В прошлом управленцы обращались к стратегии, чтобы задать направление бизнесу и помочь им сделать выбор в условиях хаоса. В конце концов, на протяжении тысячелетий, с тех пор как Сунь-Цзы написал "Искусство войны", стратегия заключалась в поиске пути к успеху в условиях неопределенности и сложности.

Но сегодня стратегия в бизнесе приобрела дурную славу. Дорогостоящие крупномасштабные мероприятия по стратегическому планированию, которые были распространены в конце ХХ века, больше не воспринимаются как приносящие соразмерную отдачу с точки зрения вклада в успех компании.

Они были более полезны для оценки стратегий в зеркале заднего вида, чем для создания ценности в будущем. Что действительно определило судьбу этих упражнений, так это быстро меняющаяся, все более динамичная и сложная бизнес-среда.

Куда бы ни посмотрели управленцы, везде есть огромные возможности для того, чтобы делать всё быстрее, дешевле и качественнее. Однако им становится все труднее предсказать, куда движется их бизнес или отрасль, и какие компании добьются успеха. Организации добиваются конкурентного преимущества из множества источников без разбора, при этом инициативы иногда преследуют противоположные цели. Неудивительно, что отдача от этих инициатив, даже если бы они могли быть реализованы, становится всё более скудной. Один генеральный директор говорил:

“Все работают чрезвычайно усердно, и мы верим, что поступаем правильно, но и все наши конкуренты тоже. Ситуация стала невозможной”.

Возможностей много, но их не видят и не используют. Предсказать, как говорил классик, мало кто может. Источников конкуренции много, но выбираются наобум. Цели ставятся, но они противоречат друг другу. Как избежать этого? Ответ у нас есть😎.

В общей сложности 5433 сотрудника, работавших полный рабочий день, приняли участие в опросе по стратегии, проведенном в 4 квартале 2020 г. Среди них 668 участников были руководителями высшего звена — генеральным директором/президентом, старшим/исполнительным вице-президентом или вице-президентом по продажам. Основные результаты следующие:

• Участники указали, в какой степени стратегическое планирование коррелирует с продажами:

– Среди 5433 участников 55% заявили, что стратегическое планирование и продажи положительно коррелируют; 44% заявили, что они не коррелируют или не знают, коррелируют ли они. Только 1% полагал, что они отрицательно коррелируют.

– Среди 668 руководителей 59% заявили, что стратегическое планирование и продажи положительно коррелируют; 39% заявили, что они не коррелируют или не знают, коррелируют ли они. Только 2% полагали, что они отрицательно коррелируют.

– Примерно 2 из 5 сотрудников и руководителей высшего звена сомневались в том, что стратегическое планирование имеет решающее значение для роста продаж.

• Участники указали на корреляцию между стратегическим планированием и продажами. Только 1% сотрудников и руководителей указали на правильную корреляцию, равную 0,12, как определено в исследовании академической литературы. В частности, 51 из 5433 сотрудников и 7 из 668 руководителей указали на правильную корреляцию.
• Национальная выборка из 668 руководителей указала на их согласие с рядом заявлений о стратегическом планировании:

– 43% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что они сомневались в эффективности стратегического плана своей компании.

– 82% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что руководители высшего звена в их компании полностью понимают цели стратегии.

– 76% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что руководители высшего звена в их компании согласны с ключевыми стратегическими приоритетами.

– 68% в некоторой степени согласны или полностью согласны с тем, что рядовые сотрудники в их компании полностью понимают цели стратегии.

– 67% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что стратегический план их компании продемонстрировал положение компании по сравнению с ключевыми конкурентами.

– 44% в некоторой степени согласились или полностью согласились с тем, что их стратегический план был просто ежегодным обновлением бюджета.

• Национальная выборка из 668 руководителей указала процент времени, которое они тратили на различные виды деятельности в течение обычной недели:

– 24% их времени было потрачено на стратегические мероприятия, включая обдумывание путей улучшения стратегии своей компании и стратегического плана, а также реализацию и мониторинг стратегических инициатив высокого уровня.

