Качество 4.0 - это ответ на растущие потребности клиентов в расширении сферы применения цифровых технологий в промышленности.

Цифровизация промышленности требует, чтобы мы переосмыслили качество таким образом, чтобы оно оставалось актуальным в будущем:

Применение (1) цифровых технологий к (2) производственным системам для получения (3) глубоких знаний об их функционировании для того, чтобы можно было оптимизировать их производительность в режиме реального времени.

В Японии изначально 5S - это один из элементов управления производственной системой. Существует непонимание 5S, как в России, так и в мире (в том числе и в Японии). Многие считают, что использование 5S приводит к повышению эффективности и/или качества на сборочной линии. И говорят, что «если мы сможем внедрить 5S, то сможем повысить эффективность и качество». Однако это неверно.

5S не оказывает никакого влияния на повышение эффективности и качества. Тогда зачем 5S? 5S важно для поддержания производственной системы в рабочем состоянии и является неотъемлемой частью управления производственной системой, а не направлено на повышение эффективности или качества.

Способствует ли 5S повышению эффективности и качества? Ответ - нет. 5S - это инструмент управления производственной системой, который называется «визуальное управление». 5S - это инструмент, с помощью которого можно идентифицировать обычную или нормальную ситуацию и необычную или ненормальную ситуацию. В производственной системе ежедневно случаются много проблем, связанных с человеком, машиной, материалом, окружающей средой и условиями (5М). И нам нужно решить эти повседневные проблемы до того, как произойдут серьёзные неприятности, такие как остановка линии или несчастный случай.

Компания процветает, и по мере того, как она растёт, предмет контроля и сложность управления возрастают. А также увеличиваются управленческие потери, которые являются потерями из-за отсутствия управления производственной системой. Поэтому, необходимо применять более простой метод управления производственной системой, и одним из наиболее эффективных методов является визуальное управление с концепцией «участия каждого сотрудника».

Благодаря этой концепции 5S является важным инструментом для управления производственной системой. После использования (например) инструмента верните его в нужное место и правильным способом, чтобы сохранить надлежащее состояние. И благодаря этому действию даже оператор может участвовать в управлении производственной системой.

Как вы знаете, 5S - это Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация  и Самодисциплина.

Сортировка - это разделение и отделение необходимых и ненужных вещей на оси «времени».

Соблюдение порядка - размещение инструмента «где и как».

Содержание в чистоте- кем, где, как , сколько минут и как часто.

Стандартизация - это метод для поддержания вышеуказанных 3S.

Самодисциплина - это обучение. Кем: менеджером и мастером данной области потока. Кого: оператора производственной ячейки.

Требования наших клиентов - это помощь с 5S. Однако, мы всегда рекомендуем перестроить систему управления производственной системой в целом, потому что, если система управления производственной системой данной компании плохая, даже внедрение 5S не имеет смысла и никогда не стабилизирует производство. 

Рабочий на сборочной линии должен собрать 60 изделий, используя машину, которая позволяет ему работать с 20 изделиями одновременно.

Муда будет означать сборку продуктов группами по 10 штук, то есть 6 разных циклов.

Мура означает сборку продуктов в 2 группы по 20 и 2 группы по 10.

Мури «попросила» бы бедного рабочего завершить производство за 2 цикла по 30, тем самым превысив возможности рабочего.

Идеальной ситуацией, очевидно, было бы разделить продукты на 3 группы по 20 штук в каждой.

Исследование проводилось французами применительно к Hoshin kanri.

1.В Японии существует сильная культура соблюдения правил, в то время как в Китае наблюдается противоположная тенденция, с культурой гибкости в плане реализации правил. Следствие: китайцы, как правило, чувствуют себя более комфортно во времена созидания или решения новых проблем, чем японцы. Напротив, японцам удобнее управлять новыми стандартами, возникшими в результате прорывных идей, и поддерживать их.

2.Германия - страна с сильной культурой обучения в первую очередь на практике, в то время как Франция - страна с сильной культурой обучения в первую очередь на теории. Следствие: В целом, французам менее комфортно, чем немцам, формализовывать то, чему они научились на практике, и корректировать любые действия в процессе внедрения.

3.В США общество, как правило, очень индивидуалистично, и индивидуальный успех признается больше, чем коллективный. С другой стороны, в Японии и Китае отдельные лица сохраняют баланс между группой и сообществом в целом. Обсуждения необходимы для достижения консенсуса, и время, необходимое для его достижения, легко принимается, поскольку коллективные действия становятся более сильными и эффективными, как только соглашение достигнуто. Следствие: В США сложнее мобилизовать коллектив во время немаваши, где команды склонны отстаивать свою точку зрения, не стремясь к консенсусу. Здесь культура США также помогает продвигаться быстрее, потому что консенсус не обязательно рассматривается как нечто важное.

