1. Она создает ценность для клиента.

2. Она соответствует цели и задачам организации.

3. Она основана на принципах.

4. Она стимулирует «хорошее» поведение сотрудников.

5. Она интегрирует и усиливает другие системы.

6. Она развивается с течением времени.

7. В ней всегда делается так, чтобы правильно было легче сделать, чем неправильно.

8. В ней всё документировано и воспроизводимо с помощью стандартной работы.

9. В ней самые известные и лучшие методы что-либо делать.

10. У неё есть «хозяин», который несет ответственность.

11. Она настолько проста, насколько это возможно.

12. Её понимают работники.

13. Она мотивирует и это измеряется.

14. В ней есть стандарты эффективности, а результаты измеряются и представляются в отчетах.

15. Сотрудники получают обратную связь и признание от системы.

16. Постоянный поиск путей постоянного совершенствования через устранение потерь.

17. Руководство понимает систему.

На самом деле, у каждой производственной системы должны быть свои признаки «хорошести». Но для начала можно оттолкнуться и от этих😎.

Одно из первых критических замечаний, с которыми столкнулись менеджеры Toyota из Японии, когда увидели, как американцы внедряют хваленую производственную систему Toyota (TPS), более широко называемую Lean, заключалось в том, что американцы сосредоточились исключительно на “инструментах”, игнорируя при этом самую важную часть TPS - людей и их культуру.

Американский эксперт по TPS, работавший и обучавшийся в Toyota в Японии, рассказывает историю о первой группе американских учеников, которые изучив систему управления производством в стиле камишибаи (https://t.me/prosto2019lean/680) с использованием карточек с цветовой кодировкой на японском заводе Toyota, приложили все усилия, чтобы воспроизвести эту систему у себя на заводе.

Когда они вернулись в Японию на следующий год для продолжения тура, они были удивлены, увидев, что система, которую они так усердно пытались внедрить дома, больше не используется на японском заводе.

 “Мы перешли к другой системе”, - объяснили работники Toyota.

Чего разочарованные американцы не смогли понять, так это того, что инструменты сами по себе не были важной вещью. Они не были “секретом” того, как успешно управлять производственной системой.

Если не хотите разочароваться, как американцы, то обращайтесь к нам😎.

До начала нового учебного года остается совсем чуть-чуть и самое время вспомнить наши предложения из области образования.

Если вам интересен курс "Интеллектуальный анализ данных и проактивная аналитика", то гарантируем интересную и насыщенную программу.  Студенты MBA Высшей экономической школы СПбГЭУ программы "Устойчивое развитие бизнеса" 2022/2023 для выпускников Президентской программы подготовки управленческих кадров оценили курс как "динамичный, увлекательный и очень полезный".  Харизматичная Голубева Мария и вас может погрузить в мир данных так, что вы не заскучаете😎.

     В пятницу проводили семинар по кайдзен для представителей культуры и образования. В ходе обсуждения вопросов управления коллективами возник вопрос: должен ли управленец обладать специальными знаниями, характерными для отрасли? Сразу вспомнилась история про зам. министра сельского хозяйства, который не смог ответить на вопрос студентки о различиях сахарной и кормовой свеклы.
     Деды и отцы-командиры в армии учили, что ты можешь и не обладать специальными знаниями для должности. Но: встав на должность ты обязан эти знания заиметь. К сожалению, многие в стране данного подхода не придерживаются.

В американском или западном Lean есть правило с хорошо известным названием 20*60*20. Применительно к  сотрудниками оно означает следующее:

• 20% сотрудников очень выдающиеся и обладают высокими навыками и компетенциями, они эффективно добиваются результатов;
• 60% сотрудников показывают средний уровень производительности;
• 20% сотрудников некомпетентны и руководство считает, что они должны быть уволены. Непонятно, правда, зачем их тогда нанимают на работу.

Что касается методологии кайдзен, то есть другое правило 30*40*30, в котором говорится следующее:

• 30% сотрудников хотят улучшить свою работу, и у них есть большая страсть к развитию их работы и разработки их процессов и продуктов. Методология кайдзен гласит, что мы должны уделять им больше внимания и развивать их больше, и что они должны быть очень хорошо обучены и наделены большими полномочиями.
• есть 40% тех, кто хочет учиться и прилагать усилия, но у них нет мотивации и они хотят работать, но не знают как начать и с кем работать. Используйте первые 30% эффективных сотрудников, которые привлекут эти 40% и они начнут передавать опыт и работать с ними. Следовательно, общее количество тех, кто хочет совершенствоваться на работе, достигнет 70%.
• остальные 30%, у которых плохие показатели. Какова их судьба? Методология кайдзен категорически возражает против их увольнения, но говорит, что как только были привлечены первые 30%, и после того, как на них сосредоточились и обучили их, они, в свою очередь, привлекли 40%, и общее количество составит 70%. У оставшихся 30 % сопротивление снизится, и они автоматически вплавятся в систему кайдзен. И здесь проявится роль высшего руководства. Оно должно помочь растопить оставшиеся 30% внутри системы и тем самым поможет противостоять тем деструктивным идеям, которые наносили удар по методологии кайдзен.

Методология кайдзен - это японская методология, которая заботится о человеческом факторе и она никогда не упускает ни одного процента своих работников, будь то 30%, 20% или даже 1%, но она требует усилий каждого работника.

Но то в Японии. В беспощадном российском Lean по-иному делается😎.

Бережливое производство - это новый способ мышления, видения и действия.

• Мыслить значит размышлять об устранении потерь во всех аспектах того, что делается каждый день.
• Видеть значит уметь видеть и определять, что такое потери и как выявлять их во всех видах деятельности, которыми мы занимаемся.
• Действовать значит предпринимать действия по устранению потерь. Мы должны поощрять и наделять полномочиями каждого сотрудника, чтобы он мог помогать в ежедневном процессе ликвидации потерь.