Цели JIT можно описать в терминах «семи нулей», чтобы достичь нулевых запасов:

• «0» дефектов: во избежание сбоев в производственном процессе из-за дефектов;
• «0» размер партии: позволяет пополнять запасы всех деталей достаточно быстро, чтобы избежать задержек;
• «0» настройки (переналадки): для снижения настроек с целью достижения небольших размеров партии;
• «0» поломок: позволяет избежать остановки всей производственной линии;
• «0» обработка: позволяет избежать дополнительных перемещений на склад и обратно;
• «0» время выполнения заказа: для обеспечения идеального потока деталей, немедленно доставляющих необходимые детали в нижестоящую ячейку;
• «0» всплеск: позволяет избежать ненужных буферов в процессе работы.

В JIT воплощены 2 концепции: кайдзен (непрерывное совершенствование) и сокращение запасов. JIT уделяет особое внимание сокращению запасов. Действительно, она рассматривает запасы как зло во многих аспектах.

Во-первых, запасы - это инвестиция; она сопряжена с финансовыми затратами, которые влияют на ценовую конкурентоспособность.

Во-вторых, запасы используются для сокрытия таких проблем, как низкое качество продукции, неэффективность технологических процессов (поломки оборудования, длительное время наладки, большие размеры партий и т.д.), неэффективная компоновка, ненадежный поставщик, трудности с соблюдением сроков поставки и т.д.

Часто люди, работающие над JIT, используют метафору компании, плывущей, как лодка, по морю запасов. Понижение уровня моря (запасов) обнажает камни (проблемы). Идея, подчеркнутая философией JIT, заключается в том, что уровень моря должен постепенно понижаться, а обнажившиеся скалы должны быть удалены. Метод JIT для снижения запасов - это непрерывное производство (например, система канбан), а метод удаления камней - кайдзен.

Философия кайдзен заключается в постоянном совершенствовании маленькими шагами. Но на самом деле улучшение происходит не равномерно, а прерывисто, иногда быстрее, а иногда медленнее. С помощью кайдзен мы иногда сталкиваемся с серьезными препятствиями и застреваем. В этом случае, мы должны изменить систему, чтобы иметь возможность совершенствоваться дальше. Чтобы совершить прорыв в кайдзен, требуются сосредоточенные усилия. Этот метод называется кайкаку и помогает улучшить качество производства (японское 改革, реформирование, трансформация). Кайкаку называется “прорыв через кайдзен” или “молния кайдзен”. Кайкаку означает “революция в мыслях и действиях” и “значительное улучшение”. При концентрированном применении силы это временно увеличивает скорость и масштаб кайдзен😎.

Кайдзен - это непрерывное совершенствование деятельности с целью повышения производительности производственной системы, обычно менее чем на 20 или 30% за определенный период времени. Противоположностью кайдзен является кайкаку, который представляет собой радикальное изменение или усовершенствование, обычно являющееся результатом крупных инвестиций в технологии и/или оборудование. Такой способ внесения улучшений может считаться невозможным для постоянного совершенствования процесса, поэтому, исходя из этого, возникает необходимость в проведении радикальных изменений в компании . Кайкаку не похоже на кайдзен, который начинают все сотрудники. Кайкаку обычно начинается с высшего руководства компании, а затем переходит на более низкие уровни сотрудников. Это связано с тем, что кайкаку представляет собой важнейшие стратегические изменения. На фото сравниваются кайдзен и кайкаку и показаны различия между этими двумя методами.

На протяжении всего производственного процесса возникновение и проявление потерь и затрат будет оказывать влияние как на режим или процесс, в котором произошли потери и затраты, так и особенно на процессы, расположенные выше и ниже по потоку производственного процесса. Например, мы можем подумать о влиянии потери части оборудования в результате поломки как на производственную ячейку, в которой произошла поломка, так и на вышестоящую и последующую ячейки. Эта поломка приведет к простою или принудительному отключению другого оборудования/линий, операторы будут ждать ремонта оборудования, потребление энергии будет ненужным, может возникнуть брак, а уровень НЗП повысится. Множество потерь и затрат происходит мгновенно.

Постоянное и раннее выявление потерь и затрат, которые приводят к другим потерям и затратам, является ключом к последовательным улучшениям с помощью стратегического кайдзен. Например, значительные незапланированные изменения производственных мощностей (снижение объема производства) окажут влияние на эффективность работы персонала и использования материалов и коммунальных услуг (потери в работе персонала, потери материалов и в коммунальных услугах), а также на потери потребления запасов и системного потребления (потери и затраты при планировании и контроле производства). Очевидно, что устранение коренных причин потерь и затрат и предотвращение их возникновения с помощью надёжной стандартизации является более эффективным, чем борьба с распространением их последствий по всему производственному потоку, по всем продуктам и по всей производственной системе – последствия, которые чаще всего проявляются на уровне товарно-материальных запасов и в стоимость курса. Основным рабочим инструментом, используемым для выявления причинно–следственных потерь и затрат, является анализ "почему-почему" (why–why analysis, WWA) (см.фото).

