Когда спрашиваешь заказчика, что они продают, они обычно описывают свой продукт или услугу и как они работают. Это хорошее начало и объясняет средства достижения цели, но меня гораздо больше интересует конечный результат. Что вы на самом деле продаете?

"Пять почему" - это методика решения проблем, разработанная в качестве ключевого компонента производственной системы Toyota и широко используемая в бережливом мышлении и производстве (Lean). Эта методика предполагает пятикратный вопрос “почему?”, чтобы выявить основную причину проблемы, а не сосредотачиваться на симптомах или неотложных проблемах. Углубляясь в проблему, метод "Пяти почему" помогает выявить первопричину и разработать более эффективные и долговременные решения.

Метод " Пять почему " полезен не только для устранения неполадок на производстве и в технической сфере. Он помогает понять причины большинства человеческих поступков. Например:

1.Зачем вам нужны деньги? Потому что я хочу Mercedes-Benz S-класса.

2.Почему вы хотите Mercedes-Benz S-класса? Потому что я давно хотел такой автомобиль.

3.Почему вы давно хотели такой автомобиль? Потому что вождение такого автомобиля свидетельствует об успехе и богатстве.

4.Почему вы хотите продемонстрировать свой успех и богатство? Потому что, демонстрируя это, я заслужу уважение и восхищение окружающих.

5.Почему вы хотите уважения и восхищения от других? Потому что это повысит мой статус среди коллег.

Я не думаю, что в «Пяти почему» есть что-то волшебное, но использование итеративной техники вопросов приближает вас к реальной сути дела. Когда я спрашиваю: «Что вы на самом деле продаете?» это может занять несколько итераций опроса, но в конечном итоге мы придем к одному или нескольким из следующих семи вещей:

1. Деньги и богатство.

2. Время и удобство.

3. Секс и спаривание.

4. Статус, известность и одобрение.

5. Безопасность, душевное спокойствие и основные потребности.

6. Досуг, развлечения и игры.

7. Свобода.

Эти семь основных благ - единственные вещи, которые люди действительно покупают или продают. Они определяют все поведение человека.

Чтобы определить, что движет покупательским поведением, не обращайте внимания на то, что люди говорят о своих желаниях, но уделяйте пристальное внимание тому, что они делают на самом деле. Правдивость в маркетинге определяется не тем, как люди говорят, а тем, как они используют свои кошельки.

Опытный и творчески подходящий к делу консультант по управлению с помощью Lean может «закрыть» проблемы собственнику в 6 пунктах из 7, указанных выше😎.

Побывал в числе избранных на встрече с историком А.И.Фурсовым. Он представлял свою новую книгу «Лица. Знаки. Системы». Это была третья книга в задуманной им серии из пяти.
Андрей Ильич озвучил известную мудрость, которая почему-то не известна многим директорам по развитию (как неизвестна и сущность развития):
     Пока ты не вскрыл противоречия системы-ты ничего не знаешь о природе системы.
     А снятие противоречий, как рассуждал один известный человек, и есть развитие.
    С позиций теории систем определение стратегии можно записать так:
     Стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемой системе из исходной.
     В другой своей книге А.И.Фурсов вводит такое понятие, как когнитивный спецназ, применительно к государственному управлению. Задача этого спецназа—обеспечить «зловещее интеллектуальное превосходство над противником».
     В каждой компании должен быть свой когнитивный спецназ, который подчиняться должен директору по развитию. Создаст его сам директор по развитию или это будет решение собственника или генерального директора, на мой взгляд, не существенно. Но появиться он должен. Особенно в такое лихое время.
     С января будущего года вводится новая прогрессивная шкала налогообложения для граждан и организаций. Налог на прибыль для организаций возрастёт на 5%. В абсолютном выражении рост составит 25% по сравнению с предыдущей ставкой. Тут же провели опрос собственников бизнеса, где все из опрошенных заявили, что переложат повышенный налог на плечи потребителей, т.е. граждан. Бизнесы этих собственников с подобным мышлением и будут первыми кандидатами на вылет с рынка.
     Чтобы не вылететь с рынка надо мыслить по-иному, создать свой когнитивный спецназ в компании и с помощью его обеспечить зловещее превосходство на рынке. И сделать это надо за оставшиеся месяцы до января следующего года.
     Встреча же с А.И. Фурсовым закончилась сессией автографов с пожеланиями. У Андрея Ильича есть хорошая традиция: во время подписи он спрашивает кто ты, чем занимаешься и даёт ценные советы-наставления и пожелания. Мои на фото+получил ещё устно.

