Давайте на мгновение сделаем вас генеральным директором вашей компании. Когда вы анализируете компанию на высоком уровне, учитывая все проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, куда бы вы инвестировали? Цель этого упражнения - связать стратегию с соответствующими инвестициями.

Начнем с примера использования, который многим известен: мир ремонта. Допустим, вам нужно отремонтировать свой дом, чтобы продать его по самой высокой цене, и у вас есть условные 100 000 рублей, которые вы можете потратить на ремонт. Риэлторы говорят вам, что покупатели принимают решение, основываясь на привлекательности кладовок, кухонь и ванных комнат. Ваша стратегия может заключаться в том, чтобы потратить 50 000 рублей на кухню, 30 000 рублей на ванную, а оставшиеся 20 000 рублей потратить на кладовку.

Допустим, у вас был бюджет в 100 000 рублей для инвестирования в организацию — это тот пирог, с которым вы будете работать. Из данных о жизненном цикле своей компании вы знаете, какие проблемы организации необходимо будет преодолеть, и какие цели она, скорее всего, поставит в результате.

• Куда бы вы их вложили? (В каком отделе? Какой проект?)
• Какие результаты вы ожидали бы увидеть (с точки зрения снижения затрат, роста выручки и т.д.)?

Например, если организация пытается выйти на IPO, она может потратить 30 000 рублей на повышение эффективности и операционной деятельности, 40 000 рублей на продажи и 30 000 рублей на разработку функций, позволяющих конкурировать на рынке. Соответственно, результаты, которые они ожидали бы увидеть, - это хорошая маржа, увеличение стоимости компании и рост продаж.

Хотя это простой пример, но это в основном то, что руководители делают регулярно: они делают инвестиции, которые, по их мнению, приведут к достижению поставленных целей. Это, конечно, гипотеза, как и пример здесь. Существует множество способов довести их число до 100, хотя большинство организаций сосредотачиваются на нескольких приоритетах одновременно.

Говоря о приоритетах, при определении ожидаемой отдачи от инвестиций (ROI) — для любой инициативы, а также для вашей собственной роли в бизнесе— вы ориентируетесь на одну из двух тем:

• Увеличение чего—либо - базы пользователей, выручки, валовой прибыли, конвейера.
• Уменьшение чего—либо - затрат, времени, количества сотрудников.

Вот несколько примеров целей высшего уровня, поставленных подразделениями по всей компании. Это даст вам пример рычагов, за которые они могли бы потянуть, чтобы достичь рентабельности инвестиций и конечного результата:

• Отдел продаж формирует команду по работе с клиентами, чтобы повысить их активность.
• Команда маркетологов запускает кампанию по электронной почте, чтобы увеличить количество пользователей.
• Команда разработчиков изменяет процесс внедрения, чтобы уменьшить отток.
• Финансовый отдел сокращает расходы на поездки и развлечения, чтобы увеличить маржу.
• Команда юристов автоматизирует 10 наиболее распространенных форм контрактов, чтобы сократить количество дней до закрытия сделки.
• Формируют Lean-команду, чтобы уменьшить количество дефектов на 10 000 единиц продукции.
• Команда поддержки создает портал самообслуживания, чтобы увеличить скорость отклика на входящие запросы в течение 24 часов.

Теперь, когда вы можете видеть решения и приоритеты компании с точки зрения инвестиций, взгляните на то, как именно ваша роль директора по развитию или директора по стратегии влияет на общую картину😎.

1. Как можно управлять эффективной стратегией?

2. Как выглядит такая управляемая стратегия?

3. Чем управление стратегией отличается от других методов управления?

4. Каковы примеры успешной и неудачной разработки стратегии?

     На эти вопросы можно получить ответы с помощью концептуального мышления😎.

Почему не развиваются компании писали выше,  где первой причиной отсутствия развития в компании значится не выявление противоречий в ней.

На почту пришло письмо с заголовком «Как провести стратегическую сессию для вашей компании?», где по факту зазывали на обучение по данной тематике. Посмотрели краткое описание программы. Очень много противоречий. Если описать метафорически предлагаемый подход к проведению стратсессии и разработке стратегии развития, то предлагают сначала стрелять, а затем выбирать уже цель, в которую стреляют, и целиться. Сами же авторы подхода противоречий не видят. Как не увидят противоречий в компании те, кто пройдёт обучение по данному подходу. Поэтому, и развития в компании не будет. Примеров в текущей реальности хватает.