Установление теоретического стандарта потерь и затрат для текущих ячеек/процессов является задачей стратегического кайдзен. Группировка как можно большего количества потерь и затрат вокруг потерь и затрат, вызывающих другие потери и затраты (называемые критическими потерями и затратами) по всему производственному потоку и на уровне производственной системы в целом способствует сосредоточению усилий по улучшению на тех потерях и затратах, которые актуальны сейчас и особенно в будущем.

Для точности и контроля потерь и затрат, в дополнение к стандартам материалов и рабочей силы в структуре затрат, необходимо периодически формулировать и обновлять:

• нормы потерь, связанных со временем (например, нормы потерь при плановом простое - допустимое/нормальное время автономного технического обслуживания для чистки, осмотра и смазки – или нормы потерь при простое – допустимое/нормальное время настройки и наладки и допустимое/нормальное время запуска);
• нормы физических потерь и затрат (например, допустимое/нормальное соотношение брака, допустимый/нормальный выход материала, допустимые/нормальные вспомогательные расходные материалы, допустимая/нормальная энергия и другие коммунальные услуги);

Любое отклонение от текущего допустимого/нормального уровня считается потерями и затратами😎.

Про Poka-Yoke (защита от ошибок) многие знают, но есть у японцев и Pika-Pika.

Когда японский директор посещает иностранный филиал компании, он надевает белые перчатки и совершает экскурсию по производственной системе. Он жёстко подходит к осмотру gemba.

После обхода, когда он комментирует свой визит в gemba, он показывает белые перчатки, которые испачканы грязью, маслом или смазкой. И, таким образом, говорит:

Ваш уровень Pika-Pika (5S) – эти грязные перчатки.

И он требует сохранить эти грязные перчатки до своего следующего визита.

Напоминает российскую армию, где чистоту оружия проверяют белым носовым платком😎.

Это очень маленькая компания, и её основной продукт - средство для уничтожения тараканов. Итак, в 2018 году численность сотрудников составляла 37 человек. Это действительно очень маленькая компания.

Когда консультант пришёл со своими студентами на экскурсию, генеральный директор в одиночестве проводил 3S (содержание в чистоте) в мужском туалете.

Вдумайтесь: генеральный директор сам драил туалет!

Одна из привлекающих внимание вещей - это количество предложений по кайдзен. Согласно отчёту за 2017 год, эта компания была 8-й в Японии, и имела:

• Количество предложений по кайдзен: 76,2 на человека в год.
• Коэффициент реализации кайдзен: 68,3%.

На начало работы консультанта с компанией, в 2008 году, результаты по количеству предложений кайдзен, размеру премии и экономическому эффекту были ещё лучше:

• Количество предложений по кайдзен: 166,6 на человека в год.
• Сумма вознаграждения: 2 182$ на человека в год.
• Сумма экономического эффекта: 9 179$ на человека в год.

Это действительно уникальная… вернее, не уникальная компания, а странная. Существуют ли такие компании в России😎?

Каору Исикава определил разницу в “качестве, ориентированном на прошлое” и “качестве, ориентированном на будущее”, как два различных режима работы.

В первом случае основное внимание уделяется устранению проблем, которые возникали в ходе исторического опыта клиентов, в то время как второй направлен на создание положительной ценности путем улучшения тех характеристик, которые отличают продукты от конкурирующих конкурентов.

Для Исикавы самым важным судьей качества является потребитель, который является получателем этого продукта, и его мнение превосходит мнение концептуального дизайнера или инженера. В конечном счете, ценность оценивается глазами клиента.

Йошио Кондо связал удовлетворенность клиентов с человеческой мотивацией и идеей “стимулирования энтузиазма” к занятию каким-либо видом деятельности.

В японской культуре существуют выражения, связанные с определениями качества.

Атаримаэ Хиншицу (当たり前品質): Это означает, что продукт “функционально пригоден” – он может выполнять свое предназначение – идея о том, что все будет работать так, как предполагается (например, ручка, которая будет писать). Нориаки Кано назвал это качество “обязательным”.

Мириокутеки Хиншицу (魅力的品質): Это относится к  “очарованию качества” (т.е. измерение таких переменных, как внешний вид, звук и прикосновение, которые придают индивидуальность продукту). Это качество, которое очаровывает, “достойно притяжения” или “подходит для любви". Это выходит далеко за рамки заботы о непосредственных характеристиках продукта. Она обладает эстетическими качествами, отличными от “атаримаэ хиншицу” (например, это ручка, которая будет писать так, чтобы это нравилось пишущему, и оставлять после себя чернила, которые нравятся читателю). Кано опишет это как “привлекательное” качество.

Наш нац.проект по повышению производительности труда, к сожалению, таких вопросов не рассматривает.