1. Gemba: Пойдите и посмотрите на реальные вещи в реальном месте с реальными людьми.

2. Решение проблем: Распознавайте проблемы бизнеса и четко формулируйте их в gemba.

3. Целеполагание для бизнеса: Поймите, каких результатов можно добиться, решая эти проблемы.

4. Кайдзен: Поддерживайте индивидуальные кайдзен и превращайте их в коллективные изменения.

5. Глубокое мышление: Развивайте глубокое мышление на всех уровнях, чтобы поддерживать разумные идеи по улучшению.

6. Организация обучения: Организуйтесь для обучения, поощряя бережливый стиль управления в рамках управленческой стратегии.

1. Некачественные товары или услуги. Производство продукции, которая не удовлетворяет спросу пользователей, является пустой тратой времени и ресурсов каждого. Когда правительство производит услуги или сооружения, которые не используются, это пустая трата денег налогоплательщиков.

2. Растрата навыков. Неправильное распределение или нецелевое использование человеческих ресурсов. Если государственная политика в области найма и профессиональной подготовки не поспевает за изменениями окружающей среды, это часто приводит к переводу сотрудников на должности, для которых они не подходят. Это часто происходит в чрезвычайных обстоятельствах, когда военнослужащих перебрасывают на борьбу с лесными пожарами или пожарных просят выполнять функции спасателей или «скорой помощи».

3. Недостаточное использование возможностей. Это может произойти, когда изменения окружающей среды не были ожидаемы. Так правительство переоценило число пациентов с COVID-19, которых больницам пришлось бы лечить в первые дни пандемии, и отменило все плановые виды лечения.

4. Делегирование задач при недостаточной подготовке. Это часто связано с п.2, поскольку сотрудники распределяются на работу, для которой у них не хватает соответствующих навыков.

5. Применение неправильных показателей или их отсутствие для измерения результатов. Это особая проблема в государственном секторе. Общественные организации, как правило, неохотно проводят оценки или подтасовывают свои оценки, чтобы показать себя в наилучшем свете. Часто надлежащая оценка не будет проведена до тех пор, пока народное возмущение не вынудит политиков начать оценочные мероприятия (как в той же «Почте России»).

6. Недостаточное участие (отсутствие предложений и вклада от других заинтересованных сторон). Если вы точно не определили, чего на самом деле ожидают от вас пользователи ваших услуг и другие лица, заинтересованные в вашей организации, то, скорее всего, вы все поймете неправильно и предоставите услугу, плохо адаптированную к их требованиям.

7. Неправильное или ненадлежащее использование IT. Государственные закупки и использование IT часто осуществляются особенно плохо, поскольку в государственной организации зачастую мало людей, обладающих опытом оценки и проверки частных поставщиков IT-решений.

Наша команда умеет выявлять и устранять такие потери😎.

Модель 7S была разработана консультантами McKinsey в конце 1970-х годов и выделяет 7 ключевых факторов, которые необходимо согласовать, чтобы организация была успешной. У нас в стране трактуют её по-разному в зависимости от уровня понимания. Например, на фото вы видите «Система», хотя в английском варианте это «Системы».

Модель включает в себя 3 жёстких фактора:

• Стратегия – Решения организации по сохранению или улучшению своего положения. Хорошая стратегия должна быть чётко сформулирована, охватывать как краткосрочные, так и долгосрочные возможности, помогать организации стать более эффективной, чем ее коллеги на рынке, и подкрепляться сильной миссией, видением и ценностями.
• Структура – то, как организована ваша организация. Это относится к организации различных бизнес-подразделений и субподрядчиков, а также к цепочке ответственности. В крупных организациях это будет в высшей степени формализовано, в то время как в небольших это может быть более неформально, когда люди берут на себя несколько ролей.
• Системы – Ваши повседневные действия и процедуры. Это стандартные процессы, с помощью которых принимаются и реализуются решения во всей компании. За кем и при каких обстоятельствах остается последнее слово? Как вы взаимодействуете с клиентами или пользователями? Как информация распространяется по всей организации?

И 4 мягких фактора:

• Общие ценности – Почему вы делаете то, что делаете? Это ядро модели 7S. Они не всегда могут быть очевидны для людей за пределами или даже внутри организации, и часто они не полностью согласуются с заявлениями о миссии и видении, публикуемыми в наши дни почти каждой средней или крупной организацией. Ценности могут включать цинизм, враждебность к посторонним и лицемерие, а также, например, качество, честность и защиту окружающей среды.
• Навыки – Ваши практические компетенции. Это относится к способностям ваших сотрудников и их различным уровням компетентности в каждой области. Помните, что навык низкого уровня остается навыком, и его следует иметь в виду, если вы хотите его улучшить.
• Стиль – Ваш подход к лидерству. Это подход к управлению, применяемый высшими руководителями компании.
• Персонал – сотрудники. Это тесно связано с пунктом “навыки”, хотя он также включает количество, местоположение и мотивацию персонала.

Важно, чтобы каждому фактору в рамках модели придавался равный вес для достижения оптимальных результатов. Затем проверяются связи между этими различными элементами для поиска пробелов или неэффективности. Это делается с помощью следующих 4 шагов:

1. Согласуются ли ваши общие ценности с другими ценностями? Если нет, что вам нужно изменить?

2. Поддерживают ли жёсткие элементы друг друга или отвлекают от них внимание?

3. Поддерживают ли мягкие элементы жёсткие или отвлекают от них внимание?

