Ничто не заменит стратегию. Стратегия - это то, что позволяет нам целенаправленно действовать в неупорядоченном мире; это жизненно важно для того, чтобы перехитрить наших врагов и конкурентов. Без стратегии действия случайны и лишены направления; сила и преимущество растрачиваются впустую, а не используются с пользой. Самые могущественные империи и компании могут просуществовать какое-то время, если им не хватает хорошей стратегии, но никто не сможет долго процветать без неё.

Стратегия очень сложна, и в то же время она очень проста. Концепция стратегии — что это такое, что она включает в себя, как её лучше всего применять — является предметом бесконечных споров, путаницы и переосмысления. Даже самые талантливые руководители с трудом справлялись с дилеммами стратегии. И все же суть стратегии проста: это искусство призывать и использовать силу (ресурсы) для достижения наших главных целей, несмотря на трения в мировых делах и сопротивление конкурентов и врагов. Стратегия - это незаменимое искусство получать то, что мы хотим, с помощью того, что у нас есть, в мире, который, кажется, настроен отказать нам.

Стратегия неподвластна времени, но наше понимание её - нет. Основные проблемы стратегии были знакомы Сунь-Цзы, Макиавелли и Клаузевицу. Вот почему их работы всё ещё обязательны к прочтению сегодня. Область стратегических исследований основана на вере в то, что существует базовая логика стратегии, которая выходит за рамки времени и пространства. Но основное значение термина “стратегия” никогда не было зафиксировано, и мы постоянно переосмысливаем даже самые устойчивые тексты через призму наших собственных забот. Если стратегия кажется таким неуловимым, изменчивым существом, то это потому, что каждая эпоха учит нас чему-то о концепции и требованиях к её хорошему выполнению.

Важно обновлять наше понимание стратегии. Серьёзные люди больше не могут верить, как иногда утверждалось поколение назад, что война — и, возможно, сама стратегия — отошли в прошлое в эпоху мира после окончания «холодной» войны.

Жёсткая конкуренция, сопровождаемая угрозой катастрофического конфликта, - это мрачная реальность нашего времени. Стратегия наиболее ценна, когда ставки высоки, а последствия неудачи серьезны. Это означает, что премия за хорошую стратегию и глубокое понимание истории, лежащей в ее основе, действительно становится высокой. Поэтому, не все готовы пойти за этой премией.

На днях пообщались с коллегой-консультантом и поняли, что означает фраза «внедрим производственную систему». Коллега считал, что  Lean и производственная система это синонимы. Поэтому, под фразой понималось внедрение Lean. Но есть «бережливая» производственная система и есть обычная производственная система. Разница между ними в эффективности.

Далее побеседовали на тему целей «бережливой» производственной системы. Коллега удивился множественному числу в слове «цели». Он считает, что цель одна-устранение потерь. Спросили: как устранять? Коллега начал перечислять 5S, кайдзен и т.д. Иными словами, назвал все инструменты, которые знает. По сути вопроса особо и не ответил.

Перечислим следующие главные цели «бережливой» производственной системы (Lean Production System):

• Уменьшение связанного капитала
• Минимизация затрат
• Снижение персонала
• Интеграция поставщиков
• Максимизация прибыли

Уменьшение связанного капитала роднит Lean с ТОС.

К вопросам персонала относится повышение качества и снижение числа дефектов. Это роднит Lean с Six Sigma.

Под интеграцией с поставщиками понимается создание межфункциональных команд с поставщиками по достижению единых целей на взаимовыгодных условиях. Например, единая система решения проблем в процессе поставок.

В литературе по «бережливому» производству (Lean) кайдзен часто неверно представляют как “мероприятия кайдзен”, формат проекта по совершенствованию, разработанный в США. Американские «мероприятия кайдзен» на самом деле не обеспечивают непрерывного совершенствования. Как оксюморон, “кайдзен-блиц” еще хуже: в нем смешиваются японский и немецкий языки, что буквально означает “молниеносный удар непрерывного совершенствования”. Такие термины, как “кайдзен-мероприятие” или “кайдзен-блиц”, вводят в заблуждение, потому что они используют термин "кайдзен", но то, что делают эти мероприятия, не является кайдзен. Основная проблема заключается в том, что, монополизируя внимание, эти термины делают практически невозможным организацию или даже обсуждение реальной деятельности по кайдзен.

