"Божественную комедию" можно рассматривать как смелое путешествие Данте через ад, чистилище и рай. В четвертом кругу ада, песнь 7, Данте предупреждает нас о предсказателях, футуристах нашего времени и авторах марафонов желаний. Напомню, что частью разработки стратегии является формирование видения будущего, а не предсказания его. Однако Данте предупреждает, что провидцы будущего не знают будущее с уверенностью. Предсказателям будущего доверять нельзя. Это, безусловно, приемлемо в качестве предпосылки для большинства разработчиков текущей бизнес-стратегии, которые предсказывают будущее, а не формируют его.

Если переложить на современный лад, то в 4 четвертом круге ада находятся собственники и топ-менеджеры скупцы и расточители:

"Мой вождь, что это за народ понурый?

Ужель все это собственники, весь ряд

От нас налево, эти там, с мобилой?"

И он: "Все те, кого здесь видит взгляд,

Умом настолько в жизни были кривы,

Что в меру не умели делать трат. "

Скупцы предпочитают не делать инвестиций в разработку стратегии и разрабатывают стратегии сами. Результат известен: скупец беднеет дальше и его ждёт 4 круг ада.

Расточители наоборот вкладывают миллионы в разработку томов стратегии, которые затем пылятся на полке. А ведь эти миллионы можно было бы приумножить. Поэтому, их также ждёт 4 круг ада.

Поэтому, уважаемые собственники и топ-менеджеры, если в следующем году не хотите заработать себе место в четвертом кругу ада, то обращайтесь к нашей команде для разработки стратегии😎. Формат сотрудничества:

• Работа с командой Заказчика
• Независимая экспертиза
• Разработка на заказ

Концептуальная основа «бережливого» производства (Lean) объединяет 3 различных взгляда на производство и операции:

- Преобразуются материалы или информация (традиционный взгляд);

- Материальные или информационные потоки (взгляд «точно в срок», JIT);

- Ценность создается за счет выполнения требований заказчика (взгляд с позиций качества).

Таким образом, производство рассматривается как совокупность процессов, которые состоят из:

- Конверсионных операций (непосредственно обработка материалов или информации);

- Поточных операций: перемещение, ожидание и контроль;

- Клиентов, для которых создается ценность.

Цели потока заключаются в снижении стоимости и продолжительности процесса и повышении ценности для клиентов. Ценность состоит из двух компонентов: качества продукта и отсутствия дефектов (соответствие спецификации). Ценность должна оцениваться с точки зрения следующего клиента(ов) и конечного потребителя. В зависимости от стоимости и продолжительности трудно, а часто и невозможно измерить абсолютную ценность. Однако для практического применения часто бывает достаточно измерения относительной ценности; например, потеря ценности по отношению к ценности наилучшей практики (best practice) или теоретически наилучшей ценности.

Важное различие основано на понимании того, что не все виды деятельности создают ценность. В потоковых процессах мы различаем виды деятельности, добавляющие ценность, и не добавляющие ценности:

-Деятельность, добавляющая ценность: деятельность, которая преобразует материалы и/или информацию в то, что требуется клиенту;

-Деятельность, не добавляющая ценности (также называемая потерями): деятельность, которая требует времени, ресурсов или пространства, но не добавляет ценности.

Обратите внимание, что конверсионные операции обычно повышают ценность, но не все. Аналогично, потоковые операции обычно, но не всегда, не повышают ценность.

Совершенствование действий, не добавляющих ценности, должно быть сосредоточено на их сокращении или устранении, в то время как действия, добавляющие ценность, должны быть более эффективными.  Теперь у нас есть 3 варианта улучшения производства:

- Сокращение затрат (и продолжительности) на мероприятия по добавлению ценности за счет повышения эффективности;

-Сокращение затрат (и продолжительности) на деятельность, не добавляющую ценности (потери), путем устранения этих видов деятельности;

- Сокращение потерь ценности.

Потенциал же «бережливого» производства (Lean) заключается в двух последних вариантах. Правда, все обычно используют первый😎.

Суть «бережливого» производства (Lean) заключается в следующем. Во всех производственных системах есть два аспекта: преобразования (обработка) и потоки. В то время как все виды деятельности увеличивают затраты и отнимают время, только преобразования повышают ценность материала или части информации, преобразуемой в продукт. Таким образом, совершенствование операций потока, не добавляющих ценности (контроль, ожидание, перемещение), с помощью которых связаны операции по преобразованию, в первую очередь должно быть сосредоточено на их сокращении или устранении, в то время как деятельность по преобразованию должна быть более эффективной. Повторюсь: контроль не добавляет ценности, как считают в «Алмаз-Антей». При проектировании, управлении и совершенствовании производственных систем необходимо учитывать оба аспекта. Традиционные принципы управления учитывали только преобразования, или все виды деятельности рассматривались так, как если бы они были преобразованиями, добавляющими ценность.

Из-за этих традиционных принципов управления потоковые процессы не контролировались и не совершенствовались упорядоченным образом. Это привело к сложным, неопределенным и запутанным потоковым процессам, расширению деятельности, не приносящей ценности, и снижению самой ценности продукции.

Таким образом, материальные и информационные потоки являются основной единицей анализа в Lean (японцы рассматривают 7 видов потоков). Потоки характеризуются временем, затратами и ценностью.

