Суть «бережливого» производства (Lean) заключается в следующем. Во всех производственных системах есть два аспекта: преобразования (обработка) и потоки. В то время как все виды деятельности увеличивают затраты и отнимают время, только преобразования повышают ценность материала или части информации, преобразуемой в продукт. Таким образом, совершенствование операций потока, не добавляющих ценности (контроль, ожидание, перемещение), с помощью которых связаны операции по преобразованию, в первую очередь должно быть сосредоточено на их сокращении или устранении, в то время как деятельность по преобразованию должна быть более эффективной. Повторюсь: контроль не добавляет ценности, как считают в «Алмаз-Антей». При проектировании, управлении и совершенствовании производственных систем необходимо учитывать оба аспекта. Традиционные принципы управления учитывали только преобразования, или все виды деятельности рассматривались так, как если бы они были преобразованиями, добавляющими ценность.

Из-за этих традиционных принципов управления потоковые процессы не контролировались и не совершенствовались упорядоченным образом. Это привело к сложным, неопределенным и запутанным потоковым процессам, расширению деятельности, не приносящей ценности, и снижению самой ценности продукции.

Таким образом, материальные и информационные потоки являются основной единицей анализа в Lean (японцы рассматривают 7 видов потоков). Потоки характеризуются временем, затратами и ценностью.

Конец года-время подумать о будущем и провести стратсессию. Напомним, на что надо обратить внимание:

1. Существует ли адекватный процесс предварительного планирования (цели, проблемы, процесс и результаты)?
2. Должна ли быть какая-либо предварительная работа, чтобы разогреть мышление?
3. Четко ли установлены ожидания и управляют ли ими?
4. Есть ли четкие ключевые вопросы, на которых следует сосредоточиться в упражнениях?
5. Есть ли хороший временной план и реалистичная повестка дня?
6. Как будет распределяться время?
7. Какие помещения потребуются и будут ли они достаточными и подходящими?
8. Каковы вероятные требования к данным, если это необходимо?
9. Какие инструменты будут использоваться и как они будут объясняться и кем?
10. Существуют ли меры для контроля или направления любых политических и личных интересов?
11. Есть ли адекватное содействие?
12. Обладает ли ведущий соответствующей квалификацией?
13. Приглашаются ли туда нужные люди?
14. Существуют ли стратегии и тактики для работы с любым человеком, который может вызвать трудности?
15. Знаем ли мы что-нибудь о когнитивном, командном и политическом стилях, а также о личностях участников, чтобы мы могли принять это во внимание во время сессии?
16. Там, где присутствует более 5 человек, вы собираетесь организовать работу какой-нибудь подгруппы?
17. Если последнее, то будут ли подгруппы работать над разными вопросами и вариантами или параллельно в одних и тех же группах, и в последнем случае, как это будет обсуждаться и интегрироваться в единый конечный результат?
18. Как будут записываться результаты и когда/будет ли у нас администратор, который будет записывать основные моменты по мере их формирования/будет ли подготовлен документ со стратегической позицией только на этом мероприятии?
19. Какие барьеры и блокировки могут возникнуть, что может их спровоцировать и как их можно избежать?
20. Создавали ли вы какой-либо сценарий повествования о процессе, поведении и результатах?

Если есть сложности, то мы будем рады помочь😎.

• Сохраняйте численность команды картирования на уровне 6-10 человек. Существует тенденция к тому, что люди разобщаются и даже разбредаются большими группами. Хотя желание привлечь больше людей может быть похвальным, вовлечение может принимать различные формы. Например, команда картирования может посещать рабочие зоны людей, не входящих в команду. Люди, выполняющие работу, будут описывать свою деятельность команде картирования. Это форма вовлечения.
• Убедитесь, что члены команды остаются сосредоточенными и вовлеченными. Мероприятие по составлению карт обычно является первой возможностью для многих людей по-настоящему узнать, как все работает в целом. Члены команды должны быть заинтересованы в этом. Однако людям легко отвлечься и “оторваться” от работы по составлению карты во время ознакомления. Члены команды должны противостоять этому на протяжении всего мероприятия по составлению карты.
• Распределите обязанности между членами команды. Один человек может быть хронометристом, а другой - интервьюером, который будет опрашивать людей для сбора данных, согласованных для каждого блока процесса. Некоторые участники могут фактически продемонстрировать выполняемую работу. Других участников можно попросить получить конкретные данные и информацию.
• Попросите человека, выполняющего работу, продемонстрировать процесс, сопровождая это рассказом. Попросите членов команды отложить свои вопросы до завершения демонстрации. Если позволяет время, попросите человека продемонстрировать процесс еще раз.
• Правило «20 минут на процесс» является ориентировочным. Некоторые блоки процессов можно просмотреть за меньшее время, другие потребуют больше. Учитывайте время, отведенное на разработку карты текущего состояния, и количество идентифицированных блоков процессов. Возможно, потребуется больше или меньше времени, чтобы мероприятие по составлению карты завершилось вовремя. Хронометрист может указать команде, что 20 минут истекли, и спросить, хотят ли они потратить больше времени на процесс.
• Будьте гибкими; не существует единой правильной карты текущего состояния. Существует несколько способов отображения собранных данных и информации. Просто помните, что это должно быть просто.
• Задавайте вопросы и попросите записывающего сделать заметки о важных моментах, которые были затронуты для дальнейшего использования. Отличная практика - спрашивать “почему” несколько раз. Это практика, которая приводит людей к более осмысленным ответам.
• Составьте карту всего потока создания ценности в команде. Избегайте, чтобы разные люди отображали разные сегменты потока создания ценности. Помните, что члены команды будут участвовать в мероприятии по составлению карты, понимая только части потока создания ценности. Цель состоит в том, чтобы после создания карты текущего состояния у них было представление об общей системе.

