1. Применение PDCA к стратегии компании с четкими периодическими этапами процесса в планировании, выполнении, контроле и определении контрмер;
2. Применение так называемого "catchball" (поймай мяч), то есть систематически переносить цели, которые должны быть достигнуты сверху вниз, оставляя, однако, на каждом шаге передачи свободу калибровать и согласовывать эти цели;
3. Расширение прав и возможностей и делегирование оперативным группам определения того, как достичь поставленных целей.

Таким образом, Hoshin Kanri становится единственным стратегическим планом (отдельные умельцы из IT путают Hoshin Kanri со стратегией) всей компании, направляющим целенаправленный прогресс и действия по улучшению на всех организационных уровнях. Все они тянут в одном направлении, с четкой долгосрочной общей конвергенцией, но сосредоточены на краткосрочном прогрессе.

Одним из элементов организационного успеха является информирование о целях и ожидаемых результатах соответствующим образом для каждого из них. Цели высокого уровня всегда спускаются до целей более низкого уровня для достижения широкого консенсуса. Таким образом, структурированное прогнозирование обратной связи снизу-вверх по решениям, влияющим на конкретную бизнес-область или рабочую группу, увеличивает вовлеченность, сплоченность и согласованность, уменьшая трения и недопонимание в организации.

Как работает процесс “catchball”на практике? Представьте, что руководство решило и поставило перед собой стратегическую цель. Следующим шагом является запрос на базовый организационный уровень анализа, обратной связи о осуществимости, любых блокирующих точках и ограничениях, но, прежде всего, идей и проектов, которые могут быть реализованы на практике для конкретной реализации цели. После переговоров, обмена и достижения сближения между двумя организационными уровнями, процесс "catchball" переходит к наиболее операционному уровню организации. Мяч переходит из рук в руки сверху вниз и обратно, и каждый вносит свои идеи, охватывая и решая конкретные проблемы, потребности и ограничения, которые могут возникнуть в этом процессе.

Как и любая другая техника Lean, для полного успеха стратегического плана (повторюсь, плана, а не стратегии), реализованного таким образом, могут потребоваться годы практики. Это организационный путь обучения, который требует действительно совместной культуры, в которой каждый вкладывает время и внимание в успех другого.

Ниже представлены 7 операционных шагов логического процесса Hoshin Kanri:

1.Определение видения, миссии и ценностей: почему именно этот план?

2.Долгосрочные стратегические цели (3-5 лет): чего я хочу достичь со временем?

3.Краткосрочные стратегические цели (12 месяцев): чего я хочу достичь в первую очередь?

4.Выбор и определение стратегических проектов: как этого добиться?

5.Определение показателей и ключевых показателей эффективности для улучшения: сколько и когда?

6.Распределение ресурсов: кто, что будет делать?

7.Ежемесячный и годовой план обзора с анализом отклонений и определением контрмер.

Перерывы, переделки, остановки и увольнения - отдел маркетинга компании ХХХ выглядел как последняя область бизнеса, в которой можно было внести изменения, чтобы внедрить работу с высокой концентрацией, уменьшить стресс и постоянное чувство срочности.

Вместо этого, начиная с 2022 года, было показано, что новый способ работы также возможен в команде, которая занимается очень разными видами деятельности (коммуникация, маркетинг, цифровые технологии, графика, PR и многие другие) и в которой работают люди с разным профилем и с разными потребностями: цифровые специалисты, графические дизайнеры и пресс-служба.

После работы с Марией, консультантом по Lean, менеджер отдела маркетинга компании ХХХ Екатерина, стала действовать по четырём направлениям:

1.Визуальное управление / выравнивание. Проекты, которые берутся на себя, разбиваются и планируются на этапы производства. Раз в неделю перед монитором со всеми повторяющимися задачами года и задачами, связанными с текущей неделей, проводится совещание по мониторингу прогресса с целью согласования команды с выполненными задачами и предстоящими.

2.Слоттинг (слот, ячейка) / управление рабочими нагрузками. Первая часть каждого дня посвящена особенно важным задачам, тем, для которых требуется больше энергии, а наиболее насыщенные разделены на различные слоты, чтобы сделать поток менее тяжелым и обеспечить правильную мотивацию для завершения проектов.

