Бережливое производство - это новый способ мышления, видения и действия.

• Мыслить значит размышлять об устранении потерь во всех аспектах того, что делается каждый день.
• Видеть значит уметь видеть и определять, что такое потери и как выявлять их во всех видах деятельности, которыми мы занимаемся.
• Действовать значит предпринимать действия по устранению потерь. Мы должны поощрять и наделять полномочиями каждого сотрудника, чтобы он мог помогать в ежедневном процессе ликвидации потерь.

Бережливое производство способствует развитию системного мышления (правда, не у всех). Инструменты Lean разработаны для того, чтобы помочь увидеть поток создания ценности от начала услуги или продукта до конца доставки услуги или продукта клиенту, тем самым делая систему более прозрачной. Большинство врожденных недостатков вызваны недостатками в общей системе. Поскольку большинство организаций разделены на отдельные подразделения, люди могут не быть обучены, организованы или стимулированы к тому, чтобы увидеть, как работает система в целом.

Это создает трудности в выявлении истинной первопричины проблем. Исходя из нашего опыта, мы обнаружили, что производственные системы сталкиваются с аналогичными проблемами. Как правило, не отдельный человек или работник является причиной проблемы или потерь, а потери, присущие системе, которые заставляют сотрудника работать неэффективно. Ваши сотрудники будут выполнять свою работу наилучшим образом с помощью инструментов, которые вы им предоставите (мы также можем предоставить😎). Следовательно, единственный способ устранить проблемы - это изменить системы:

• Система контролирует нас больше, чем мы контролируем ее.
• Мир функционирует с помощью систем, но мы не обучены понимать их или управлять ими.
• Объем запасов, содержащихся в системе, прямо пропорционален величине присущего системе риска.
• Структура системы определяет управленческое поведение и эффективность работы организации.
• Большинство из нас принимают решения в вакууме; мы смотрим только на свою часть системы, на свой отдел, а не на более крупное целое.
• Чтобы изменить систему, вы должны изменить структуру, а не симптомы.
• Небольшие события вызывают большие реакции, создавая хаос.
• Сегодняшние проблемы возникают из-за вчерашних решений.
• Чем легче увидеть систему в целом, тем легче фиксировать элементы системы.
• Небольшие изменения в структуре системы могут привести к значительным изменениям в поведении.
• Возложение вины приводит к неспособности увидеть какие-либо системные последствия.

Приведенные выше утверждения отражают проблемы, присущие несистемному мышлению. По мере того как мы будем лучше понимать бережливые системы и узнаем больше о том, почему и как внедрять бережливое производство, мы начнем понимать, как Lean помогает преодолевать барьеры, встречающиеся в большинстве систем. По мере устранения барьеров мы улучшаем рабочий процесс и коммуникацию, а также лучше понимаем поток создания ценности или услугу, которую мы предоставляем нашим клиентам. Таким образом, внедрение принципов бережливого производства в контексте “системного мышления” обеспечивает предприятиям основу для устранения потерь и, в конечном счете, выживания. Lean может обеспечить экстраординарные результаты при правильном применении и с учетом времени.

Уровень 1 учит общим концепциям кайдзен, применению 3S и организации команд по кайдзен.

Уровень 2 учит безопасности труда и применению 5S.

Уровень 3 учит устранению и предотвращению потерь (MUDA).

Уровень 4 учит применению методов и инструментов решения проблем.

Уровень 5 учит управлению процессом кайдзен.

Кайдзен превращает ваше плохое сегодня в хорошее завтра😎.

В частной больнице был проведён кайдзен 5S для до- и послеоперационных палат. Была сформирована основная команда 5S , в которую вошли сотрудники отделения хирургии, мед.сёстры из предоперационного и послеоперационного отделений, а также “посторонние наблюдатели” из кардиологии, радиологии и патологии. В понедельник все посетили тренинг, а во вторник они посетили одну из палат предоперационной подготовки, чтобы ознакомиться с её планировкой и содержимым. Они начали с 2S (сортировка и соблюдение порядка), спросив мед.сестёр перед операцией, что нужно и чего не нужно для предоперационных процедур; затем они убрали всё ненужное (например, телевизор) и переставили мебель, тележки, мусорные урны и т.д. Глав.врач больницы зашел посмотреть.

Мед.сёстры имитировали типичные предоперационные процедуры (например, забор крови), используя манекен пациента, в то время как команда делала заметки и фотографии. Команда наблюдала во время процедуры множество потерь, в том числе :

◾ Мед.сёстры ходили на сестринский пост, чтобы получить бланки данных и получить доступ / ввести информацию о пациенте на компьютере.

◾ Они наклонялись , чтобы залезть в выдвижные ящики.

◾ Искали в ящиках и шкафах , чтобы найти нужные вещи.