4. Выполните итерацию. Изменение одного элемента повлияет на все остальные. При разработке стратегий необходимо последовательно рассматривать каждое возможное изменение, оценивая его вероятное влияние на все остальные элементы.

С помощью этого итеративного процесса должно быть возможно определить, как выглядела бы ваша организация в идеальных обстоятельствах. Как только эта карта будет составлена, её можно сравнить с картой в том виде, в каком она есть в настоящее время, чтобы определить изменения, которые необходимо внести, чтобы максимизировать потенциал организации.

Есть 2 характеристики, которые являются критическими для эксперта по Lean при составлении карты потока создания ценности:

1. Он может представить себе “общую картину” или то, как может выглядеть будущее, если вы сделаете то или иное.

2. Он имеет очень хорошее «зрение» на потери и потоки.

Это критически важные атрибуты, потому что карта потока создания ценности - это ваш план борьбы с потерями и элементами, не приносящими ценности.

Эксперт по Lean при составлении карты потока создания ценности должен:

• уметь научить других видеть потери, не приносящие ценности, в любом потоке создания ценности,
• определять все уровни возможностей для повышения ценности для клиента,
• создавать видение будущего состояния, основанное на устранении потерь, не приносящих ценности,
• уметь изложить всё это на языке карт потока создания ценности (пиктограмм),
• объяснить, что всё это означает, и
• показать методологию расчета соотношения затрат и экономии не только людям, участвующим в упражнении по созданию потока создания ценности, но и руководителям компаний.

Рассмотрение рыночной стратегии - это самостоятельная часть работы, которая должна предшествовать процессу планирования Hoshin и сопровождать его. Как только стратегия начинает формироваться, Hoshin помогает расставить приоритеты, согласовать, реализовать и проанализировать мероприятия, которые продвигают организацию в соответствии с этой стратегией. Четкое и жизнеспособное ценностное предложение и определенная позиция на рынке существенно влияют на качество результатов, которые может обеспечить план Hoshin. Он поможет сосредоточить и использовать ресурсы для работы, которая приведет компанию к выбранному положению на рынке и сохранит его. Hoshin - это инструмент стратегического уровня для повышения операционной эффективности; он не определяет рыночную позицию или рыночную стратегию.

Важно, чтобы руководство представило рыночную стратегию компании с некоторой спецификой специалистам по планированию Hoshin на других уровнях организации. Команды, разрабатывающие подробные планы реализации целей Hoshin, используют разные подходы и привносят разные идеи в свою работу в зависимости от того, какое место компания стремится занять в отрасли.

Если смотреть с высоты 10 километров является ли ваша роль директора по развитию или директора по стратегии инвестицией, которые компания делает для достижения своих целей, или уникальным сочетанием вашего таланта, образования и опыта?

Очень многие из нас приравнивают свою работу к нашей ценности как людей, и когда эта ценность ставится под сомнение, мы принимаем это близко к сердцу. Но как только мы осознаем свою роль в качестве инвестиций, нам не только становится легче понять, какой вклад мы вносим в общую картину, но и становится более уверенно вести переговоры с компанией. Вы знаете, какой вклад вносите, и это конкретная сумма в рублях.

Это может вызвать чувство неловкости, особенно у людей, которые ценят нематериальные ценности, такие как отношения или качественная работа. Продолжайте повторять о своём ROI на собраниях, новым коллегам, людям, которые спрашивают, что вы делаете на бизнес-завтраках. Чем чаще вы произносите вслух свой ROI, тем менее реактивным или пугающим кажется вам доказательство своей состоятельности.

Если вы раньше не задумывались о своей роли таким образом, давайте рассмотрим несколько мыслительных упражнений, которые помогут вам определить рентабельность инвестиций.

Ваша рентабельность инвестиций - это ценность, которую создает ваша роль в обмен на вашу зарплату. Чтобы получить полное представление о вашей рентабельности инвестиций, подумайте об этом с точки зрения того, кому вы служите.

Подумайте о том, как вы создаете ценность для:

• Внешних пользователей (или клиентов) вашего продукта или услуги, независимо от того, являются ли они предприятиями (B2B) или частными лицами (B2C).
• Внутренних команд в вашей компании, особенно если вы работаете в централизованной команде, например, в сервисной организации.
• Вашей непосредственной команде, через руководство или поддержку.
• Организации, в которой вы работаете, в целом.

Наличие этой информации, готовой для использования (см. пример на фото), имеет большое значение для получения больше ресурсов, что дает основания для продвижения по службе и повышает долгосрочную безопасность вашей роли.

Проекты, которые не могут напрямую связать свою работу с окупаемостью инвестиций, имеют меньшую безопасность в долгосрочной перспективе. Бюджеты, которые кажутся “пузырящимися”, чрезмерными или расточительными, будут сокращаться по мере взросления организации. Если ваша рентабельность инвестиций не повышается-вы уязвимы.

Проекты, которые могут провести прямую линию от своей деятельности к деньгам, будут обладать большей устойчивостью. Если ваша команда внесёт свой вклад в основное предложение или в продукт, который является конкурентным преимуществом перед конкурентами, вы получите (и сохраните) инвестиции.

Извлекайте выгоду из этой возможности по мере развития бизнеса. Вы можете выделиться как владелец чрезвычайно успешной инициативы с квитанциями. Отслеживание ваших результатов помогает обосновать необходимость продвижения по службе, формирует ваше резюме и является убедительным аргументом в пользу дополнительных инвестиций в ваши проекты😎.