3. «Священное» время / накат-расслабление. Люди могут свободно выбирать, когда переходить в режим работы с высокой концентрацией, надевая наушники. Это сигнал для офисных коллег, что надетая гарнитура является сигналом "не беспокоить". Это привело к огромному сокращению взаимных перерывов.

4. Lean-почта. Чтение электронных писем было ограничено всего четырьмя интервалами дня (09:30, 11:30, 14:30, 16:30). Управление сообщениями основано на нескольких простых правилах: сообщения, которые занимают менее двух минут времени, обрабатываются сразу, другие должны быть запланированы между задачами дня.

Итог подвела менеджер отдела маркетинга компании ХХХ Екатерина:

"С небольшими изменениями мы сократили отставание, улучшили качество и сократили количество ошибок на 80%. Задачи, которые мы выполняли целую неделю, стали обрабатываться за одно утро, и энергия, выделяемая в отдельных задачах, стала намного выше, чем раньше. Мы определённо менее напряжены, потому что планирование, согласование и работа с высокой концентрацией улучшили наше благополучие, и срочность больше не является правилом, а задачей, которая находит точное место в планировании работы.”

Одним из самых известных методов анализа первопричин является метод «5 почему?». Toyota разработала его специалистами по качеству и направлен он был на то, чтобы всё было сделано "правильно с первого раза".

Таким образом, если на производственной линии что-то шло не так, как ожидалось, операторы учились задавать вопросы "почему", "для чего" и т.д., чтобы диагностировать причины этого и, как следствие, принимать решения для устранения проблем в долгосрочной перспективе.

По мере того, как вы приобретаете опыт работы с вопросами "почему?", может стать ясно, что есть разные способы сосредоточить внимание на этих вопросах "почему?". Так что, если случится проблема, вы можете спросить:

• Почему меры, которые могли бы предотвратить проблему, не сработали или не сработали вовремя?;
• Почему меры, которые могли бы обнаружить проблему до того, как всё пошло не так, не сработали или не сработали вовремя?;
• Почему контрмеры, которые могли бы уменьшить последствия проблемы, не сработали или не сработали вовремя?

Таким образом, мы пришли к продвинутому методу анализа первопричин, который выходит за рамки простого вопроса "почему? ". Метод называется "5 трёхпозиционных "почему?"", когда мы задаем вопрос "почему" в отношении профилактики, обнаружения и решения проблемы и признаём необходимость выйти за рамки поиска только одной первопричины. Шаблон для такого анализа представлен на фото.

Выполнение анализа с использованием трехпозиционного подхода "5 почему?" можно сравнить с изучением всех фактов и поиском важных корней проблемы. Таким образом, данный трехпозиционный подход также можно изобразить в виде "дерева ошибок". Но это уже, как говорил Леонид Каневский, другая история😎.

Как руководитель, спросите себя:

Какие ценности и модели поведения я демонстрирую? Какие навыки и привычки я развиваю и прививаю окружающим меня людям?

Как руководители организаций, мы проявляем привычки и убеждения, которые сознательно, а часто и неосознанно проявляем в своих словах и действиях. Мы формируем нашу корпоративную культуру каждый раз, когда взаимодействуем с сотрудниками. Менеджеры - это учителя, потому что люди наблюдают и учатся, наблюдая за действиями своих управленцев. То, что мы делаем и как мы это делаем, - это то, чему мы учим каждый день! Люди учатся тому, как вести себя, у тех, кто руководит ими. Если вы хотите изменить культуру и добиться других результатов, вы должны практиковать и демонстрировать поведение и привычки, которые хотели бы видеть у других. Если вам, как руководителю, не нравится то, что вы видите в своей организации, посмотрите в зеркало и спросите себя:

Чему я учу?

Если это не то, чего вы ожидаете, возможно, пришло время измениться.

Большинство согласится с тем, что трансформировать культуру непросто, и для достижения успеха необходимо интегрировать руководящие принципы в ценности, убеждения и поведение персонала организации. Итак, как вы меняете культуру?

Начинать нужно с разработки стратегии, которая реализуется в рамках проектов, направленных на изменение систем, которые стимулируют желаемое поведение для достижения идеальных результатов. НО: при переходе на Lean мы не встречали компаний, где в стратегии присутствовал бы проект по трансформации организационной культуры. Все действуют по принципу Наполеона:

Главное — ввязаться в бой.