Стратегия - это кратчайший путь между средствами и целями. Речь идёт либо о том, чтобы перехитрить конкурентов, либо, что ещё лучше, о поиске новых, ещё более масштабных возможностей. Возможностей, которые конкуренты ещё не нашли. Или возможности, которых конкуренты не понимают, потому что они не мыслят так, как вы.

Всегда есть лучшие способы сделать что-либо. Всегда есть более короткие пути для того, чтобы добраться оттуда, где вы находитесь, туда, где вы хотите быть. Всегда есть новые рынки, которые растут быстрее, чем ваш рынок. Существуют вечные методы, взаимосвязи и идеи, которые только и ждут своего открытия, и обнаружить их можно, только создав пространство для размышлений.

Стратегу необходимо ставить вопросы, над которыми следует поразмышлять. Это мысленные эксперименты, которые можно проводить как в одиночку, так и в группах. Вам не нужно проверять каждый план на практике; вам нужно протестировать несколько планов в уме. Вам нужно изучить всё, что возможно, чтобы расширить возможности. В этом заключается основная ценность стратегического мышления, а не просто усердной работы. Оно требует, чтобы вы задавали вопросы о том, что делается и что могло бы быть сделано😎.

Стратегия бизнеса заключается в том, чтобы перехитрить конкурентов. В первую очередь, это видение и принятие решений, а затем планирование. Вот почему так важно мыслить, прежде чем планировать. И чтобы продуманной части того, что вы делаете, уделялось приоритетное внимание. Стратеги, которые не тратят время на размышления, - это просто планировщики. Такие люди разрабатывают планы, а не стратегии.

Периодичность: до, во время и после планирования.

Ключевые участники: мыслить нужно каждому, но начинается всё с вас.

Планирование требует времени. Это серьёзная работа, и она относительно неординарна (и не вдохновляет). Так и должно быть, потому что планирование - это достижение цели. Это практическая часть организации работы. Составляется список задач, формируются проектные группы, создаются сложные проектные схемы и контрольные списки.

Но если вы начнете планировать, не помыслив, то в итоге можете прийти к неправильному решению нужной проблемы. Или, возможно, к правильному решению не той проблемы. Или наименее оригинальному решению действительно важной проблемы.

Вы можете упустить все творческие возможности, которыми могли бы воспользоваться. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы обеспечить творческое и открытое мышление до того, как начнётся серьезная работа по планированию. В этом и заключается стратегия – в стратегическом мышлении.

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы оставаться максимально открытым, прежде чем приступать к реалистичному планированию. Вы обнаружите, что спланировать что-то удивительное так же просто, как и что-то очевидное😎.

Стратегия направлена на формирование будущего организации. Вы используете стратегию, чтобы понять, как достичь своих целей и амбиций. Вы колеблетесь между тем, чего вы хотите достичь (цели), и тем, что вам нужно сделать, чтобы достичь этого (средства). Отличная стратегия - это кратчайший путь от доступных средств к желаемым целям для формирования вашего будущего.

Частота: Каждая проблема, каждая возможность!

Ключевые участники: Вся организация.

В формировании будущего организации участвуют все ее подразделения. Стратегия учитывает факторы внутри и за пределами организации, которые будут влиять на ее успех. Стратег также изучает возможности и угрозы для будущего организации. В идеале к их изучению следует подходить с воображением, амбициями и творческим подходом к клиентам, продуктам и ресурсам.

Чтобы формировать будущее, необходимо сочетать мышление, планирование и реагирование на события, возникающие на этом пути. Это дает ответы на ключевые стратегические вопросы:

■ Что мы хотим делать?

■ Что, по нашему мнению, возможно?

■ Что нам нужно сделать для достижения наших целей?

■ Когда нам следует реагировать на новые возможности и корректировать планы?