– 44% их времени было потрачено на нестратегические действия, включая повседневные тактические усилия, непродуктивные задачи/встречи, политику/драки (бизнес-ММА😀) и убеждение других прислушаться к их точке зрения.

– Руководители тратили почти в 2 раза больше времени на нестратегическую деятельность, чем на стратегическую — 44% против 24%.

Заметьте: упоминаются стратегия и стратегический план. В «загнивающих» США — это разные вещи. В нашей стране в большинстве компаний это одно и то же😎.

Скорее всего, стратегия вашей компании пробуксовывает… или у вас её на самом деле нет. В мире, который меняется все быстрее и быстрее, выживание компании зависит от разработки и реализации эффективной стратегии. Правда в том, что многие компании не задаются серьезными вопросами, с которыми им необходимо столкнуться, чтобы выжить. Выжить становится всё труднее, а сверх конкурентного рыночного условия означают, что компаниям необходимо принимать более эффективные стратегические решения.

Пугающий факт заключается в том, что у большинства компаний нет последовательной стратегии. Это кажется нелепым утверждением, не так ли? Тогда первый вопрос к вам: можете ли вы описать стратегию вашей компании? Найдите минутку и подумайте о том, чтобы вы сказали кому-нибудь. Самый популярный ответ: "мы работаем над новым". Последующий вопрос, в котором просят описать своё "старое", чаще всего наталкивается на непонимающий взгляд.

Второй наиболее распространенный ответ, как правило, бессвязное описание презентации PowerPoint, в которой человек с трудом запоминает даже основные принципы стратегии.

Итак, у вас была возможность подумать о том, насколько вы знакомы со стратегией вашей компании. Если ваш ответ будет что-то вроде "увеличить доходы", то не могли бы вы показать компанию на планете со стратегией сокращения доходов? Я думал, что нет, но несколько человек назвали это стратегией своей компании! Теперь вы в этом не одиноки.

Если ваш ответ соответствует принципу "люди наше всё" или "светлое будущее" (опять же, это реальные ответы управленцев😎), тогда можно предположить, что у вас есть план действий, а не стратегия.

Если "стратегия" заключается в том, чтобы "увеличивать продажи на 5% в годовом исчислении", то у вас нет стратегии – у вас есть скользящий бюджет. Это, пожалуй, самый большой грех в стратегии, поскольку вы, по сути, формируете ожидания на этот год, основываясь на том, что произошло в прошлом году. Это все равно что вести машину, только глядя в зеркало заднего вида. Если дорога сделает поворот или возникнет какое-нибудь неожиданное препятствие, вас ждет неприятный сюрприз.

Предположим, что у вас есть что-то более продуманное, чем некоторые из приведенных выше реальных примеров. Время для трудного вопроса. Наряду с прекрасными словами о завоевании новых территорий, обновлении ассортимента продукции или вообще о чём бы то ни было, что было определено, есть ли какие-либо упоминания о том, как эти цели будут достигнуты? Причина, по которой это важно, заключается в том, что, если не было рассмотрено "как", есть вероятность, что сама стратегия недостижима. Работа организации заключается в реализации стратегии, но некоторые размышления о том, "как" это должно было произойти, должны были иметь место, иначе вы рискуете иметь нереалистичные ожидания, и организации будет трудно их реализовать. Реализация может потребовать принятия краткосрочных мер по перераспределению персонала, увеличению объёма одних видов деятельности при одновременном сокращении других. В долгосрочной перспективе базовые навыки и способности, возможно, потребуется развить, чтобы соответствовать изменениям в бизнес-среде и/или  новым нишам для освоения. Если проблемы, затраты и воздействие и т.д. не были учтены при создании стратегии, то риск неудачи возрастает в геометрической прогрессии. Дело в том, что стратегия отлично смотрится на бумаге или презентуется на совещании совета директоров. Но проблема становится очевидной только тогда, когда компания не добивается ожидаемого прогресса или попадает в беду.