◾ Ходили в другие помещения, чтобы взять необходимые материалы, оборудование или расходные материалы.

К разочарованию команды, эти потери оставили мед.сёстрам мало времени для работы со своими пациентами. Команда создала спагетти—диаграммы, проследив ежедневные шаги мед.сестёр по учреждению и подсчитав количество шагов и время, затраченное на ходьбу.

Чтобы сократить количество выходов за пределы палаты пациента, команде пришла в голову идея разместить ноутбуки на передвижных тележках, которые мед.сёстры могли бы перевозить из палаты в палату. Команда также рассмотрела , как мед.сёстры использовали формы с данными и решили, что большинство из них можно хранить в палатах пациентов. Это и другие улучшения привели к значительным изменениям в работе мед.сестёр: до 5S мед.сестра делала около 230 шагов на пациента😱; после 5S - всего 30 шагов😎.

Чтобы сократить другие потери, команда опробовала различные виды выдвижных шкафов, имеющихся в больнице, и выбрала один для улучшения эргономики. Команда также изучила расстановку мебели, оборудования и единиц хранения в помещении и установила стандарты для наилучших мест их размещения. Чтобы сократить время, затрачиваемое на поиски расходных материалов или поход в другие помещения, команда стандартизировала расходные материалы во всех ящиках и шкафчиках. Все нынешние предоперационные палаты несколько отличались друг от друга с точки зрения оборудования, расходных материалов и планировки; после работы они стали идентичны.

В среду команда повторила всё, на этот раз оценив процедуры и планировку послеоперационной палаты. К утру четверга они завершили 5S для одной предоперационной палаты и одной послеоперационной палаты (включая подготовку стандартных рабочих документов по процедурам до и после операции), а остаток дня посвятили тестированию палат и результатам измерений.

В пятницу утром команда подготовилась к своей презентации. Во второй половине дня она провела презентацию для высшего руководства и подвела итоги проделанной работы и полученных результатов. Среди других существенных улучшений было отмечено сокращение на 79% времени, проводимого мед.сёстрами вне послеоперационной палаты, то есть значительное увеличение времени, которое они могли бы проводить с пациентами.

Каждая система отчётности со временем значительно расширяется, с одной стороны, за счет новых требований со стороны специализированных подразделений, но также и за счет создания новых индивидуальных аналитических отчетов. Часто отчеты используются всего несколько раз или теряют актуальность по прошествии определенного периода времени и в результате забываются. Пользователи очень редко сообщают о таких больше не используемых отчётах, поэтому крайне важно периодически выявлять и, при необходимости, удалять эти отчеты.

Метод 5S может быть использован и применён для очистки системы отчетности путём преобразования 5S в метод 5R.

Рубрикация. Первоначально необходимо выполнить разбиение на разделы или сортировку отчетности. Отчеты разбиваются на различные разделы в зависимости от областей применения, обязанностей или целевых групп. При этом важно учитывать все имеющиеся отчеты.

Ребалласт. Периодически отчеты должны анализироваться и классифицироваться в соответствии с их использованием. Элементы, которые больше не используются, надо идентифицировать. После такой идентификации и соответствующего разрешения на удаление отчетов эти элементы переходят к заключительному этапу жизненного цикла. Конечно, сбор данных и другие зависимые процессы также нуждаются в настройке и совершенствовании.

Ресортировка. Отчеты перегруппировываются и размещаются в соответствующих структурах, например, по темам или областям применения, и могут быть представлены, например, через портал отчетов для пользователей.

Разработка правил. Обработка этого процесса должна быть стандартизирована. Необходимо разработать соответствующие правила и стандарты. Таким образом, однократное действие может заложить основу для периодически повторяемого процесса.

Рецидивный процесс. Соответствующий процесс необходимо периодически повторять, и поэтому рекомендуется планировать и назначать встречи,  периодически устанавливая параметры отчётов.

Поделимся краткой информацией о такой малоизвестной сфере деятельности в России, как бережливая отчетность (не путать с бережливым учётом).

Бережливая отчетность - это конкретизация философии бережливого производства (Lean) в таких аспектах, как бизнес-аналитика и операционная отчётность. Соответствующие процессы для разработки соответствующих приложений в области бизнес-аналитики и соответствующей операционной отчётности анализируются в соответствии с принципами бережливого производства. Аналогично Lean, в теме бережливой отчетности также особое внимание уделяется аспекту сокращения любых видов потерь.

Существует и философия бережливой отчётности, подобная философии бережливого производства, основанная на 5 основных важных принципах:

• Ценность
• Поток создания ценности для бизнеса
• Принцип потока информации
• Принцип вытягивания
• Совершенство

Есть в бережливой отчётности свои аналоги 5S, Poka-Yoke и свои подходы к кайдзен. С учётом страсти российских менеджеров к любым видам отчётности потенциал данного Lean-направления огромен😎.