Как уже упоминалось в предыдущем посте, курс обучения JM в Toyota просуществовал недолго. Хотя он и был прекращен, другие курсы TWI (JI и JR) продолжали преподаваться в течение десятилетий. В 1955 г. Японская ассоциация менеджмента провела семинар в Нагое, недалеко от предприятий Toyota. Семинар назывался «Курсы производственной технологии», или сокращенно «П-курсы». Представитель Toyota посетил семинар и положительно рассказал о его содержании Тайити Оно, вице-президенту по производству.

К 1955 г. Оно осуществил существенные преобразования в цехах по производству двигателей, трансмиссии и шасси внутри Toyota. Однако, его задача со стороны высшего руководства заключалась в том, как распространить улучшения на другие части компании и как привлечь больше людей, способных управлять улучшениями. Был установлен контакт с Японской ассоциацией менеджмента, и было направлено приглашение провести П-курсы внутри компании Toyota с целью повышения квалификации. Инструктором, отправленным в Toyota, был не кто иной, как известный консультант и инструктор Сигео Синго.

Посетив Toyota впервые, Синго, по его собственным словам, был поражен некоторыми достижениями, которые уже были достигнуты. «Я начал преподавать П-курсы в Toyota в 1955 г. Самым удивительным, что я заметил, была концепция «один человек управляет несколькими машинами». В механическом цехе было 3500 станков и 700 операторов. Таким образом, в среднем один человек управлял 5 машинами. Максимальный случай, о котором я слышал, - это когда один человек управлял 26 машинами, и я был очень удивлен». За несколько лет усилий Toyota прошла долгий путь в цехах Оно. Тем не менее, руководителям не хватало навыков, чтобы поддерживать и развивать происходящие в то время разработки.

П-курсы были следующей попыткой компании Toyota развить навыки повышения квалификации производственного персонала на основе методов. Эта попытка оказалась более успешной, чем курс JM, и между Toyota и Сигео Синго были сформированы прочные отношения, которые продолжались более двух десятилетий. Например, к 1980 году, по подсчетам Синго, он 79 раз преподавал П-курсы примерно для 3000 человек в Toyota.

В среднем Синго преподавал в Toyota примерно три раза в год во время работы в компании. Все курсы читались в виде лекций в классе с периодическими поездками в цех для практических наблюдений. Подавляющее большинство курсов длилось несколько дней, однако каждые несколько лет также предлагались месячные специальные курсы. Основными участниками курсов были руководители производства и молодые инженеры, впервые работающие в компании.

С точки зрения содержания, П-курсы на самом деле были инъекцией обучения промышленной инженерии в Toyota. Хотя иногда их собирательно называют просто П-курсом, в разных случаях преподавалось несколько тем. Основные темы П-курса, преподаваемые в Toyota, показаны на рис. ниже.

Каждая тема изучалась в классе с использованием лекций, примеров и обсуждений. Также были выполнены задания, созданы цеховые наблюдения и практические занятия. Важность такого образования была очевидна для Тайити Оно, о чем свидетельствуют замечания, которые он сделал одному из менеджеров: «Для сотрудников важно иметь возможность следить за выполняемой ими работой и уметь правильно определять потери. Как только потери обнаружены, улучшение процесса ложится на команду. Важно научить людей решать проблемы и применять процесс кайдзен. Нам необходимо привить сотрудникам привычку пытаться что-то изменить к лучшему».

Однако, в отличие от JM, не было многоэтапного подхода к усовершенствованию, который преподавался внутри компании как часть П-курса. Позже, примерно в 1980 г, Сигео Синго опубликовал книгу на японском языке «Систематическое мышление для производственного кайдзен». В книге он описал базовый пятиступенчатый процесс внесения улучшений. Хотя Сигео Синго этому не учил в отношении конкретной модели улучшения в Toyota, можно предположить, что последовательность, указанная в книге, отражает как его мысли, так и то, что он наблюдал в Toyota.

Роль Сигео Синго в Toyota была очень важна с точки зрения обучения и развития сотрудников. Хотя Синго вел учебные курсы в Toyota и не работал непосредственно в производственной системе Toyota, он оставил неизгладимый след в молодых лидерах компании на протяжении почти трех десятилетий. П-курсы помогли обучить участников полезным инструментам промышленного инжиниринга и научили людей уникальным образом относиться к непрерывному совершенствованию и думать о нем.