Несколько лет назад одна организация представила стратегию развития до 2030 г. Одним пунктом в стратегии значилось повышение производительности на 210%, чуть ниже шёл пункт о повышении заработной платы сотрудникам на 40% с сокращением их на несколько тысяч. Мы здесь увидели противоречие, которое сформулировали так:

Хотим намного повысить производительность, но не хотим сопоставимо платить за это сотрудникам.

Если не хотят платить сотрудникам, то кто-то за сотрудников должен трудиться. Тогда должна была быть стратегия со всякими «-циями»: автоматизациями, цифровизациями, роботизациями и т.д. Либо стратегия с «-ингами»: аутсорсингами, аутстаффингами и т.д. Но и эти стратегии не сработали бы, т.к. основное противоречие организации формулировалось так:

Хотим развития, но нет ресурсов на него.

Потому что на те же «-ции» и «-инги» денег также не было, как и на повышение оплаты труда сотрудникам. Поэтому, стратегия развития организации должна была быть направлена на поиск ресурсов:

Найди копейку-получи рубль.

И искать эту копейку надо было внутри организации, а не снаружи. Она есть, но менеджмент её не способен увидеть. Её найти могли бы люди с концептуальным мышлением, но россиянский менеджмент взращен на МВА с их западными образцами мышления. А там чуть что- сразу за инвестициями. Но инвесторы тоже не дураки и понимают, что лошадь при смерти.

Это было до СВО. Результат сейчас:

• почти 50 млрд. рублей убытков и долги свыше 100 млрд.;
• организация распродаёт имущество;
• организация пытается решить проблемы за счёт других участников рынка, что приведёт к подорожанию услуг для конечного потребителя, т.е. за проблемы организации заплатят в итоге граждане страны.

А всё потому, что не были вскрыты противоречия организации и реализовывалась не та стратегия развития. Если не хотите, чтобы ваша организация пошла по пути, как в примере выше, то обращайтесь к нам. Наша команда найдёт и противоречия в организации, разработает стратегию её развития и обеспечит развитие организации😎.

Как писали братья Стругацкие:

     Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.

     Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс и Ленин Гегель. Благодаря им мы знаем, что:

1.Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.

2.Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.

3.Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.

   Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:

1.Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.

2.Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.

3.В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.

     Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.

     Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.

Временная шкала отображается в виде прямоугольной волны в нижней части карты потока создания ценности и предназначена для сопоставления времён добавления и не добавления ценности. Во многих процессах сборки время, которое не добавляет ценности потребителю, занимает 90% от общего времени нахождения материала на заводе. В перерабатывающих отраслях это соотношение часто достигает 98-99 %.

Большинство из 7 видов потерь увеличивают время, поэтому временная шкала является показателем наличия большинства потерь.

Обычно принимают, что время, не добавляющее ценности — это верхняя часть прямоугольной волны, в то время как время, добавляющее ценность - нижняя часть волны, хотя это не полностью стандартизировано в сообществе Lean даже зарубежом. Временная шкала иногда отображается со временем, не добавляющем ценности и в качестве нижней части волны.

Важно иметь в виду, что причина создания временной шкалы заключается в том, чтобы указать основные области, на которые тратится время и, следовательно, где оно тратится впустую.

Стратегическое мышление - это мыслительный процесс понимания будущего и, основываясь на этом понимании, поиска практических путей достижения конкурентного преимущества на рынке. Стратегическое мышление – это работа в пространстве возможностей, которое представляет собой рыночный потенциал компании с учетом ее окружения, включая такие факторы, как спрос на ее продукцию, стоимость и доступность ресурсов, а также правовой климат. Стратегическое мышление интегрирует бизнес-модель компании с восприятием времени и определяет ключевые факторы неопределенности, для которых следует найти решения.

Стратегическое мышление направлено на будущее, но будущего не существует в нашем повседневном опыте. Оно существует только в нашем сознании и только в рамках нашего восприятия времени и его динамики. Поскольку такое восприятие зависит от нашего опыта и культурного контекста, парадигма стратегического мышления не будет одинаковой для всех менеджеров, хотя основные составляющие остаются неизменными. Эти составляющими являются неопределенность и отсутствие знаний. Как неопределенность, так и отсутствие знаний увеличиваются по мере удаления от настоящего времени, что затрудняет стратегическую работу. Логическое мышление, рассчитанное на состояние определенности, не может обеспечить решений для такого будущего. Оно должно быть интегрировано с воображением и креативностью, чтобы обеспечить лучшую поддержку при разработке стратегии.

Перефразируя Декарта, мы разрабатываем стратегию, следовательно, мы существуем. Таким образом, разработка стратегии необходима для изучения будущего, поскольку оно неопределенно. Если вы хотите, чтобы будущее вашей организации, которое далёко, стало прекрасным, то обращайтесь😎…