В начале 1890-х годов французский художник Клод Моне снял комнату напротив Руанского собора. В течение 2 лет он написал более 30 видов главного входа в собор. Визуальная перспектива Моне никогда не менялась: он рисовал фасад снова и снова под одним и тем же углом. И всё же, несмотря на эту неподвижную сцену, не было 2 одинаковых картин. Моне показывал собор в разных ракурсах. На одном из них полуденное солнце придавало его фасаду выбеленную бледность; на другом сумерки окрашивали его в красные и оранжевые оттенки.

Итак, объект (собор) один, а картин более 30 и все разные. Также и со стратегией организации. Одна сделает организацию бледной и незаметной, другая яркой и привлекательной, а третья может отправить в аналог музейного запасника на рынке.

Предпринимательский взгляд на стратегию опирается на 3 общих источника для формулирования стратегических вариантов:

1.Клиенты и их «миры», например, их знания, представления и опыт.

2. Ресурсы и компетенции координирующей компании.

3.Тенденции и проблемы в среде компании (например, будущее отрасли).

Каждая из этих областей может вдохновить на разработку стратегии и «показать свет в конце тоннеля»; однако каждый вариант, созданный из одного источника, должен быть протестирован в сравнении с двумя другими.

Новые предложения, основанные на компетенциях компании, имеют смысл только в том случае, если они воспринимаются и оцениваются клиентами как выгодные. И наоборот, идеи о том, как получить конкурентное преимущество с точки зрения клиента, должны быть реалистичными по отношению к ресурсам и компетенциям компании.

Кроме того, тенденции и проблемы в бизнес-среде не важны сами по себе. Они могут быть осмысленно интерпретированы и оценены только в том случае, если будут учтены их последствия для мира клиентов – и, соответственно, для их поведения. И наоборот, идеи о том, как получить конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, должны быть проверены на соответствие тенденциям в социально-политической, социокультурной, экологической, экономической или технологической среде, поскольку они могут стать движущими силами изменений в будущем. Кроме того, ресурсы и компетенции компании, возможно, нуждаются в переоценке в связи с возникающими тенденциями и проблемами.

Есть притча в Чжуан-Цзы о подготовке бойцового петуха. Как только петух был готов напасть тогда, когда это необходимо, при этом в остальных случаях он был спокоен и неподвижен, словно скала, он стал непобедимым.

     Легендарный борец сумо с высшим титулом ёкодзуна Футубаяма установил мировой рекорд, выиграв 69 схваток подряд. Но в 70-м поединке он проиграл, после чего послал своему учителю телеграмму:

     Бойцовый петух всё еще не готов.

     Даже с прекрасной техникой и физической подготовкой Футубаяма продолжал проявлять нерешительность: ему оказалось трудно достичь состояния бойцового петуха.

     Мы сбрасываем кожу, как змеи, чтобы стать зрелыми. Испытания и есть возможность сбросить кожу и расти. Воспринимайте испытания как возможности. Такова их настоящая природа.

Пожалуй, главное заблуждение о кайдзен представлено фразой ниже:

Впервые философия кайдзен была применена после выхода в 1986 году книги консультанта в сфере управления персоналом Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний». В числе первых компаний, которые внедрили систему, была крупнейшая сегодня автомобилестроительная корпорация Toyota. Кайдзен стал популярен во всем мире и обозначил одну из важнейших концепций менеджмента.

Многие считают, что именно Масааки Имаи является автором кайдзен. Однако, кайдзен применяли в Toyota Production System задолго до Масааки Имаи. Он лишь популяризировал его и создал из него торговую марку. Причём, свою консалтинговую группу Kaizen Institute Consulting Group он создавал «чтобы помочь западным компаниям внедрить концепции, системы и инструменты кайдзен». Поэтому, взгляды на кайдзен от Toyota и от Масааки Имаи будут различными, но суть одна-совершенствование организации.

В Японии есть другая консалтинговая компания по кайдзен в провинции Гифу, которую создал Хитоси Ямада, бывший ученик Тайити Оно. После смерти Тайити Оно Ямада развивал методы кайдзен в таких компаниях, как Sony, Sanyo и Canon.