Тактовая система была разработана в авиастроительной компании Junkers в Германии в 1920-х годах. Идея заключалась в том, чтобы разбить процесс сборки на сегменты равной продолжительности, во время каждого из которых самолет оставался в фиксированном положении. В конце сегмента все самолеты одновременно перемещались на следующий. В США это известно как импульсная линия, в отличие от движущейся сборочной линии, с той разницей, что в Taktsystem одна и та же команда сборщиков следовала за самолетом от начала до конца. Смысл перемещения самолётов  от станции к станции был не в разделении труда, а в логистике доставки деталей, приспособлений и инструментов. На фото показана эта система в действии.

Тактовая система попала в Японию в 1942 году, когда два инженера Junkers обучали ей на авиазаводе Mitsubishi в Нагое. Mitsubishi внедрила её при сборке фюзеляжа. Toyota узнала об этом после войны от бывших авиационных инженеров Mitsubishi. Toyota приняла  эту систему, но не метод, при котором одна и та же команда сборщиков следит за каждым агрегатом от начала до конца.

К 1950-м годам Toyota приняла и интегрировала концепцию времени такта в свою производственную систему Toyota. Как писал Тайити Оно в своей книге "Производственная система Toyota":

“Если требуется деталь в количестве 1000 единиц в месяц, мы должны изготавливать по 40 деталей в день в течение 25 дней. Кроме того, мы должны равномерно распределять производство в течение всего рабочего дня. Если рабочий день длится 480 минут, мы должны в среднем готовить по одному изделию каждые 12 минут”.

На сегодняшний день время такта является неотъемлемой частью производственной системы Toyota (TPS) и «бережливого» производства.

Поскольку принципы «бережливого» производства (Lean) развивались в течение длительного периода, они также распространились по всему миру. Исследование "систем работы, основанных на знаниях", в котором основное внимание уделялось как «бережливым», так и социотехническим системам работы, выявило 3 совершенно разные стратегии передачи рабочих систем между США и Японией.

1.В некоторых случаях применялась «поэтапная» стратегия. Например, фирма или учреждение могут внедрять кружки качества, но не весь спектр соответствующих практик в области качества. Результаты предсказуемы: за шквалом новой деятельности следуют осложнения и разочарование, поскольку большинство инноваций взаимозависимы с другими частями рабочих систем.

2.В других случаях использовалась «навязанная» стратегия: внедряется инициатива по изменению на уровне всей системы, что позволяет избежать некоторых проблем, связанных с поэтапной моделью, но создает новые проблемы. Например, когда Mazda впервые открыла свою деятельность в штате Мичиган, она попыталась передать все аспекты того, как она работала дома в Хиросиме, Япония. В первые несколько сложных лет проявились несоответствия, касающиеся отношений с рабочей силой, в цепочке поставок и в других местах. В конечном счете Mazda перешла к «согласованной» модели, которая является наиболее сложной в реализации, но  будет успешной.

3.Nippondenso в   штате Мичиган  и NUMMI в Калифорнии с самого начала приняли «согласованную» стратегию с целью создания новой гибридной системы. Согласованное взаимодействие предполагало, во-первых, обеспечение общего понимания руководящих принципов, таких как устранение потерь и непрерывное совершенствование, а затем предоставление существенной гибкости в том, как эти принципы применяются в данном культурном контексте.

Цех кайдзен - это физическое место, где идеи по улучшению могут быть реализованы быстро и тем человеком, которому эта идея пришла в голову. Многие компании лишают операторов возможности реализовать свои собственные идеи, потому что считают, что их рабочее время лучше потратить на сборочной линии. Они пытаются получить идеи от операторов, основываясь на их непосредственном опыте решения проблем, а затем поручают инженерам разработать индивидуальное решение, которое возвращается оператору. Эта процедура является пустой тратой мотивации и обучения со стороны оператора. Лучший способ - помочь оператору реализовать его собственную идею.

На фото цех кайдзен на заводе грузовых автомобилей Volvo Group в Нью-Ривер-Вэлли, США. На этом заводе с 3000 сотрудниками есть 2 больших цеха кайдзен, куда все операторы могут прийти и попробовать свои предложения по улучшению. Существуют стандартные и многоразовые строительные материалы для изготовления различных приспособлений, столов, подставок или другого оборудования. Руководитель цеха кайдзен готов помочь в создании и проконсультировать.

Цех кайдзен - это жизненно важное пространство для оказания помощи организациям в реализации предложений сотрудников.

Сотрудники вносят предложения во время ежедневных совещаний по вопросам эффективности. Затем инженеры и менеджеры рассматривают возможность либо утверждения, либо возврата этих предложений.

Если предложение возвращается, автор получает обратную связь с объяснением причин и предложением продолжать участвовать. Если идея будет одобрена, её автор может попросить заменить его на 4 часа на обычном рабочем месте, чтобы реализовать идею, используя материалы и помощь из цеха кайдзен. Дело в том, что, если вы не можете реализовать предложения, то нет необходимости их собирать.

