Читал как-то свеженький бизнес-роман на тему применения Lean в юридической компании. Понравился интересный момент, который можно сформулировать так:

Занятость-это не бизнес.

Автор приводит пример из любимой книги, написанной примерно в 1955 году, о том, как основать процветающую юридическую практику. В книге говорилось, что обычный рабочий день юриста должен выглядеть примерно так:

Обычный день, примерно в 1955 году

В 9:30 утра прихожу на работу.

9:30–10:30 Читаю местную газету и последние решения суда.

10:30–12:00 Диктую корреспонденцию и ходатайства.

12:00–14:00 Обед в клубе (правда, не более двух Martini).

14:00–15:00 Встреча с клиентами.

15:00–16:30 Совершаю телефонные звонки; общая офисная работа.

16:30 уже дома.

К счастью, с появлением компьютеров, сотовых телефонов и различных мобильных технологий наш день теперь может выглядеть так:

Обычный день, примерно в 2017 году

7:30–8:00. Поездка на работу (добираетесь туда раньше, побрившись в машине и прослушав голосовую почту).

С 8:00 до 9:30 утра. Отвечаете на 143 электронных письма, которые пришли за ночь.

С 9:30 утра до 13:00 набираете корреспонденцию, черновики исковых заявлений, находите ответы, будучи прерванным 6 звонками по смартфону, 48 электронными письмами, 16 текстовыми сообщениями и 14 звонками на стационарный телефон. И встречи.

13:00–14:15. Обед (у фирменной микроволновой печи, читая о последнем проекте коллеги на iPhone).

14:15–16:30. Отвечаете на большое количество электронных писем; много пишу текста. Ещё больше встреч.

16:30–17:00. Пьёте два "Red Bull"; читаете предварительные отчёты и надеетесь, что вас в них не будет.

17:00–18:30. Телефоны перестают звонить; время сосредоточиться на том, что вы не закончили сегодня утром.

18:30–19:30. Ведёте детей на футбольную тренировку; продолжаете работать на iPhone, отвечая на электронные письма и текстовые сообщения.

19:30–21:00. Собираете семейный ужин; укладываете детей спать.

21:00. Наконец-то всё затихает. Наступает ночь и в стане дураков закипает работа (это уже не из книги😎).

Короче, раньше на работе в обед пили Martini,а теперь Red Bull. Почему так (не в смысле Martini) происходит?

1.Потому, что технологии стали управлять людьми, а не люди ими.

2.Потому, что люди не знают, что делать прямо сейчас (нет системы).

3.Потому, что люди пытаются делать много дел одновременно.

Со всеми этими проблемами хорошо помогает Lean, который работает, как в сфере услуг, так и в производстве. Хотите пить на обед Martini и не работать допоздна,как в старые добрые времена? Обращайтесь😎!

В одной компании, заказчике консалтингового Lean-проекта, было обнаружено, что команда регулярно собирала и отчитывалась перед руководством о 23 ключевых показателях эффективности (KPI). Сбор и обработка этой информации были трудоемкими и отнимали много времени, и большинство показателей не были связаны с рутинным управлением производственной системой. Кроме того, никто, даже менеджеры, не смогли определить ни наиболее важный показатель, ни ключевые проекты, которые были запущены для улучшения каждого из собранных показателей.

Что еще хуже, самый важный показатель менялся каждый раз, когда команда встречалась со своим региональным менеджером. Одна консультация и многие показатели были отменены, как ненужные или никем не используемые. Затем остальные показатели были отнесены к ключевым показателям безопасности, морального духа, качества, доставки и эффективности затрат, что привело к созданию простой для понимания системы визуальной отчетности в виде доски ежедневного управления, простых процедур сбора данных и логики работы на рабочем месте. Этого раньше не было, поскольку каждый показатель казался таким же важным, как и следующий, и никто не знал, на каком из них сосредоточиться. Доска управления была установлена в течение одного дня и используется по сей день.

