Очевиден тот факт, что трансформация компании может быть успешной только в результате стратегического решения высшего руководства при личном участии генерального директора. Это не может быть делегировано “директору по бережливому производству”, “директору по непрерывному совершенствованию” или “директору по трансформации”. Вместо этого она должна создаваться и поддерживаться последовательным руководством в течение длительного времени, чтобы она стала частью обычной работы каждого. Это нелегко, но стоит затраченных усилий.

На фото показано, что происходит, когда компании делегируют развитие специально созданному для этого отделу отделу или команде специалистов, а таких компаний очень много. Не случайно появилась поговорка «если есть отдел развития, значит никакого развития нет и не будет». Мало того, что отсутствие ответственности за проекты ставит под угрозу успех каждого проекта, так еще и группа специалистов не может быть достаточно большой, чтобы взять на себя всю необходимую работу.

Большинство организаций создают корпоративный офис для выбора, управления и реализации проектов трансформации. Проекты выполняются для процессов и отделов специалистами отдела развития, а не участниками процессов. Проекты кайдзен должны возглавлять менеджеры, непосредственно отвечающие за целевой процесс. Это необходимо не только для закрепления результатов, но и у корпоративного отдела не может быть достаточно ресурсов, чтобы взять на себя преобразование завода.

Если уж отдел развития производственной системы создан (хотя лучше без него😎), то он должен поддерживать, а не выполнять проекты. Он может оказывать техническую помощь и обучение, предоставлять консультантов-специалистов, но он не должен сам брать на себя ответственность за улучшения. Его задача помочь создать такие системы на производстве, как система обучения,система решения проблем и т.д.

Ежедневное производственное совещание - это ежедневная встреча менеджеров из различных областей для обмена ключевой информацией, уделяя основное внимание отклонениям от плана. Это называется встреча асаичи в Toyota. Японское слово asaichi (朝市 ) означает “первое, что приходит утром” или “утренний рынок”.

Asaichi проводится в специально созданном месте каждый день в одно и то же время и длится максимум 30 минут. Производственные совещания часто проводятся стоя и в цехе, а не в офисах. Это не только сокращает продолжительность совещаний, но и облегчает перемещение участников туда, где отображаются данные, или в фактические рабочие места (gemba) по мере необходимости.

Метод Lean Coffee появился в Сиэтле в 2009 году и подходит для организации работы кружков качества. Придумали его Джим Бенсон и Джереми Лайтсмит.

«Бережливый» кофе начинается с того, что Джим Бенсон называет персональным канбаном. Это просто массив из 4 помеченных столбцов. Обычно используются следующие:

• Что сделать
• Выполняется
• Сделано
• Прозрения/извлеченные уроки

Участники записывают одну или две темы для разговора на отдельных самоклеящихся листочках и помещают их в первую колонку “Что нужно сделать”. На первоначальных собраниях этой группы эти темы не обязательно должны быть сосредоточены в определенной области. Люди могут говорить обо всем, что они хотят обсудить.

После того, как все разместят интересующие их темы, дайте каждому одно или два предложения, чтобы развить их тему. После этого краткого вступления все участники голосуют, чтобы выбрать порядок тем, которые они намерены обсудить. Дайте участникам по 2 или 3 голоса каждому и попросите их проголосовать, отметив темы, которые они больше всего хотят обсудить.

Они могут использовать свои голоса по 2 или 3 разным темам или, если они действительно увлечены этим, они могут отдать все свои голоса одной теме. Затем группа переставляет заметки с наибольшим количеством голосов вверху и справа. Тема, набравшая наибольшее количество голосов, будет обсуждаться первой, поэтому группа перенесет эту заметку в следующую колонку “Выполняется”.

Один участник должен вызваться добровольцем, чтобы успеть вовремя. Установите таймер обратного отсчета на 8 минут и попросите участника, написавшего эту «победную» заметку, начать разговор. Другие вмешиваются по своему желанию. Вместе группа должна следить за тем, чтобы никто не доминировал в разговоре, часто напрямую спрашивая, что другие могут думать по текущей теме. В конце 8-минутной сессии группа должна быстро проголосовать (большим пальцем вверх или большим пальцем вниз) за то, хотят ли они продолжить разговор на эту тему или перейти к следующей. Если большинство хочет продолжить, поставьте часы еще на 4 минуты и продолжайте движение. Если большинство проголосует за прекращение, переместите эту заметку в столбец “Сделано”, перенесите следующую тему, за которую проголосовало большинство, в столбец “Выполняется”, переведите часы на 8 минут и продолжайте. Вы будете продолжать обсуждать темы таким образом до тех пор, пока не истечет запланированное вами время или люди не решат, что им нужно приступать к работе (обычно достаточно около 90 минут). В заключение спросите, не хотел бы кто-нибудь поделиться ключевым уроком, который они извлекли из этого разговора, или какими-либо “прозрениями”, которые, возможно, у них были. Запишите в колонку "Прозрения".

Чтобы стать кружком качества, группе необходимо сосредоточиться на более узком наборе тем, связанных с более конкретной проблемой. На рабочем месте выберите один ключевой показатель эффективности (KPI), который вы хотите улучшить в одной области вашего потока. Затем попросите своих сотрудников помочь вам найти способы повысить KPI на более высокий уровень, участвуя в кружке качества. Найдите 4 или 5 сотрудников, которые сформируют основную команду.

Научите членов кружков качества, как оценивать проблемное пространство, и позвольте им обсудить “кто, что, когда, где и как”, чтобы более четко определить проблему. Научите их находить первопричины и проводить эксперименты для подтверждения этих причин. Научите их творчески разрабатывать множество контрмер и попросите их определить критерии, по которым они будут оценивать эти варианты, чтобы выбрать наилучшую во всех отношениях контрмеру. Затем попросите их реализовать это решение и оценить результаты.