С другой стороны, во время реализации генерального плана американские команды, как правило, теряют больше времени, потому что они легко оспаривают коллективно определенный план. Напротив, китайцы и японцы, как правило, мобилизуются сообща и будут действовать быстрее на этапе выполнения.

4.В США общество, как правило, сосредоточено на краткосрочной перспективе и поиске быстрого решения. С другой стороны, французскую культуру, например, необходимо спроецировать далеко во времени, чтобы понять, что делать в краткосрочной перспективе. Следствие: французам, как правило, удобнее определять долгосрочное видение и стратегию, чем североамериканцам.

5.В Германии дискуссиям способствует культура низкой иерархической дистанции, и команды, как правило, легко говорят о том, что не работает. С другой стороны, японская культура очень иерархична, и обратная связь очень косвенная. Следствие: немцам легче участвовать в немаваши, поэтому обмен опытом занимает меньше времени, особенно когда они делятся трудностями.

С другой стороны, японцы, как правило, стремятся делиться, достигать консенсусных предложений и не допускать, чтобы кто-либо потерял лицо, прежде чем представить их своему лидеру с величайшим уважением. Возникающие проблемы должны быть тщательно сформулированы.

6.В России и Китае Hoshin kanri быстро нашло бы свое место среди других управленческих ритмов, поскольку принято управлять синхронно. Это менее значительно в США и Германии, где существует тенденция проводить этапы Hoshin kanri последовательно (асинхронно). Следствие: культуры, наиболее приспособленные к последовательному управлению, скорее всего, будут разочарованы быстрее на начальном этапе.

7.В Китае и США команды, как правило, не испытывают трудностей с выражением нетрадиционных или смелых идей на работе, будь то для решения проблем или самосовершенствования. В Японии, Франции и России, где неопределенность, как правило, порождает дискомфорт, команды поначалу стараются избегать идей, которые являются “нестандартными”. Следствие: Поскольку склонность к риску, как правило, невелика в культурах с высоким уровнем избегания неопределенности, их необходимо подталкивать к самовыражению и нестандартному мышлению.

Общий вывод: Hoshin kanri работает во всех странах мира😎.

В стародавней русской традиции злом называлось непознанное, неизвестное и оно никогда не персонифицировалось. Ведь нельзя придать видимый образ тому, чего нет и о чём нет представления.

Когда наши пращуры говорили о необходимости борьбы со злом, то имелся ввиду не конфликт с кем-то или чем-то, а процесс познания. Неизвестное (или «великое Неизвестное» как писал С.П.Никаноров) можно победить, познавая и развивая сознание и мышление.

Пока человек находится внутри стереотипов об окружающем мире, он не развивается и не живёт, т.к. жизнь есть процесс развития. Поэтому нечто, существующее за пределами нашего мировоззрения, стимулирует человека к развитию. Для большинства людей это нечто «плохое», т.к. вышвыривает их за пределы зоны комфорта. Люди сталкиваются с тем, с чем они не могут и не хотят справляться. Они предпочитают, говоря словами вора-рецидивиста Егора Прокудина из фильма «Калина красная» в исполнении Василия Шукшина, «чувал подпирать ногами». И здесь зло обретает для них образ и плотность. Оно принимает облик какого-то человека («это всё придумал Черчиль в восемнадцатом году» В.С.Высоцкого) или форму обстоятельств (кризис, санкции и т.д.). Для людей, занимающих неправильную позицию, «великое Неизвестное» становится злом. На правильном пути «великое Неизвестное» человеком постоянно побеждается и из зла оно превращается в добро.

С организациями также. Они костенеют со своими стереотипами, строя высокие бетонные заборы по периметру своих зон комфорта. Для слома этих заборов и выполнения роли нечто, стимулирующего организации к развитию, должен быть специальный человек: директор по развитию. Его задача состоит в облегчении перехода организации к «великому Неизвестному» в качестве добра. Ломать заборы он должен концептуальным мышлением, т.к. обычным мышлением, в лучшем случае, находят ограничения в организациях и ставят калитки в заборе.

Будете «чувал подпирать ногами» или ломать организационные бетонные заборы из стереотипов😎?

Известный японский консультант по производству Хироюки Хирано привёл пример курильщика, который хотел отказаться от курения. За первый месяц первых попыток он сократил потребление сигарет с 70 до 45, за второй - с 45 до 25, за третий - с 25 до 15, за четвертый - с 15 до 7, за пятый - с 7 до 4 и за шестой - с 4 до 2. Он сравнил это с результатами, полученными в результате усилий, предпринятых им с кайдзен.

Затем, в течение седьмого месяца, Хирано рекомендовал перейти с сигарет на капли от курения. Этот процесс радикального преобразования он назвал кaitaku, методом, которому Япония будет доверять в последующие годы. Кайтаку - это благоустройство, возделывание новых полей и, в более широком смысле, поиск нового рынка, создание новой истории.