Кайдзен-блиц - это семинар по быстрому совершенствованию, предназначенный для решения проблем в отдельных процессах в течение нескольких дней.

Согласно одноименной книге, в начале 1990-х годов члены американской Ассоциации за передовое производство (AME) были разочарованы отсутствием прогресса в внедрении «бережливого» производства с использованием кружков качества и разработали кайдзен-блиц в качестве альтернативы. Видимая часть кайдзен-мероприятия - это период в 5 дней, в течение которого команда разрабатывает и внедряет изменения в целевой области предприятия. В состав команды входят сотрудники производственного отдела этой области потока и отделов поддержки. Команда работает в течение 5 дней, но при необходимости привлекает других.

Концентрированное 5-дневное «обезболивающее средство» обеспечивает быстрый результат. Однако, как проект, кайдзен-мероприятие у американцев занимает около 3 месяцев. Предварительное планирование, составление графиков и подготовка занимают около 6-8 недель, а после 5-дневного мероприятия обычно остается список действий, необходимых для завершения, на что требуется еще 6-8 недель. Не забываем, что на 5 дней приглашали и японского сенсея.

Многие производители приняли кайдзен-мероприятие как панацею, игнорируя все остальные методы. В результате часто улучшений не происходило. В компаниях, которые ставят количественные цели, такие как “количество кайдзен в месяц”, мероприятия кайдзен быстро превращаются в формальные упражнения, которые мало что дают. Мероприятие кайдзен работает, когда есть «правильные» возможности, но с ним связаны две проблемы:

1. Обещание за кайдзен-мероприятие мгновенного вознаграждения сделало его настолько популярным, что все другие способы улучшить деятельность забыты. Это проблема, поскольку приводит к тому, что организации игнорируют возможности, которые либо слишком малы, либо слишком велики.

2. «Мероприятие  кайдзен» отвлекает внимание от реального кайдзен. Существует множество японской литературы, в которой нет упоминаний о чем-либо, напоминающем американские «мероприятия кайдзен». На самом деле улучшения, которые называются кайдзен, слишком малы для американских «мероприятий кайдзен».

«Мероприятия кайдзен» имеют сходство с тем, что в Toyota известно как дзисукен (自主研), буквально "самостоятельное изучение”. Дзисукен - это более богатый и разнообразный подход, чем америанское «мероприятие кайдзен». Оно возникло как просто учебные группы в TPS примерно в 1976 г., главным образом с целью обучения поставщиков. Например, группа поставщиков jishuken включала 2-3 члена от каждого из 6-7 неконкурентоспособных поставщиков, осуществляющих проекты по совершенствованию поочередно в каждой из участвующих компаний. Каждый проект длился 8 недель и включал в себя многократные визиты внешних участников и выполнение домашних заданий в промежутках между визитами внутренних участников. Дзисукен - это более богатый подход, чем кайдзен-блиц.

Способность постоянно совершенствовать процессы является отличительной чертой успешных производителей. Повышение производительности - это цель, к которой всегда стоит стремиться, но это далеко не просто. Нет ничего необычного в большинстве российских производственных системах, когда улучшают производительность в одном отделе, одновременно ухудшая её в других. Вместо того, чтобы улучшать ситуацию, “улучшения” могут ухудшить ситуацию. В японском языке это называется кайаку (改悪) . По-немецки это Verschlimmbesserung –ухудшение состояния. Помимо пустой траты ресурсов до, вовремя и после улучшения, они наносят ущерб развитию культуры совершенствования.

Однако, повышением производительности можно управлять. Хотите узнать как и превратить свои кайаку в кайдзен? Обращайтесь!

Список неполный. Где были издания на русском языке-были указаны они. Но таких мало.

