Возьмем, к примеру, ежедневную утреннюю поездку в час пик от вашего дома до офиса, покрывающую расстояние, скажем, в 8 километров. Средняя скорость, учитывая ограничения скорости и светофоры на дороге, составляет около 40 км в час, что означает, что до офиса можно добраться примерно за 12 минут. Но на самом деле поездка занимает добрых 25 минут. Почему?

Итак, вы обнаруживаете, что вам приходится проезжать через ряд светофоров на основных перекрестках. На каждом светофоре вы ждете от 3 до 5 минут, прежде чем проехать, в зависимости от длины очереди (аналог запасов в Lean) транспортных средств перед вами.

Вы не можете добраться раньше, потому что вы можете проехать только после транспортных средств, которые уже находятся перед вами. Теперь предположим, что вы перешли на ранний утренний график работы. В этот час перед вами почти нет машин ни на одном светофоре, и вы проезжаете его за 15 минут. Сокращение времени ожидания позволило вам работать намного быстрее и, следовательно, вы были бы гораздо более гибки в случае чрезвычайной ситуации (возникновения проблем)😉. Эта же логика (меньше запасов - меньше времени на выполнение заказа) применима ко всем материальным и информационным потокам в бизнес-процессах в вашей производственной системе😎.

Миссия большинства российских компаний была раскрыта всему миру ещё в книге про Дилберта Скотта Адамса. Её всегда можно немного разнообразить, и в любой версии она звучит примерно так:

Мы лучшая компания с лучшими сотрудниками, самыми довольными клиентами, лучшими продуктами, лучшими заводами по производству асбеста и самыми неподкупными контролёрами.

Вопрос: увеличивает ли такая миссия стоимость акций компании или её прибыль😎?

Если объединить Lean, Six Sigma и ТОС, то получим следующие цели:

1. Структурируйте работу по потоку.

2. Уменьшайте вариации.

3. Выявляйте и устраняйте (или смягчайте) потери на пути продвижения работы.

В Японии есть такое понятие, как "Shu, Ha, Ri".Первоначально это слово из Но, которое является традиционным японским искусством и старейшим театральным искусством в мире, существующим уже более 1300 лет.

Это понятие до сих пор лежит в основе процесса "чайной церемонии", боевых искусств, таких как дзюдо, кендо и “искусства” в целом в Японии.

• Shu (守): Шу означает "хранить". Чтобы сохранить ката, этому учит учитель. В любом случае, необходимо овладеть ката, которое похоже на разновидность дзюдо. Этот шаг все еще является уровнем подготовки.
• Ha (破): Ха означает "ломать". После обучения ката следующим шагом является самостоятельный анализ, изучение и создание более совершенного ката.
• Ri (離): Ри означает "уходить". Глубоко понять ката Мастера и своё собственное ката. Затем освободиться от ката учителя и своих собственных ката и открыть новые горизонты, включая философию.

Применительно к работе сотрудников производственной системы, касающейся уровней Shu, Ha, Ri:

• Шу: Это уровень, на котором он может выполнить свою работу самостоятельно;
• Ха: Он может улучшить свою работу в области анализа и совершенствования деятельности;
• Ри: Он может развивать новые знания и методы как создатель.

Реализация стратегии означает, что руководители используют определенные механизмы, техники или инструменты для направления ресурсов организации на достижение стратегических целей. Это базовая архитектура для того, как все делается в организации. Реализация стратегии, иногда называемая внедрением, является наиболее важной и в то же время наиболее сложной частью стратегического управления. Генерал в отставке Стэнли Маккристал, бывший командующий американскими и международными силами в Афганистане, консультирует ряд генеральных директоров по вопросам управления и говорит, что самая большая проблема, которую он видит, заключается в том, что

Организация может правильно разработать стратегию, но затем не может её реализовать.

Это наблюдение подтверждается результатами опроса, согласно которым только 57% опрошенных компаний сообщили, что что менеджеры успешно реализовали новые стратегии, разработанные ими за последние 3 года. Согласно другим исследованиям, до 70% всех бизнес-стратегий никогда не реализуются, что отражает сложность реализации стратегии.

Плавали, знаем! Хотите знать? Обращайтесь😎!

В Toyota на заводах существовало (и до сих пор существует) правило 4R, которое гласит: устанавливай правила (Make Rule), обучай правилу (Teach Rule), соблюдай  правило (Keep Rule), (следуй правилу, Follow Rule) и меняй правило (Change Rule).

Это подход к стандартизации, а также шаг к улучшению Gemba.

• Устанавливай правило: улучшай Gemba и стандартизируйте (создай правило);
• Обучай правилу: обучай людей Gemba новому стандарту;
• Соблюдай правило: позвольте им соблюдать стандарт;
• (Следуй правилу): следите за эффектом или за тем, правильно это или нет;
• Меняй правило: новый вызов. Найти или разработать лучший метод и ввести правило или изменить стандарт, если он окажется неправильным или неэффективным.