Шахматная стратегия - это целенаправленная попытка получить преимущество над противником. В отличие от тактики, шахматная стратегия предполагает достижение долгосрочных целей, обычно связанных с сохранением короля, структурой пешек, пространством, активностью фигур и т.д.

Есть известное высказывание, в котором говорится, что "шахматы на 99% состоят из тактики". Если это так, то почему изучение стратегии так важно?

Хотя тактика действительно может определить исход игры, хорошая стратегическая игра в первую очередь создает возможность для тактических ударов. Вы можете рассматривать стратегию как питательную среду для тактики.

По словам известного китайского полководца Сунь-Цзы,

"Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это шумиха перед поражением".

Действительно, полагаться исключительно на то, что ваш противник поддастся тактическому удару, может быть, и хорошо для новичков, но для более продвинутых игроков это проигрышный подход.

Здесь речь шла о трёх генах Lean-мышления. Их ещё сокращённо называют 3G.

Метод 5G является идеальным инструментом для того, чтобы сконцентрироваться на соответствующих элементах «бережливого производства». Он происходит от пяти японских слов: Gemba, Genbutsu, Genjitsu, Genri и Gensoku. Углубляясь в каждую из 5 категорий, можно сконцентрироваться на важных вопросах в цехе производственной системы. Этот подход направлен на то, чтобы сконцентрироваться на важных аспектах в сфере производства или обслуживания, уделяя особое внимание стандартизации и удовлетворенности клиентов.

Генри, genri означает “теория” или “принцип”. На этом этапе необходимо выявить коренные причины проблемы. Вместо того, чтобы просто устранять симптомы, вы копаете глубже, чтобы найти основополагающие принципы, которые привели к возникновению проблемы. Понимание фундаментальных принципов позволяет находить устойчивые и эффективные решения.

Генсоку, gensoku означает “стандарт” или “правило”. Этот принцип направлен на создание и внедрение стандартизированных процессов и руководящих принципов для предотвращения повторения проблемы. Он предполагает установление новых стандартов, основанных на уроках, извлеченных в процессе решения проблем.

Японский метод 5G не ограничивается конкретной отраслью или сектором. Его можно применять на производстве, в здравоохранении, при разработке программного обеспечения или в любой другой сфере, где возникают проблемы. Следуя этим 5 принципам, вы сможете разработать комплексный подход к решению проблем, который будет способствовать непрерывному совершенствованию в вашей организации. Чтобы эффективно применить метод 5G, выполните следующие шаги:

1. Определите проблему: ясно определите проблему и ее влияние на вашу организацию.

2. Придите в Gemba: Посетите фактическое место, где существует проблема.

3. Изучите Genbutsu: проанализируйте физические компоненты или данные, связанные с проблемой.

4. Разберитесь в Genjitsu: соберите и проанализируйте данные, чтобы получить реалистичное представление о ситуации.

5. Откройте для себя Genri: определите коренные причины проблемы.

6. Примените Gensoku: установите стандартизированные процессы для предотвращения повторений в будущем.

Познакомимся с 3 основами Lean-мышления. По-японски это генба (реальная место или цех), генбуцу (реальная вещь) и гендзюцу (реальный факт). Здесь мы будем называть их “тремя реальностями” или «тремя генами» по первым трём буквам каждого слова.

Чтобы практиковать 3 реальности, нам нужно отправиться в “реальное место или цех”, увидеть “реальную вещь” перед нашими глазами и понять “реальный факт”, чтобы решить реальные проблемы для улучшения. (обратите внимание, что в компаниях, связанных с обслуживанием, их продукты на самом деле являются услугами.)

Генба, genba (реальное место или цех). Всякий раз, когда мы сталкиваемся с проблемами в производственной системе, мы обычно обнаруживаем множество взаимосвязанных факторов, таких как изменения в продуктах или процессах. Особенно когда задействован человеческий фактор, оценка проблем становится очень сложной. Это требует своеобразных навыков детектива.

В такой среде чистая теория не может функционировать сама по себе. И независимо от того, насколько велик наш интеллект и насколько обширны наши знания, если эти знания не связаны с реальностью, мы просто еще больше запутываемся, возможно, даже приходя к совершенно разным гипотезам для решения одной и той же проблемы.Цех - это место, где можно практиковать прагматичное решение проблем. Его можно даже рассматривать как экспериментальную лабораторию. Книги, лекции и интеллектуальные упражнения в офисе, вдали от событий, сами по себе никогда не принесут такого опыта.

Генбуцу, genbutsu (реальная вещь). Здесь “вещь” может означать продукты, детали, оборудование или материал. Если есть проблема с нашим продуктом, нам нужно самим увидеть “реальную вещь”, чтобы понять природу проблемы, а не чью-то другую интерпретацию проблем. Если мы чувствительны к удовлетворенности клиентов и устранению потерь в нашей производственной системе, мы не должны обсуждать проблему за пределами цеха. Скорее, мы должны сами увидеть природу проблемы, чтобы мы могли принять меры.

