь от неэффективности. Это, конечно, действия, которые приносят финансовую выгоду. Но мы не можем надеяться обнаружить реальные проблемы, пока ресурсы не используются в условиях, для которых они предназначены, и пока персонал, от операторов до руководства, не вовлечен в этот процесс.

    Устранение потерь является предметом подхода № 1: улучшение в каждом конкретном случае.

    • устранить все особые и хронические причины снижения внутренней надежности оборудования. TPM не ставит целью перенос операций по техническому обслуживанию в производство. Его цель — возложить на операторов ответственность за качество их оборудования, обеспечив его правильное использование и выявление любых изменений в его состоянии или поведении на как можно более ранней стадии.

    Это действие основано на подходе № 2: автономное техническое обслуживание.

    • предотвращение естественных отказов. Пока существуют причины принудительной деградации и присутствуют слабые места оборудования, профилактическое техническое обслуживание неэффективно и дорогостояще. После устранения этих проблем отдел технического обслуживания может внедрить организацию профилактического обслуживания, основанную на оценке надежности компонентов.

    Это действие является предметом подхода № 3: плановое техническое обслуживание.

    • Повышение квалификации операторов и техников по техническому обслуживанию. Внедрение и устойчивость предыдущих подходов требуют повышения квалификации операторов, техников по техническому обслуживанию, а также непосредственного руководства.

    Отсюда и подход № 4: повышение квалификации и знаний.

  • Функции канбан

    Канбан основан на синхронизированной производственной системе. Он позволяет закрепить результаты различных мероприятий по улучшению и способствовать их дальнейшему закреплению. Основные функции канбан:

    1.Рабочие инструкции: Предоставляется конкретная информация, такая как «когда, что, как и сколько производить», а также возможность адаптации к незначительным изменениям в производственном плане.

    2.Управление запасами: Канбан перемещается вместе с товарами, синхронизируя поток материалов и информации.

    3.Инструмент улучшения: Использование канбан позволяет визуализировать состояние управления на месте, оперативно выявлять аномалии и находить возможности для улучшения.

    В России одновременно все эти функции редко где используются😎.

Свяжитесь с нами

Наши услуги