В книге "Как работает Google" руководители Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг написали:

“Когда офисы переполнены, в них тоже, как правило, становится грязно. Пусть. Когда Эрик впервые попал в Google в 2001 году, он попросил начальника обслуживания Джорджа Салаха навести порядок. Джордж сделал это и был вознагражден запиской, которую он получил на следующий день от Ларри Пейджа, с вопросом: «Куда делись все мои вещи?» Хаотичный набор хлама являлся иконой занятого, стимулированного работника…Позволить вашему офису быть сплошным беспорядком – это нормально.”

Таким образом, компания, миссия которой состоит в том, чтобы “систематизировать мировую информацию и сделать ее универсально доступной и полезной”, не использует 5S в своих офисах. Объяснение, которое они дают, заключается в том, что сотрудники Google - это “умные креативщики”, которые лучше всего выполняют свою работу в беспорядочной обстановке, как Пабло Пикассо в своей студии. Но есть и другая возможная причина: информация, которая важна для работы гуглеров, находится за их экранами, а не на рабочих столах. Она находится в центрах обработки данных Google, и они работают с ней с помощью программного обеспечения Google.

Не каждая компания Кремниевой долины приветствует беспорядок на рабочих столах. Intel, например, требует, чтобы сотрудники перед уходом запирали все документы, очищали свои рабочие столы, выходили из своих систем и стирали все белые доски. Это делается для того, чтобы ни один шпион конкурента, выдающий себя за уборщика, не смог скрыться с интеллектуальной собственностью, и это основано на убеждении основателя Энди Гроува в том, что “выживают только параноики”.

В рамках программы "Мистер Чистота", каждое учреждение регулярно подвергается аудиту, а нарушители регистрируются. Вот как это объясняется в руководстве для подрядчиков:

"Мистер Чистота" - это команда из двух человек, иногда состоящая из старшего менеджера и представителя отдела контроля, которые раз в месяц инспектируют наши здания, чтобы убедиться, что все объекты соответствуют стандартам Intel по чистоте и безопасности. Эти проверки проводятся в ваших интересах, чтобы помочь улучшить условия труда и следить за опасностями для безопасности... "

Тактовая система была разработана в авиастроительной компании Junkers в Германии в 1920-х годах. Идея заключалась в том, чтобы разбить процесс сборки на сегменты равной продолжительности, во время каждого из которых самолет оставался в фиксированном положении. В конце сегмента все самолеты одновременно перемещались на следующий. В США это известно как импульсная линия, в отличие от движущейся сборочной линии, с той разницей, что в Taktsystem одна и та же команда сборщиков следовала за самолетом от начала до конца. Смысл перемещения самолётов  от станции к станции был не в разделении труда, а в логистике доставки деталей, приспособлений и инструментов. На фото показана эта система в действии.

Тактовая система попала в Японию в 1942 году, когда два инженера Junkers обучали ей на авиазаводе Mitsubishi в Нагое. Mitsubishi внедрила её при сборке фюзеляжа. Toyota узнала об этом после войны от бывших авиационных инженеров Mitsubishi. Toyota приняла  эту систему, но не метод, при котором одна и та же команда сборщиков следит за каждым агрегатом от начала до конца.

К 1950-м годам Toyota приняла и интегрировала концепцию времени такта в свою производственную систему Toyota. Как писал Тайити Оно в своей книге "Производственная система Toyota":

“Если требуется деталь в количестве 1000 единиц в месяц, мы должны изготавливать по 40 деталей в день в течение 25 дней. Кроме того, мы должны равномерно распределять производство в течение всего рабочего дня. Если рабочий день длится 480 минут, мы должны в среднем готовить по одному изделию каждые 12 минут”.

На сегодняшний день время такта является неотъемлемой частью производственной системы Toyota (TPS) и «бережливого» производства.

Поскольку принципы «бережливого» производства (Lean) развивались в течение длительного периода, они также распространились по всему миру. Исследование "систем работы, основанных на знаниях", в котором основное внимание уделялось как «бережливым», так и социотехническим системам работы, выявило 3 совершенно разные стратегии передачи рабочих систем между США и Японией.

1.В некоторых случаях применялась «поэтапная» стратегия. Например, фирма или учреждение могут внедрять кружки качества, но не весь спектр соответствующих практик в области качества. Результаты предсказуемы: за шквалом новой деятельности следуют осложнения и разочарование, поскольку большинство инноваций взаимозависимы с другими частями рабочих систем.

2.В других случаях использовалась «навязанная» стратегия: внедряется инициатива по изменению на уровне всей системы, что позволяет избежать некоторых проблем, связанных с поэтапной моделью, но создает новые проблемы. Например, когда Mazda впервые открыла свою деятельность в штате Мичиган, она попыталась передать все аспекты того, как она работала дома в Хиросиме, Япония. В первые несколько сложных лет проявились несоответствия, касающиеся отношений с рабочей силой, в цепочке поставок и в других местах. В конечном счете Mazda перешла к «согласованной» модели, которая является наиболее сложной в реализации, но  будет успешной.

3.Nippondenso в   штате Мичиган  и NUMMI в Калифорнии с самого начала приняли «согласованную» стратегию с целью создания новой гибридной системы. Согласованное взаимодействие предполагало, во-первых, обеспечение общего понимания руководящих принципов, таких как устранение потерь и непрерывное совершенствование, а затем предоставление существенной гибкости в том, как эти принципы применяются в данном культурном контексте.