Конец года-время подумать о будущем и провести стратсессию. Напомним, на что надо обратить внимание:

1. Существует ли адекватный процесс предварительного планирования (цели, проблемы, процесс и результаты)?
2. Должна ли быть какая-либо предварительная работа, чтобы разогреть мышление?
3. Четко ли установлены ожидания и управляют ли ими?
4. Есть ли четкие ключевые вопросы, на которых следует сосредоточиться в упражнениях?
5. Есть ли хороший временной план и реалистичная повестка дня?
6. Как будет распределяться время?
7. Какие помещения потребуются и будут ли они достаточными и подходящими?
8. Каковы вероятные требования к данным, если это необходимо?
9. Какие инструменты будут использоваться и как они будут объясняться и кем?
10. Существуют ли меры для контроля или направления любых политических и личных интересов?
11. Есть ли адекватное содействие?
12. Обладает ли ведущий соответствующей квалификацией?
13. Приглашаются ли туда нужные люди?
14. Существуют ли стратегии и тактики для работы с любым человеком, который может вызвать трудности?
15. Знаем ли мы что-нибудь о когнитивном, командном и политическом стилях, а также о личностях участников, чтобы мы могли принять это во внимание во время сессии?
16. Там, где присутствует более 5 человек, вы собираетесь организовать работу какой-нибудь подгруппы?
17. Если последнее, то будут ли подгруппы работать над разными вопросами и вариантами или параллельно в одних и тех же группах, и в последнем случае, как это будет обсуждаться и интегрироваться в единый конечный результат?
18. Как будут записываться результаты и когда/будет ли у нас администратор, который будет записывать основные моменты по мере их формирования/будет ли подготовлен документ со стратегической позицией только на этом мероприятии?
19. Какие барьеры и блокировки могут возникнуть, что может их спровоцировать и как их можно избежать?
20. Создавали ли вы какой-либо сценарий повествования о процессе, поведении и результатах?

Если есть сложности, то мы будем рады помочь😎.

• Сохраняйте численность команды картирования на уровне 6-10 человек. Существует тенденция к тому, что люди разобщаются и даже разбредаются большими группами. Хотя желание привлечь больше людей может быть похвальным, вовлечение может принимать различные формы. Например, команда картирования может посещать рабочие зоны людей, не входящих в команду. Люди, выполняющие работу, будут описывать свою деятельность команде картирования. Это форма вовлечения.
• Убедитесь, что члены команды остаются сосредоточенными и вовлеченными. Мероприятие по составлению карт обычно является первой возможностью для многих людей по-настоящему узнать, как все работает в целом. Члены команды должны быть заинтересованы в этом. Однако людям легко отвлечься и “оторваться” от работы по составлению карты во время ознакомления. Члены команды должны противостоять этому на протяжении всего мероприятия по составлению карты.
• Распределите обязанности между членами команды. Один человек может быть хронометристом, а другой - интервьюером, который будет опрашивать людей для сбора данных, согласованных для каждого блока процесса. Некоторые участники могут фактически продемонстрировать выполняемую работу. Других участников можно попросить получить конкретные данные и информацию.
• Попросите человека, выполняющего работу, продемонстрировать процесс, сопровождая это рассказом. Попросите членов команды отложить свои вопросы до завершения демонстрации. Если позволяет время, попросите человека продемонстрировать процесс еще раз.
• Правило «20 минут на процесс» является ориентировочным. Некоторые блоки процессов можно просмотреть за меньшее время, другие потребуют больше. Учитывайте время, отведенное на разработку карты текущего состояния, и количество идентифицированных блоков процессов. Возможно, потребуется больше или меньше времени, чтобы мероприятие по составлению карты завершилось вовремя. Хронометрист может указать команде, что 20 минут истекли, и спросить, хотят ли они потратить больше времени на процесс.
• Будьте гибкими; не существует единой правильной карты текущего состояния. Существует несколько способов отображения собранных данных и информации. Просто помните, что это должно быть просто.
• Задавайте вопросы и попросите записывающего сделать заметки о важных моментах, которые были затронуты для дальнейшего использования. Отличная практика - спрашивать “почему” несколько раз. Это практика, которая приводит людей к более осмысленным ответам.
• Составьте карту всего потока создания ценности в команде. Избегайте, чтобы разные люди отображали разные сегменты потока создания ценности. Помните, что члены команды будут участвовать в мероприятии по составлению карты, понимая только части потока создания ценности. Цель состоит в том, чтобы после создания карты текущего состояния у них было представление об общей системе.

Если у вас возникли сложности с процессом картирования, то обращайтесь к нам😎.

Сеть гостиниц привлекла консультантов, чтобы улучшить и стандартизировать существующие операционные процессы, используя концепции «бережливого» производства и кайдзен. Были установлены шестимесячные сроки для первого внедрения. После ознакомления с gemba в ресторане консультанты совместно с собственником определили следующие цели для улучшения работы ресторана:

1. Повысить производительность ресурсов людей (доход на одного сотрудника), материалов (нулевые потери) и площадей (доход на 1м2).

2. Снизить стресс и напряжение сотрудников при выполнении повседневных операций — избежать “тушения пожаров”.

3. Улучшить качество обслуживания клиентов за счет сокращения времени ожидания от входа до выхода и обеспечения стабильного обеспечения заданного и ожидаемого качества продуктов питания, оборудования и обслуживания.

4. Установить стандарты для основных процессов и систему контроля за их соблюдением. Стандартные методы должны способствовать плавному и быстрому расширению бизнеса.