У американских коллег встретил список обязательной литературы по Lean. В нём были следующие разделы:

• Карта потока создания ценности (7 книг)
• 5S и визуальное управление (9 книг)
• Стандартная работа (5 книг)
• Управление материалами (12 книг)
• Решение проблем (8 книг)
• SMED (5 книг)
• Защита от ошибок (4 книги)
• TPM (7 книг)
• Непрерывные изменения (7 книг)
• Финансы (5 книг)
• Общее (13 книг)

Итого: 82 книги. Книги все разные, ни одна из них не фигурирует в двух и более разделах. А сколько книг по Lean в вашей библиотеке?

Когда возникает ошибка, первое, что нужно сделать, - это исправить ошибку. Теруюки Минура, бывший генеральный директор Toyota Motor Manufacturing North America, вспоминал, что Оно обычно приказывал им задать вопрос "Почему?" 5 раз подряд, потому что "таким образом вы найдете первопричину, и если вы избавитесь от неё, она больше никогда не повторится". Однако Минура подчеркивал, что наблюдение на месте, а не дедукция, является единственно правильным способом ответить на вопрос "почему?". "Меня всегда поражает, что метод "5 почему?", похоже, работает не так хорошо, как следовало бы, из-за отсутствия практической подготовки. Причина в том, что в конечном итоге они прибегают к дедукции. Да, к дедукции. Поэтому, когда я спрашиваю их "почему?", они с быстротой молнии перечисляют 5 причин путём дедукции. Затем я снова задаю им по 5 "почему?" для каждой из причин, которые они назвали. В результате они снова начинают прибегать к дедукции, и возникает так много причин, что в конечном итоге вы совершенно запутываетесь в том, какая из них важна".

"Благодаря реальному обучению, - говорил Минура, - вы сможете обнаружить десятки проблем, а также добраться до их первопричин. Вы сможете внести десятки улучшений. Если вы объедините все накопленные знания о первопричинах, которые вы получили, постоянно задавая вопрос "Почему? Почему? Почему? ..."в вашем оборудовании у вас будет нечто такое, к чему никто другой не сможет приблизиться. Я не думаю, что это имеет какое-либо отношение к национальности; всё зависит от того, прошли ли вы надлежащую подготовку или нет. Однако я чувствую, что тенденция к такого рода обучению и воспитательной работе лежит в основе подхода Toyota к monozukuri ".

В конечном счете, целью TPS является обеспечение долгосрочного снижения затрат. И сами по себе основные принципы TPS - это не то, что изменится. Но мир продолжает меняться, и Минура предлагал 4 способа справиться с этим.

Во-первых, рассматривая, какие факторы позволили японскому производству достичь мирового превосходства, Минура отмечал, что ключевой причиной было высокое качество. "Однако в наши дни зарубежные автопроизводители и поставщики запчастей подошли довольно близко к достижению японского уровня качества. Это означает, что мы должны действительно серьёзно подумать о том, что мы должны сделать, чтобы сохранить наше превосходство в области качества".

Во-вторых, поскольку автомобильный бизнес становится всё более глобальным, говорил Минура, "важно сместить наше внимание с ориентации на Японию на более глобализованный подход, что также соответствует нашему принципу genchi genbutsu (практический опыт), и подумать о том, в какой именно форме этот сдвиг произойдет."

В-третьих, Минура считал, что в будущем возникнет растущая необходимость учитывать потребности клиентов в продуктах. "Поставщикам необходимо сотрудничать с нами на каждом этапе, чтобы понять, как мы можем производить товары лучшего качества и с меньшими затратами. Такого рода сотрудничество могло бы принести с собой свежие идеи, которые нам нужны".

Наконец, Минура говорил, что "чтобы ДНК Toyota распространялась и эволюционировала по всему миру, нам необходимо развивать и обучать сотрудников по всему миру".

