В области контроля качества Масааки Имаи называл кайдзен «королевской дорогой». Качество никоим образом не ограничивается качеством продукта. Скорее, качество продукции является результатом многих качеств. И всё начинается с качества сотрудников. Только после этого следует учитывать аспекты качества материалов, оборудования и программного обеспечения.

Во всей технологической цепочке некоторые вещи можно улучшить за множество маленьких шагов. Таким образом, сотрудники нуждаются в специальном обучении для выявления проблем, требующих улучшения, а затем устраняют или уменьшают их одну за другой. «Одна за другой» не означает линейный процесс с точки зрения времени, потому что рабочие должны решать проблемы одновременно в разных областях потока создания ценности. Критерии улучшений должны определяться совместно руководством и сотрудниками. Поскольку существует много способов улучшить процессы, важно вместе выяснить, как расставить приоритеты.

Manabiai переводится как “взаимное обучение”. Первоначально Manabiai применялось с педагогической точки зрения, как метод ведения занятий в начальной и неполной средней школе . Традиционные руководящие принципы предписывают учителю составить план инструктажа и преподавать его в соответствии с установленной процедурой. Однако в Manabiai, в то время как учебный план и цели учебной сессии устанавливаются учителем, значительная часть обучения осуществляется с помощью мероприятий, проводимых самим учеником или ребенком. Это приводит к появлению автономной формы обучения, суть которой заключается не в преподавании, а во взаимном обучении.
     Используется в Toyota как элемент развития человеческих ресурсов для создания автономной организации.

Вчера проводили семинар по кайдзен. Присутствовали представители как коммерческих, так и некоммерческих организаций из сферы деятельности культуры, медицины, производства, строительства и сельского хозяйства.

Рассказывали иное видение кайдзен. Кайдзен состоит из двух японских букв, или кандзи. Кай означает ”меняться“, а Дзен - "быть правым”. Следовательно, кайдзен означает меняться к лучшему, чтобы приблизиться к нужному (правильному) состоянию. Как видите, смысл несколько иной, чем приводится в популярной литературе. За иероглифами скрывается гораздо больше смысла, чем мы в состоянии сформулировать за пределами самого японского языка; однако часть этого смысла заключается в том, что мы должны стремиться привести вещи в более “правильное состояние” бытия. Это скорее философия, чем методология, и поэтому является отличной общей нитью, которую можно использовать во всех функциях и процессах любого бизнеса. Внесенные изменения не обязательно должны быть значительными, главное, чтобы они были улучшением. С таким настроем на то, чтобы сделать всё лучше, чем было в текущем или прошлом состоянии, мы можем применить эту концепцию как к индивидуальному уровню (личному), так и к бизнесу.

Кайдзен объясняли с позиций концептуального мышления в виде концепта, который выстраивался на трёх базисных множествах:

1.ДЕЯТЕЛЬНОСТИ-форма отношений между людьми, совершающими некие процессы в достижении некоторых целей с помощью определенных средств.

2.ИЗМЕНЕНИЯ-иные деятельности взамен текущих.

3.ПОКАЗАТЕЛИ-характеристика какого-либо объекта, процесса или его результата, понятия или их свойств, выраженная в числовой форме.

Постулировались следующие отношения:

1.Отношение непрерывности на множестве ИЗМЕНЕНИЙ.

2.Отношение уместности (правильности) на множестве ИЗМЕНЕНИЙ.

3.Отношение трансформируемости между ИЗМЕНЕНИЯМИ и ДЕЯТЕЛЬНОСТЯМИ.

4.Отношение влияния (обусловленности) между ДЕЯТЕЛЬНОСТЯМИ и ПОКАЗАТЕЛЯМИ.

5.Отношение измеримости между ИЗМЕНЕНИЯМИ и ПОКАЗАТЕЛЯМИ.

Концепт что называется «зашёл» участникам семинара. Они увидели, что в организациях есть деятельности, влияющие на показатели и деятельности не влияющие на показатели. Есть изменения, измеряемые показателями и изменения не измеряемые показателями и множество других. Вопросов было много по схеме, особенно связанных с показателями.

На основе схемы дали своё определение кайдзен: поток уместных изменений, трансформирующих деятельности организации, влияющих на показатели и измеряемые ими (на фото зелёный треугольник).

Вопросов было очень много и не всё успели рассказать за 3 часа, т.к. аудитория была забронирована на конкретное время. Вопросы касались системы подачи предложений, формирования команды и т.д. Например, один из участников задал вопрос: «какие фишки использовали лично при отборе персонала?» Ответили, что одной из фишек является военный билет кандидата. Этот документ даёт много сведений о характеристиках человека и его способности выполнять задачи, о которых сам обладатель военного билета не знает. Также рассказали про значение татуировок.