Кайдзен (改善) - японский термин, который означает “перемены к лучшему” и часто переводится как “непрерывное совершенствование”. Поскольку в данном контексте “непрерывный” означает “выполняемый постоянно”, “непрерывный” может быть более описательным. Однако часто придерживаются более устоявшегося выражения “непрерывное совершенствование”.

Непрерывное совершенствование чаще всего относится к небольшим изменениям в методах работы, задуманным и реализованным людьми, которые выполняют эту работу. Ожидается, что каждый сотрудник, независимо от ранга, потратит часть рабочего времени на совершенствование, и при переходе на другую должность должен покинуть рабочее место, отдел или подразделение, работающее лучше, чем он или она его приняли. За что бы вы ни отвечали, вы несете ответственность не только за управление этим, но и за то, чтобы сделать это лучше. Следовательно, у сотрудников есть две «работы»:

• Выполнять работу.
• Улучшать способ, которым она выполняется.

Помимо своего значения в рамках TPS (Toyota Production System), даже внутри Японии, кайдзен по-разному интерпретируется разными авторами, такими как Масааки Имаи или Тодзава.

Тодзава определяет кайдзен как “изменения в методах, облегчающие работу, задуманные и реализованные теми, кто это делает”. Для Имаи это “постоянное совершенствование, в котором участвуют все, не тратя много денег”. Для Тодзавы каждое отдельное изменение является кайдзен; для Имаи кайдзен - это процесс, посредством которого эти улучшения осуществляются на постоянной основе. Согласно определению в “Кодзиен” (広辞苑), среднем толковом словаре японского языка, кайдзен (改善) - это "действие по превращению плохого места снова в хорошее". С этой позиции и 5S есть кайдзен.

Слоган Toyota с 1953 года, который висит на баннерах на всех её заводах, звучит как “Yoi shina, Yoi kangae” (よい品 よい考), что переводится как “Хорошее мышление, хороший продукт”.

Даже в отрасли, изобилующей роботизированной сборкой и сложными производственными машинами, именно люди — и их здравый смысл — на самом деле создают хорошие продукты. Традиционный девиз Toyota - это постоянное напоминание всем сотрудникам о том, что

“Важно всегда думать о лучших способах достижения цели выпуска качественной продукции”.

Тайити Оно написал две основные книги на японском языке о своем опыте управления в компании Toyota. Одна из них называлась “Genba Keiei”, или “Управление цехом” (или рабочим местом) по-английски. В главе японской версии он написал раздел под названием “Обучение переналадке в штамповке от Toyota из Бразилии”. Большинство людей не знакомы с заводом, о котором идет речь, но на самом деле это был первый завод Toyota, построенный за рубежом в конце 1950-х годов.

Выпускаемым продуктом был Land Cruiser, и объем производства был невероятно низким - 2-3 автомобиля в день. В то время в различных кругах его также называли самым маленьким автомобильным заводом в мире.Из-за чрезвычайно малого объема объекта первоначально он был оснащен более старым подержанным оборудованием из Японии и других бразильских источников того времени. В результате на заводе была установлена только один пресс, и для того, чтобы полностью использовать машину, на прессе планировалось запустить в общей сложности 60 различных видов деталей. Однако завод быстро понял, что у него возникла проблема. При штамповке обычный размер партии в то время составлял по меньшей мере около 1000 штук, а часто и намного больше. Однако при первоначальном объеме производства всего в 2-3 машины в день для выпуска 1000 единиц потребовалось бы закупать материалы намного раньше, чем требовалось, и создавать запасы незавершенного производства, которые приравнивались бы к многолетним запасам материалов. Ситуация усугублялась тем, что сторонние компании также не были готовы производить изделия в таких небольших количествах, поэтому Toyota пришлось довольствоваться старым станком, на замену которого требовалось минимум час или больше, а для сборки требовалось 60 различных номеров штампованных деталей.

Огромный объем работы по инвентаризации процессов был неприемлем для г-на Оно ни с финансовой, ни с операционной точки зрения. Первоначально он приказал заводу производить 8 переналадок в смену и штамповать не более 15 деталей одновременно. Завод пожаловался, что это будет означать, по сути, 8 часов переналадок, и поспорил с ним.

Оно утверждает, что велел заводу сократить время переналадки до 15 минут и увеличить количество переналадок в день. Это улучшение означало бы, что через один час можно было бы выполнить 2 переналадки и запустить 2 типа деталей. За восьмичасовую смену будет обработано около 16 типов деталей, или за 4 дня будет обработан каждый из 60 типов деталей, а объем запасов сократится менее чем на одну неделю. В конце концов, приложив немало усилий, время переналадки сократилось менее чем до 10 минут и даже превысило целевой показатель Оно. В результате, по его словам, несколько японцев из штамповочного цеха в Японии были отправлены посмотреть на этот станок, чтобы изучить его эффективность.