Но, по словам Минуры, усилиями по внедрению качества в производственный процесс серьезно пренебрегают. "Когда мы говорим о дефектах на наших заводах, мы говорим о дефектных технологических процессах. Если есть дефектный процесс, то в результате будут получаться дефектные продукты. Как бы тщательно вы ни проверяли дефектный продукт, это не улучшит процесс. Поэтому мы должны сосредоточиться на дефектных процессах. Компоненты перемещаются от поставщика к поставщику в непрерывном потоке, и без наличия превосходной системы контроля невозможно предотвратить возникновение дефектов. Создать такую систему контроля проще всего, когда цепочка поставок проста. И это то, за что высшее руководство должно взять на себя ответственность".

В англоязычной литературе о «бережливом производстве», как и в российской, понятие “дзидока” систематически сводится лишь к одной из его особенностей - способности машины останавливаться при сбоях в работе. Если бы это было всё, что есть в jidoka, вряд ли это оправдывало бы то, что Toyota сделала её основой своей производственной системы наравне с just-in-time.

Дзидока означает автоматизацию. Независимо от того, переводится ли это как “автоматизация с человеческим участием” или “автономизация”, это всё равно форма автоматизации. Большая часть литературы по «бережливому производству» ссылается на то, что ткацкий станок Сакичи Тойоды типа G останавливался, когда обрывались нити, но это еще не все, что он делал (фото). В нем также была предусмотрена автоматическая смена челноков, что решало проблему того, что делать, когда у челноков заканчивается пряжа, которая десятилетиями мучила инженеров ткацких станков.

Целью было не переключение челноков, а переключение катушек внутри челноков, что никому не удалось успешно автоматизировать. Сакичи Тойода был первым, кто понял, что челноки можно подготовить с полными катушками ниток и что переключать челноки проще, чем менять катушки в летающем челноке.

Основной целью Сакичи Тойоды при создании ткацкого станка Type G было дать возможность одному оператору обслуживать несколько станков. Это действительно требовало автоматической остановки ткацкого станка при обрыве нитей, но это было лишь одним из многих требований.

5S чрезвычайно популярен и часто рекламируется как первый “инструмент” для внедрения в “бережливом производстве”. Однако имеются неопровержимые доказательства того, что 5S сложнее, чем кажется, и что начинать с него неразумно.

Сложность организации работы операторов в режиме 5S заключается в том, что это не является непосредственной производственной работой. Большая часть того, что мы делаем при проектировании рабочих мест операторов, заключается в том, чтобы избавить их от всех задач, которые непосредственно не добавляют ценности. Поэтому, например, сборщики не должны распаковывать детали, но вместо этого они должны иметь детали, распакованные другими и представленные им на расстоянии вытянутой руки, ориентированные на простоту сборки. Руководствуясь этой логикой, менеджер по производству на одном заводе по сборке автомобилей отреагировал на идею выделить последние 5 минут каждой смены для 5S, сказав: “Это обошлось бы нам в 3 машины”. На самом деле, не зарегистрировано ни одного случая снижения производительности в результате использования 5S, но это не очевидно.

Многие менеджеры считают, что 5S - это просто, потому что технически это тривиально. Все дело в человеческом поведении, но именно поэтому это так сложно. Указание людям начать с уборки своего пространства может вызвать у операторов такую же реакцию, как и у подростков. Указание оператору в мастерской маркировать места расположения ручных инструментов тоже не очень хорошо воспринимается. Он или она потратили последние 15 лет на то, чтобы стать незаменимыми на определенных станках. Упрощение поиска инструментов просто облегчило бы кому-то другому выполнение этой работы.

С другой стороны, предположим, что оператор работает в ячейке, управляя несколькими разными станками и меняя позиции с другими операторами (ротация). Тогда имеет смысл всегда убирать каждый инструмент в одно и то же чётко обозначенное место. Оператора ценят за гибкость, а не за то, что он единственный, кто может управлять конкретным станком. Таким образом, подходящее время для 5S наступает после того, как вы изменили режим работы.

Более того, 5S работает только в том случае, если это делают все сотрудники. Это общекорпоративная деятельность, в которой участвуют все.