Если хотите минимизировать количество проблем при разработке стратегии и не хотите ждать попадания в беду, то обращайтесь к нам😎.

Ниже приведен план-график кайдзен, который использовался в одном банке.

День 1 посвящен обучению участников темам, которые охватывают основные концепции, связанные с целями проекта. Это может включать в себя обучение соответствующим концепциям бережливого производства и анализ соответствующих данных.

День 2 посвящен тому, чтобы взглянуть на процесс новыми глазами. Участники совершают обход подразделения, экскурсию по операциям, затронутым изучаемой проблемой или ситуацией, где они имитируют себя в качестве рабочего элемента, проходящего через процесс. Группа посещает каждую часть процесса, поскольку существует межфункциональное взаимодействие, и у них есть возможность услышать идеи от кого-то, кто работает в этой области. Группа создает карту потока создания ценности “как есть”, которая отражает основные этапы процесса.

День 3 посвящен прояснению проблем и поиску решений путем мозгового штурма. Команда реорганизует поток создания ценности. Она создает карту “как надо”, которая показывает, как должен функционировать процесс для решения выявленных проблем. Результат включает в себя разработку планов действий по внедрению решений или пробное моделирование на следующий день.

День 4 используется для тестирования решений. Группа количественно оценивает улучшение, используя оценки сокращения времени в пути, времени ожидания в очереди, незавершенной работы, количества шагов, количества бланков и т.д.

День 5 участники подготавливают и представляют свои отчёты руководству.

Он концентрируется на наиболее важных логистических и стратегических вопросах и обеспечивает импульс для поддержания прогресса и морального духа.

Поскольку кайдзен - это работа каждого, управленец должен заниматься улучшением своей собственной работы. Японский менеджмент обычно считает, что управленец должен тратить не менее 50% своего времени на совершенствование. Отправной точкой кайдзен является выявление потерь в работе сотрудника. Управленческий кайдзен также принимает форму группового подхода, такого как команды кайдзен, проектные команды и целевые группы. Однако эти группы сильно отличаются от кружков качества тем, что они состоят из управленцев и персонала, и их деятельность рассматривается как рутинная часть работы управленцев.

Управленец должен направить свои усилия на совершенствование систем как на одну из важнейших задач управленческого кайдзен. Совершенствование систем касается таких важнейших областей управления, как планирование и контроль, процессы принятия решений и IT. Там, где управленцу не удалось создать такую систему и вместо этого он направлял свои усилия беспорядочно, успех часто был недолгим.

Философия кайдзен предполагает вовлечение в него всех в организации, от верхушки до низов. Большинство организаций измеряют кайдзен с точки зрения количества кайдзен на человека в год. Однако принципы кайдзен предполагают расширение участия людей в организации. Поэтому важно измерять кайдзен с помощью индекса участия в кайдзен (Kaizen Participation Index, KPI).

Kaizen Participation Index =(Количество сотрудников,учавствовавших в кайдзен/Общее количество сотрудников)*100

Пример 1: В компании А работает 1000 сотрудников. Число кайдзен в 2022 году составило 2000. Следовательно, количество кайдзен на человека равно двум. Однако количество людей, участвовавших в кайдзен, равно 100. Индекс участия в кайдзен в данном случае равен:

Kaizen Participation Index =(100/1000)*100=10%

Пример 2: В компании B работает 1000 сотрудников. Число кайдзен в 2022 году составило 2000 . Следовательно, количество кайдзен на человека равно двум. Однако количество людей, участвовавших в кайдзен, равно 900. Индекс участия в кайдзен в данном случае равен:

Kaizen Participation Index =(900/1000)*100=90%

Из этих примеров очевидно, что, расширяя участие сотрудников, мы можем повысить индекс участия в кайдзен. Индекс участия в кайдзен может использоваться в качестве инструмента измерения как между различными подразделениями, так и внутри подразделения для оценки успеха реализации кайдзен.