Карта потока создания ценности

• Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности; Джон Шук
• Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream; Dan Jones, Jim Womack
• Value Stream Management for the Lean Office; Don Tapping

5S и визуальное управление

• 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место; Хироюки Хирано
• 5S for the Office; Thomas Fabrizo
• The 5S Pocket Guide; James Peterson
• Gemba Walks for Service Excellence; Robert Petruska

Стандартная работа

• Система менеджмента Тойоты; Ясухиро Монден
• Standardized Work for Noncyclical Processes; Joseph Niederstadt

Управление материалами

• Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства; Тайити Оно
• Integrating Kanban with MRPII: Automating a Pull System for Enhanced JIT Inventory Management; Raymond S. Louis
• Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства; Сигео Синго
• Lean Supply Chain Management Essentials: A Framework for Materials Managers; Bill Kerber
• Just-In-Time for Today and Tomorrow; Taiichi Ohno, Setsuo Mito

Решение проблем

• Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System; Durward K. Sobek II
• Continuous Improvement Tools (Quality Improvement Series), Vol. 1; Richard Y. Chang
• Continuous Improvement Tools (Quality Improvement Series), Vol. 2; Richard Y. Chang

SMED

• Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства; Сигео Синго
• Quick Changeover for Operators: The SMED System (Shopfloor Series); Productivity Press Development Team

Защита от ошибок

• Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects; Nikkan Kogyo Shimbun
• Mistake-Proofing: Designing Errors Out; Richard B. Chase

TPM

• Implementing TPM: The North American Experience; Charles J. J. Robinson
• TPM for the Lean Factory: Innovative Methods and Worksheets for Equipment Management; Keniche Sekine

Непрерывные изменения

• Kaizen the Art of Creative Thinking; Shigeo Shingo
• Гемба кайдзен, Масааки Имаи

Финансы

• The Controller as Lean Leader: A Novel on Changing Behavior with a Lean Cost Management System; Sue Elizabeth Sondergelt
• Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise; Brian Maskell

Общее

• Leading the Lean Enterprise; George Koenigsaecker
• Бережливое-производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; Джеймс Вумек, Дэниел Джонс
• Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира; Дж.Лайкер

Немцы писали, что Массачусетскому технологическому институту (MTI) было поручено провести 3 крупномасштабных проекта промышленных исследований:

1. сравнительное автомобильное исследование "Международная автомобильная программа" (IMVP), результаты и последствия которого были опубликованы в книге Вумека и вызвали дискуссию о «бережливом» производстве;
2. исследование по использованию информационных технологий в бизнесе и управлении, которое приобрело значение в виде концепции реинжиниринга бизнеса;
3. а также третье исследование, начатое в 1986 году, посвященное упадку промышленности в США и во всем мире.

Результаты всех трёх исследований были доступны в 1989 году, опубликованы в 1990 и 1991 годах соответственно. Обобщённый вывод был таким:

"Промышленная система устарела, радикальные структурные изменения неизбежны, как непосредственно в производстве, так и в управлении. Для принятия мер на уровне предприятий и в разных отраслях необходима фундаментальная переориентация государственной политики в области образования, науки и промышленности. Даже самые современные информационные технологии сами по себе не могут справиться с повседневным хаосом в бизнесе и государстве. "

Эти основные заявления не остались без отклика и были встречены широкой публикой по-разному.

Работа Вумека, написанная в соавторстве с журналистами-«популистами», очень быстро стала бестселлером в мире. Очень многие авторитетные профессиональные журналы и журналы по менеджменту охватили эту тему в короткие сроки.

Научно отредактированная книга Хаммера и Чампи была принята гораздо более сдержанно и была опубликована только в 1994 году под названием "Реинжиниринг бизнеса. Радикальное лекарство для предприятия" (у нас опубликована под другим названием).

Третье исследование не привлекло должного внимания по сравнению с первым.

Далее немцы делали вывод, что интенсивность споров по поводу Lean (в плане критического осмысления данной концепции) в значительной степени ограничивается Германией. После углубленных исследований в англо-американском регионе немцы прогнозировали "экономический бум" только в Центральной Европе. Однако, как пела британская группа Status Quo в песне «In the Army Now»:

Uncle Sam does the best he can.

Как мы сейчас видим в текущей реальности, немцы лихо просчитались. Дядюшка Сэм этого бума не допустил😎.

Что удивительно, немцы заявили, что ни одна страна в мире не разобралась в Lean так хорошо, как Германия. Похоже, это действительно так😎.