Когда дело доходит до бережливости (Lean) и ожиданий больших выгод, которые мы можем извлечь из этого, всегда есть темная сторона, которая ускользает от большинства людей, пытающихся попробовать свои силы в определенных программах.

Внедрение «бережливого» мышления (Lean Thinking) на предприятии ставит нас перед проблемой больших изменений, необходимых для достижения стабильных и устойчивых результатов. В ходе тщательного исследования консалтинговой компании McKinsey, которое длилось более 3 лет, было опрошено более 311 000 сотрудников, участвующих в проектах трансформации бизнеса, в том числе 6800 генеральных директоров и топ-менеджеров. В общей сложности было проанализировано более 400 компаний. Среди проектов трансформации бизнеса выделялись проекты Lean Transformation, а также проекты реорганизации организации, запуска новых продуктов и внедрения новых IT-систем. Выводы важного исследования были довольно смущающими:

В 70% рассмотренных случаев проекты не достигли начальной цели. В большинстве случаев они показали хорошие результаты в краткосрочной перспективе, но регрессировали к начальным уровням в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Причины этих неутешительных результатов также были изучены:

В 39% случаев возникло роковое сопротивление изменениям, за которым с небольшим отрывом (33% случаев) следовала еще одна вездесущая «мотивация»-отсутствие поддержки изменений со стороны менеджеров.  Замыкают рейтинг причин неадекватность имеющихся ресурсов и бюджета в 14% случаев, а общий пункт “другие препятствия” в остальных 14%.

Кажется очевидным, что у есть проблема со сложным разрешением. И в целом эти доказательства не должны нас удивлять. Любой из нас, кто попробовал свои силы в трудном начинании внести изменения в свою жизнь, испытал трудности, которые McKinsey обнаружила в корпоративном мире. Возможно, сначала нам удалось сесть на диету, не без труда, но затем, через несколько недель или, самое большее, через несколько месяцев, мы вернулись на круги своя. Не случайно, на самом деле, количество диет, которые терпят неудачу, намного превышает количество диет, которые преуспевают с течением времени! Может быть, сначала нам удастся провести несколько забегов или в тренажерном зале, чувствуя гордость за то, что нам это удалось, но затем мы неумолимо возвращаемся к старым привычкам. Мы могли бы распространить примеры на многие другие стороны жизни, как личные, так и корпоративные. Например, на те же проекты разного характера, которые начинаются хорошо, которые имеют некоторый результат, но затем более или менее быстро ухудшаются в исходной ситуации, если не хуже.

     Закончили читать курс "Критическое мышление и принятие решений" на программе МВА "Устойчивое развитие бизнеса" в ВЭШ СПбГЭУ. Когда слушатели узнали, что занимаемся  Lean, то попросили рассказать что-то и  из него. Успели рассказать про кайдзен и канбан, как системы, а также про выравнивание. Группа была хорошая. Сами приводили примеры после рассказа, делились своим опытом. Спасибо Марии Голубевой за эту реализованную возможность.

Сегодня провели первый модуль курса по критическому мышлению и принятию решений на программе «МВА: Устойчивое развитие бизнеса». Вести помогал самый критично мыслящий член нашей команды Аристотель (на фото). Именно он предложил задать слушателям эти 3 задачи:

1.Назовите 3 главных задачи руководителя.

2.Что такое стратегия компании?

3.Что есть развитие компании?

В ответах на первые две задачи в большинстве ответов фигурировали план или планирование. С развитием же возникла проблема в формулировке. Попытались вспомнить со слушателями законы философии, Гегеля с его диалектикой, Маркса с Энгельсом и даже Дарвина. Но слушателям было сложновато вспомнить:

«Дела давно минувших дней, преданья старины глубокой» …

Поэтому, приняли решение дополнительно дать материал по этим темам на заключительном модуле по принятию решений.

Обсудили уровни мышления, коснулись системного мышления и построили простейшую систему обучения. Выполняли упражнения различной сложности и вспоминали прописные истины. Ведь они всегда вылетают из головы именно тогда, когда больше всего нужны.

Данное мероприятие состоялось благодаря самому важному и светлому человеку для нас—Марии Голубевой. Её вклад в наше развитие бесценен.

Японское слово ката означает форму и может сочетаться практически с любым глаголом, означающим “способ...”, например, “способ есть суши”. Каждый менеджер Toyota обладал уникальным стилем руководства. Не было никаких официальных или предварительно структурированных методов коучинга, но со временем сформировалась модель того, как менеджеры работают с людьми. Такой образ мышления и поведения настолько глубоко укоренился в культуре, что менеджерам Toyota было трудно объяснить свой распорядок дня или сформулировать свои методы, но методы существовали. Как объясняет Ротер, автор «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов»

 “Мы пришли к выводу, что подход Toyota к управлению предполагает обучение всех членов организации научному подходу и мышлению, которые могут быть применены к бесконечному числу задач и целеполагания”.

Теперь, когда мы знаем, что означает слово "ката" по-японски, вспомним, что во всех оригинальных названиях программ TWI на японском языке использовался суффикс "ката". Рабочий инструктаж назывался "Shigoto no Oshiekata" или "Способ обучения работе". Рабочие отношения назывались "Hito no Tsukaikata" или "Способ обращения с людьми". Методы работы назывались "Kaizen no Shikata" или "Способ делать кайдзен".

Есть такой Институт Синго, известный своей премией Синго за операционное превосходство, учрежденной в 1988 году. Он был назван в честь доктора Сигео Синго, который много работал в качестве консультанта с Тайити Оно и документировал процессы и философию системы управления Toyota. Совсем недавно, с 2008 года, институт начал фокусировать свое внимание на оценке организационной культуры в целом, а не только инструментов и программ, “включая все взаимодействия между различными функциями организации”. Они искали ответ на важный вопрос: “Как поддерживать превосходство?” В ходе поиска ответа на этот вопрос они пришли к трём выводам, которые напрямую связывают поведение, основанное на принципах (они выявили 10 принципов), с системой управления компанией:

Вывод №1: Идеальные результаты требуют идеального поведения.

Вывод №2: Цель и система определяют поведение.

Вывод №3: Принципы формируют идеальное поведение.

1. Она создает ценность для клиента.

2. Она соответствует цели и задачам организации.

3. Она основана на принципах.

4. Она стимулирует «хорошее» поведение сотрудников.

5. Она интегрирует и усиливает другие системы.

6. Она развивается с течением времени.

7. В ней всегда делается так, чтобы правильно было легче сделать, чем неправильно.

8. В ней всё документировано и воспроизводимо с помощью стандартной работы.

9. В ней самые известные и лучшие методы что-либо делать.

10. У неё есть «хозяин», который несет ответственность.

11. Она настолько проста, насколько это возможно.

12. Её понимают работники.

13. Она мотивирует и это измеряется.

14. В ней есть стандарты эффективности, а результаты измеряются и представляются в отчетах.

15. Сотрудники получают обратную связь и признание от системы.

16. Постоянный поиск путей постоянного совершенствования через устранение потерь.

17. Руководство понимает систему.

На самом деле, у каждой производственной системы должны быть свои признаки «хорошести». Но для начала можно оттолкнуться и от этих😎.