Если у вас возникли сложности с процессом картирования, то обращайтесь к нам😎.

Сеть гостиниц привлекла консультантов, чтобы улучшить и стандартизировать существующие операционные процессы, используя концепции «бережливого» производства и кайдзен. Были установлены шестимесячные сроки для первого внедрения. После ознакомления с gemba в ресторане консультанты совместно с собственником определили следующие цели для улучшения работы ресторана:

1. Повысить производительность ресурсов людей (доход на одного сотрудника), материалов (нулевые потери) и площадей (доход на 1м2).

2. Снизить стресс и напряжение сотрудников при выполнении повседневных операций — избежать “тушения пожаров”.

3. Улучшить качество обслуживания клиентов за счет сокращения времени ожидания от входа до выхода и обеспечения стабильного обеспечения заданного и ожидаемого качества продуктов питания, оборудования и обслуживания.

4. Установить стандарты для основных процессов и систему контроля за их соблюдением. Стандартные методы должны способствовать плавному и быстрому расширению бизнеса.

Скоро Новый год, а значит наступает время подарков детям. Производственная команда работала над увеличением выпуска пластиковой игрушки, производимой на конвейерной сборочной линии, на которой работают 11 человек.

Максимальный объем производства, достигнутый на сегодняшний день, составил 800 единиц в день. Команда консультантов зафиксировала максимальное время цикла в 30 секунд для каждой игрушки. Они также наблюдали, что на каждом рабочем месте оператор снимал игрушку с конвейера, завершал свою работу и ставил её обратно. Сама по себе эта обработка занимала около 5-6 секунд и мешала их концентрации, поскольку оператору приходилось постоянно отвлекать своё внимание от выполняемой операции с добавленной стоимостью, чтобы забрать следующую деталь, поступающую на конвейер. Команда провела мозговой штурм и предложила два варианта улучшения.

Вариант А—Подача поштучно

Ленточный конвейер был демонтирован, а рабочие столы переориентированы таким образом, чтобы операторы могли стоять бок о бок в порядке выполнения операций. Каждый оператор мог взять деталь с правой стороны, обработать её и поместить слева от себя одним касанием. Один человек был переведен в качестве податчика материалов для подачи всех деталей перед соответствующими рабочими местами. В ходе производственного цикла измеренная производительность достигла 1000 единиц в день при работе одной и той же команды из 11 человек. Таким образом, производительность возрастала на 25%.

Вариант Б— Рабочее место для одного человека

Два рабочих места для одного человека были установлены рядом друг с другом - все 6 операций по сборке выполнялись первым человеком, а все 4 операции по упаковке — вторым человеком. На каждой станции были все необходимые инструменты — например, на первой станции было 2 разных приспособления, 2 пневматических шуруповёрта и все сборочные детали, расположенные в порядке очерёдности сборки. Достигнутое время цикла составило 75 с для каждой игрушки на каждой станции, что привело к выпуску 260 игрушек за целый день для ячейки на 2 человека. 5 таких ячеек, в которых работают 10 человек, а 11-й человек подает материалы, могут производить до 1300 игрушек в день! Таким образом, производительность возрастала на 62,5%. Здесь было ясно, что рабочее место, состоящее из одной детали, превосходит поток из одной детали, поскольку деятельность с добавленной стоимостью протекает лучше.

Однако команда решила выбрать вариант А, поскольку они чувствовали, что было трудно обучить людей работе в многофункциональном режиме, необходимом для варианта Б.

🔷 Стратегия должна быть максимально простой и практичной - всегда.

🔷 Формулировки должны быть ясными и прозрачными – и давать определения любым терминам.

🔷 Остерегайтесь слишком наивного использования стратегических инструментов и избегайте ловушек.

🔷 Стратегически наблюдайте за повседневными ситуациями, чтобы получить представление – и задавайте правильные вопросы.

🔷 Включите «внутренний стратегический свет» в своей голове.

🔷 Всегда записывайте любые стратегические идеи – для последующего обдумывания.

🔷 Стратегия предполагает знание того, где вы находитесь сейчас, где вы хотите быть в будущем и как достичь этого с реальным конкурентным преимуществом.

🔷 То, где вы находитесь сейчас, можно довольно сложно понять: проанализируйте это как внешне, так и внутренне.

🔷 Добиться реального конкурентного преимущества непросто, поскольку вам нужно делать то, что другим было бы трудно делать хорошо.

🔷 Часто на самодовольном конкурентном рынке можно получить некоторое конкурентное преимущество, просто избегая конкурентных недостатков других.

🔷 Подумайте о том, "чего вы на самом деле хотите", определяя, куда вы хотите пойти.

🔷 Будущее может иметь различные временные горизонты, а стратегии могут быть краткосрочными и среднесрочными.

🔷 Цели можно разбить на ряд стратегических задач.

🔷 Стратегия не должна быть просто средней, она должна быть хитрой.

🔷 "Хитрость" может заключаться как в том, что вы выбираете для анализа, и, следовательно, в его "содержании", так и в том, как вы начинаете мыслить исходя из этого, то есть в «процессе».

🔷 Всегда спрашивайте: "Какой самый важный вопрос мы забыли?" – и "какой второй важный вопрос мы забыли задать? "

🔷 Часто в стратегии процесс важнее содержания.