Если мы углубимся в этот вопрос немного глубже, то, когда мы предоставляем продукты клиентам, независимо от того, являются ли они людьми, работающими в следующих процессах, или они являются внешними по отношению к компании, эти продукты представляют производителя в глазах клиентов. Они могут даже воплощать в себе философию компании.

В руках покупателей продукты не оправдываются и не лгут, в отличие от слов и концепций, которые могут содержать предубеждения, ошибки или даже откровенную ложь, как в случае с переоцененной рекламой. Оправдания по поводу продукта не меняют его ценности для покупателя. Наши продукты - это всё. Точно так же, когда мы думаем о проблемах, нам всегда нужно быть объективными, видеть генбуцу в своих руках и отождествлять себя с проблемой.

Гендзюцу, genjitsu (реальный факт). Посетив ”реальное место“ и посмотрев на ”реальную вещь“, мы должны сверить каждую потенциальную причину с ”реальными фактами" при решении проблемы. Нам нужно постоянно спрашивать себя “Почему?” и вести себя как детективы, которые подвергают сомнению даже измерительные приборы, чтобы убедиться в точности полученных данных. Как только мы обнаруживаем проблему, нам нужно поместить осужденного (проблему) в тюрьму (стандартные контрмеры) и убедиться, что осужденный не сбежит (контроль процесса). Однако, чтобы быть эффективными, эти меры должны применяться всеми.

     Чтобы изменить статус-кво, мы должны изменить себя; чтобы изменить себя, мы должны сначала изменить убеждения, с которыми мы смотрим на внешний мир.

     Стивен Кови

     Так в чём же заключается трудность? Американский психолог Кэрол Дуэк говорит:

     «Войти в режим мышления - это как войти в новый мир».

     Например, если люди видят полстакана воды, одни скажут:

     «Осталось только полстакана воды»,

а другие скажут:

     «Осталось ещё полстакана воды».

     Например, если люди столкнулись с одной и той же трудностью, одни подумают:

     «Вряд ли я смогу это сделать»,

а другие

     «Я должен это понять, а затем сделать».

     Дуэк считает, что ментальные модели человека (его мышление) - это «на самом деле убеждения», и заключает:

     «Мы не всегда осознаем эти убеждения, но они имеют решающее значение для того, чего мы хотим и сможем ли мы добиться успеха в достижении наших целей».

     Со входом в режим развития организации ситуация аналогичная. Каких только убеждений о развитии нет: это и совершенствование, и рост, и улучшение, и оптимизация. Но это всё заблуждения. Большинство этих заблуждений не осознаёт. А раз нет осознания, то нет и достижения целей по Дуэк, нет нового мира и старый рушится.

     Развитие есть управленческий соблазн, которому поддаётся не каждый управленец. Многие управленцы поддаются модным соблазнам типа «масштабирование Х10». Такие соблазны приятны на слух и вызывают положительные эмоции. Они тешат эго управленца😎. И управленец быстро забывает, что в природе радость и спокойствие нужно держать в узде. Они же плохо сочетаются с целями выживания. В природе расслабился и, как говорил герой Армена Джигарханяна в фильме «Место встречи изменить нельзя»:

     Чик, и ты уже на небесах…

     Чик, и ты уже банкрот с убытком Х10😎.

     Природа же рассудила мудро насчёт механизма развития. Этот механизм будет рассматриваться на курсе по разработке стратегии развития организации. А чтобы не попасть под чик с Х10, совершенствованием, улучшением, оптимизацией и т.д., а бизнесу войти в новый мир- необходимо понимать, что есть развитие. Вникать и доходить до сути развития.

     С этим тоже есть проблемы. На одном из проектов по окончанию собрал обратную связь от управленцев, где получил 2 недостатка: требование дисциплины и склонность доходить до сути вещей. И ладно бы, если бы это были начинающие молодые управленцы. Нет, самому младшему управленцу было 35 лет.

     Поэтому, немного удивился, когда первым на курс по разработке стратегии развития организации записался человек в роли собственника и СЕО в одном лице. Немногие собственники меняют свои убеждения и пытаются вникнуть в суть развития. С другой стороны, как у десантников:

     Никто, кроме нас.

     Если собственник решит передать управление компанией (рано или поздно это происходит) или вопросы развития наёмному менеджеру, то как он поймёт развивает этот менеджер его детище или нет при отсутствии у него самого понимания развития? Вопрос риторический😎.

В 1977 г. Ричард Румельт (1942—), важная фигура в Гарвардской школе бизнеса, задал своим студентам MBA "простой" вопрос:

Станет ли Honda мировой автомобильной компанией?