Теперь вспоминайте, как закончил Наполеон. Также заканчивается и Lean в компаниях, и сами компании😎.

Организация с почти двадцатилетней практикой непрерывного совершенствования всё ещё считала (что удивительно для страны😎), что создание вовлеченной рабочей силы у них «хромает».

Хотя за эти годы они провели бесчисленное количество мероприятий по кайдзен, добившись сотен улучшений, достижение Lean-культуры оставалось расплывчатой концепцией (с концептуальным мышлением у нас в стране явная беда😏). Команда HR, как это часто бывает, мало участвовала в мероприятиях по улучшению. Они сами провели несколько мероприятий по улучшению и были довольны тем, что у них есть некоторые практические знания. Короче, започивали на лаврах😎.

В какой-то момент стало ясно, что если HR-отдел не будет играть более активную роль в продвижении Lean, компания так и останется на нынешнем уровне совершенствования. По мере того, как HR-отдел принимал всё большее участие, стало ясно, что подход руководства никогда не менялся (тоже обычное явление в нашей стране😏). Операторы прошли обучение «бережливому» решению проблем, но эта компетенция не стала повторяемым аспектом их типичного рабочего дня.

В конечном итоге HR-отдел стал работать с операционными подразделениями, чтобы установить желаемый уровень ежедневных улучшений. Команда HR предложила включить решение проблем и командную работу в должностные инструкции. Также они поняли, что их должностные требования, стандарты найма, планы обучения, ответственность за результаты работы и системы мотивации – всё это нуждается в переработке, чтобы перевести руководство в новое русло.

Как только HR-отдел оценил всю свою систему управления в соответствии с потребностями компании, они начали вносить изменения. Они начали с пересмотра определения каждой роли, чтобы отразить расширенный взгляд на требования.

Вместо того, чтобы практиковать Lean как концепцию, основанную на обучающих мероприятиях (тоже стандартный подход в России😎), они рассмотрели (после нашей подсказки😎), как это должно влиять на повседневную деятельность.

Затем команда HR оценила сотрудников, чтобы выяснить, насколько их набор навыков соответствует недавно разработанным требованиям. В ходе этой работы были выявлены потребности в обучении и развитии (про развитие тоже подсказали😎). HR-отдел уже работал над пересмотром форм управления эффективностью, но обнаружил новые цели и направления. Этот этап включал в себя обширное развитие навыков, поскольку процесс управления эффективностью вступал в противоречие с усилиями по созданию рабочих мест, которые им требовались.

В этом упражнении вы продемонстрируете, что для выявления первопричины проблемы необходимо задать всем нужным людям все правильные вопросы.

Вопрос:

Ваша компания по печати футболок получила жалобы от клиентов на то, что некоторые футболки "испачканы" и, следовательно, непригодны для продажи. Каковы подходящие подходы для получения информации от заинтересованных сторон?

Варианты ответа:

1. Спросите сотрудников типографии, почему снизились стандарты в том, как они производят футболки.
2. Спросите бригаду технического обслуживания, что работает, а что нет в их текущем процессе.
3. Спросите сотрудников типографии, были ли недавно внесены какие-либо изменения в процессы.
4. Спросите менеджера группы печати, уверен ли он, что понимает, что здесь происходит что-то не то.
5. Попросите менеджера по персоналу проанализировать подготовку новых сотрудников и возможную необходимость повышения квалификации.

Ответ:

Вариант 1: Это неверный вариант. Это слишком личное и предполагает, что в проблеме виноваты сотрудники типографии, вместо того чтобы искать первопричину.

Вариант 2: Это правильный вариант. Этот вопрос сформулирован правильно, чтобы дать заинтересованным сторонам представление о том, что могло вызвать проблему.

Вариант 3: Это правильный вариант. Учитывая, что в последнее время количество жалоб было высоким, вполне возможно, что они связаны с некоторыми изменениями в операционной деятельности.

Вариант 4: Это неправильный вариант. Этот вопрос носит оценочный характер. Скорее всего, он заставит менеджера отреагировать оборонительно, чем побудит его быть открытым.

Вариант 5: Это правильный вариант. Недостатки в обучении могут быть основной причиной этой проблемы, но просьба о пересмотре оставляет за собой право выносить суждение по мере сбора отзывов.