2. Домой
  3. Блог
  4. Проблемы и стандартная работа
Проблемы и стандартная работа

Проблемы и стандартная работа

По словам Лайкера, слово "проблема" представляло собой одну из самых значительных проблем, с которыми столкнулась Toyota при работе в США. Причина заключалась в том, что “проблема” на Западе часто воспринимается как нечто негативное и связанное с тем, что кто-то делает что-то неправильно. Менеджерам Toyota потребовалось некоторое время, чтобы осознать это. Фото иллюстрирует культурные различия.

Стандартная работа никогда не задумывалась Toyota как инструмент управления, который будет принудительно навязываться рабочей силе. Напротив, вместо того, чтобы навязывать жёсткие стандарты, которые могут сделать работу рутинной и унизительной, стандартизированная работа является основой для расширения прав и возможностей работников и инноваций на рабочем месте.

Популярные статьи

  • 4 принципа совершенствования и помощь в поиске идей для улучшения работы

    Способов поиска идей не существует, но для их поиска используются две категории принципов. Это принципы совершенствования и принципы экономии движения.

    Задавайте вопросы методом 5W1H (он же метод Киплинга) о содержании текущей работы, которые были изучены в качестве актуальных методов. Описание функции помогает найти новые методы, соответствующие её функциям. Практический подход к этому методу опроса заключается в том, чтобы начать с самого начала и последовательно продвигаться по списку. Вот почему на первом этапе работы над улучшением необходимо задать вопрос “почему актуально то, что”. Затем, после того, как вы найдёте ответ на этот вопрос, вы должны спросить себя, устраняет ли ответ “что”, и если да, то что произойдет?

    Второй шаг - поиск идей комбинирования и/или перегруппировки относительно того, где, кто и когда и почему. Идеи комбинирования и перегруппировки не могут исключить функции или методы, но может произойти частичное исключение.

    Последний шаг - это упрощение существующего метода. Механизация, автоматизация и цифровизация относятся к упрощению, но это требует затрат. Вот почему идеи усовершенствований, основанные на упрощении, можно отнести к самому низкому классу идей (а вы всё цифровизация, да цифровизация😎…). Идеи устранения обычно не требуют затрат, в отличие от идей упрощения.

    Ещё одним средством поиска идей является использование принципов экономии движения:

    1. Обе руки должны начинать и завершать свои движения одновременно.

    2. Обе руки не должны бездействовать одновременно, за исключением периодов отдыха.

    3. Движения рук должны выполняться в противоположных и симметричных направлениях и должны выполняться одновременно.

    4. Движения рук и тела должны быть сведены к самому низкому уровню, при котором возможно удовлетворительное выполнение работы.

    5. Для оказания помощи сотруднику, где это возможно, следует использовать инерцию, и её следует свести к минимуму, если её необходимо преодолевать мышечными усилиями.

    6. Плавные непрерывные изогнутые движения рук предпочтительнее прямолинейных движений, связанных с внезапными и резкими изменениями направления.

    7. Баллистические движения выполняются быстрее, легче и точнее, чем ограниченные (гибкие) или “контролируемые” движения.

    8. Работа должна быть организована таким образом, чтобы по возможности поддерживать лёгкий и естественный ритм.

    Человека, который способен помнить принципы, задавать вопросы и находить эффективные решения, называют человеком, мыслящим в движении.

  • Биология и кайдзен

    По курсу статистики все сталкивались с так называемым критерием Фишера (F-критерий). Назван он в честь известного английского статистика Роналда Фишера. Также он занимался исследованиями и в биологии. В Data Science есть популярный набор данных (dataset) Ирисы Фишера. Есть он и в Matlab, Python и R.

    В своих исследованиях Фишер заметил, что любая биологическая система сталкивается с проблемой выбора между настоящим и будущим. Причём, уверенность в настоящем была выше, чем в будущем. В своей теореме естественного отбора он говорил о том, что организм, наиболее приспособившийся в текущих условиях, как правило, сложнее адаптируется к неизвестным условиям будущего. Это справедливо при взаимодействии людей друг с другом и с машинами как в небольших коллективах, так и в крупных организациях.

    Из этой теоремы можно сделать следующий вывод:

    Чем лучше вы приспособлены к существующим условиям, тем сложнее вам будет адаптироваться к изменениям в будущем.

    Похоже, японцы со своим подходом к непрерывному совершенству (кайдзен) первыми осознали смысл теоремы Фишера применительно к организациям😎.

  • История зарождения кайдзен для Запада или дзенский кайдзен

    В наши дни кайдзен - хорошо известный японский термин, который обычно переводится как “хорошие перемены” или “перемены к лучшему”. Автор Масааки Имаи впервые представил кайдзен западной аудитории в своей книге "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний". Имаи под кайдзен понимал “небольшие изменения, затрагивающие всех, которые не стоят больших денег”.

    В 1950-х г.г. Имаи работал в Японском центре повышения производительности в Вашингтоне, округ Колумбия. Его работа там заключалась в проведении ознакомительных туров для японских посетителей, которые рекламировались как возможность увидеть “секрет производительности американской промышленности”. Однажды один из постоянных посетителей американского завода сказал Имаи:

    “Знаете, эта фабрика производит свою продукцию точно так же, как и во время моего предыдущего визита несколько лет назад”.

    Размышляя над комментарием посетителя, Имаи заключил:

    “Я пришел к выводу, что концепция кайдзен сегодня не существует или, по крайней мере, очень слаба в большинстве западных компаний. Что ещё хуже, они отвергают её, не понимая, что это на самом деле означает”.

    После публикации своей первой книги Имаи начал получать запросы на консультационную помощь от североамериканских компаний, и он нанял группу консультантов по кайдзен. Позже консультанты разделили его идею кайдзен на следующие 6 концепций:

    1. Важно понимать в деталях, в чём заключается работа.
    2. Выявляйте потери.
    3. Важно знать, чего хотят клиенты и понимать их требования в деталях.
    4. Определяйте будущее состояние – как выглядит успех?
    5. Расширяйте возможности команды и вовлекайте её в работу по внедрению способов устранения потерь на их рабочих местах.
    6. Вы должны верить в процесс, в то, что, задавая вопросы в правильном порядке, вы добьетесь успеха.

    Цель консультантов состояла в том, чтобы научить участников тому, как использовать кайдзен для реорганизации их собственных рабочих мест и производственных процессов, чтобы исключить потери и производить высококачественные продукты и/или услуги бесперебойно и в срок. Консультанты, как правило, планировали кайдзен, выбирая рабочий процесс с большими затратами, просили ответственного менеджера сформировать кайдзен-команду и выделить специалистов технической поддержки на несколько дней или неделю.

    При проведении мероприятий по кайдзен они использовали дзенский подход, то есть кратко инструктировали команду по устранению потерь, а затем быстро ставили перед ней задачу, которая была ей не по силам, практически не предлагали помощи и ожидали, что они будут внимательны к текущей работе.

    Команда Масааки Имаи выделяла 3 типа кайдзен. Но об этом в одном из следующих постов.

Свяжитесь с нами

Наши услуги