Румельт выставил неудовлетворительные оценки студентам, ответившим “да”. Причина, по которой он это сделал, заключалась в том, что он считал：

1. Рынок насыщен.

2. В Японии, Европе и США уже есть отличные конкуренты-производители.

На тот момент Honda практически не имела опыта работы в автомобилестроении и канала продаж автомобилей. Однако в том же году Honda, как японская компания, инвестировала средства в создание завода по производству мотоциклов в Огайо, и 5 лет спустя, в 1982 г., компания смогла выпускать автомобили. Это решение было принято на фоне сомнений внутри компании и за её пределами по поводу того, “действительно ли это может быть произведено в США?”

Производственная компания HAM (Honda of America Manufacturing), возглавляемая Акиитиро Сакаи (Akiichiro Sakai), называет своих сотрудников “коллегами”, а не “наемными работниками”, внедряет философию и производственные концепции Honda в местные условия и создает “Дао Honda”, что позволяет добиться потрясающей производительности и качества продукции.

Реальная возможность победить появилась у Honda в 1976 г. В то время руководство Honda было приглашено посетить новый завод Ford Motor. Восхищаясь масштабами производства, они также были осведомлены о старомодных идеях и методах производства. В то время Honda уже внедрила интегрированное производство, основанное на машинной сварке и замене пресс-форм, и добилась высокой производительности, не требующей большого количества рабочей силы.

В 1977 г. Румельт написал раздаточный материал для MBA, в котором говорилось, что “Honda не должна выходить в мир с автомобилями”, а 8 лет спустя, в 1985 г., автомобиль его жены был заменен на автомобиль марки Honda😂.

До этого британское правительство почувствовало кризис в своей мотоциклетной отрасли и поручило Boston Consulting Group провести анализ. В отчете, опубликованном Boston Consulting Group в 1975 г., механизм быстрого прогресса Honda был наглядно описан с помощью кривых опыта, сегментации рынка и общей стоимости мотоциклов малого и среднего размера.

Honda успешно создала новый рынок (рынок небольших мотоциклов в США), используя стратегию снижения затрат, основанную на кривой опыта, а затем использовала кривую опыта для успешного освоения старого рынка (рынка средних и крупных мотоциклов). К сожалению, этот отчет не спас британскую мотоциклетную индустрию, но этот отчет является типичным примером корпоративной и бизнес-стратегии школы позиционирования и широко используется в учебниках бизнес-школ.

Мораль: не читайте гарвардских стратегов до обеда. Как учил Сунь-Цзы:

Настоящие стратеги неизвестны😎.

1.Дело дня

Вокруг выбранной проблемы и на основе фактов рабочей группы готовится пример конкретной ситуации. Использование примера представляет собой рассказ, рассуждение, разговор о наиболее конкретном, образном способе обучения людей, в основном через картинки, текстовые описания, а также через сценарий, воспроизведенный в виде интерпретации. Например, «соблюдение операционных процедур, «проверка предохранительных клапанов» и т.д. Применяется во время вечернего собрания команды для организации дневной работы над нерешенными вопросами, проблемами и трудностями . Каждый участвует в анализе, выдвигает конкретные решения, идеи и методы, чтобы улучшить практическую работу членов команды.

2. Тема дня

На утреннем собрании команды каждый день выделяется около 15 минут учебного времени для выбора содержания обучения, тесно связанного с основной деятельностью команды, и члены команды по очереди делятся знаниями, которые действительно связаны с работой команды каждый день, чтобы члены команды могли улучшить свои знания и навыки в процессе совместного обсуждения и обмена.

3. Вопрос дня

Изучая проблемы, скрытые вокруг каждого человека, члены команды могут заставить людей проснуться, задуматься и познать себя. Учат задавать вопросы и использовать искусство задавать вопросы для поиска прорывов к решениям. Решая проблемы, сопровождающие каждого человека, они могут улучшить культуру своей команды, управления и обучение.

4. Размышление дня

Каждый день, когда проводится вечернее совещание, подводите итоги своего сегодняшнего прогресса и улучшений, размышляйте над каким-либо явлением или проблемой в сегодняшней работе, анализируйте ее в форме случая или истории, думайте о глубинных причинах явления или проблемы, мерах по улучшению и т. д. Постоянно совершенствуйте способность к самоанализу и мышлению, чтобы улучшать себя и команду.

5. Цель дня

Самый эффективный способ командного обучения - это установление эталонов  обучения. Через ежедневный выбор «лучшего», чтобы сформировать атмосферу, в которой каждый стремится быть «лучшим», чтобы члены команды в ежедневном процессе достигли самомотивации.

6. Инновация дня

Члены команды по очереди регулярно ведут доску «Инновация дня», чтобы ежедневно культивировать инновационные идеи и поведение, чтобы стимулировать и поощрять членов команды искать и практиковать инновации.

Метод получил известность при использовании на заводе NUMMI.