Для нас были очень интересны вопросы участников, т.к. вопросы и работа с ними являются одним из важных инструментов концептуального мышления. Возникли ряд идей для проработки. Участники предложили провести ещё семинары по другим темам Lean, а по кайдзен сделать обучающий курс, на который они придут сами и приведут других😎.

Анализ мелового круга - это свободный метод анализа. Для этого не требуются сложные формы или какие-либо другие вспомогательные средства. Всё, что вам нужно, это чистый лист и карандаш. Название происходит от того, что наблюдатель помещает себя в реальный или воображаемый круг и, по возможности, не покидает этот круг наблюдения. В частности, в Японии этот метод используется с использованием фактически нарисованного вручную мелового круга («круг Оно», о нём писали здесь https://t.me/prosto2019lean/485). Однако в большинстве западных компаний это редкость. Такое пребывание на определенной позиции приводит к тому, что наблюдатель со временем «исчезает» для участников процесса. Они больше не воспринимают его и он может анализировать процесс относительно свободно. Наблюдатель самостоятельно принимает решение о том, что для него актуально. Наблюдения могут касаться логистики, эргономики, порядка, безопасности труда, создания ценности, потерь и т. д. Анализ выполняется от нескольких часов (частое применение) до нескольких дней (редкое применение) в зависимости от поставленной задачи.

Цель этого метода анализа предназначена для того, чтобы позволить наблюдателю полностью понять процесс и выявить отклонения. Этот метод частично связан с обучением новых сотрудников в контексте наставник-подопечный.

Методика

1. Установите продолжительность/частоту:

− Как вы думаете, сколько времени потребуется для наблюдения за процессом, чтобы получить достаточно точную картину (это только предположение в начале)?

− Какие моменты времени являются благоприятными/неблагоприятными (время смены, праздничные дни, продолжительность рабочего процесса и т.д.)?

2. Выберите наблюдательный пункт:

− Где находится удобное положение, чтобы иметь возможность наблюдать как можно более внимательно и лишь немного мешать процессу?

− Что все должно быть доступно для просмотра и какие взаимодействия должны быть включены?

3. Проведите анализ:

- Поприветствуйте сотрудников наблюдаемой области потока.

− Разъясните им задачу, метод анализа и, при необходимости, ответьте на вопросы. Записывайте замечания сотрудников.

− Проведите наблюдение.

4. Прощание:

− Покажите записи сотрудникам или предложите обсудить результаты позже.

− Поблагодарите их.

5. Обработка результатов:

- Обобщите наблюдения и определите направления дальнейших действий.

Примечания

Наблюдение - это метод познания процесса. Этот метод часто используется в качестве начального анализа процесса или подготовки к более сложным анализам (например, к съёмке). Рекомендуется наблюдать несколько часов, чтобы узнать о колебаниях процесса. В зависимости от вашей подготовки может быть полезен лист, предварительно структурированный в виде таблицы (на фото пример из медицины).

Многие организации задаются вопросом: как привлечь всех сотрудников к решению проблем? Ответ таков: вы должны передавать знания своим сотрудникам, направлять их и предоставлять инструменты и методы, необходимые для решения проблем или оптимизации процессов. Но это должно быть сделано структурированным и целенаправленным образом. Только процесс изменений, который осуществляется всеми, может быть успешным. У одного человека или нескольких сотрудников в одной команде, работающих в соотношении один эксперт к 100 сотрудникам, нет шансов добиться перемен в компании. Вы никогда не добьетесь этого.

Они останутся на стадии проекта, поскольку доказано, что успешный ключ к лидерству, обеспечивающий поддержку сотрудников, составляет максимум 1:20 в производстве, 1:15 в управлении и 1:10 в разработке. Это необходимо для достижения поставленных целей. Только когда все работают над достижением одних и тех же целей, они достигаются и могут быть реализованы.

Распределение задач и иерархическая привязка Lean-специалистов (фото).

Lean-помощник

Он охватывает первый этап обучения. По крайней мере, каждый третий сотрудник должен пройти такое обучение. Сотрудники, прошедшие подготовку в качестве ассистента, оказывают поддержку младшим специалистам в области «бережливого производства». Они приобрели понимание бережливости и потерь и могут самостоятельно вносить небольшие изменения в своё рабочее пространство.

Lean-младший эксперт

Он руководит отделом «бережливых помощников» и отвечает за 20 сотрудников в производственной сфере, 15 сотрудников в административной сфере и 10 сотрудников в инженерной сфере. Кроме того, он обучает «бережливых помощников» дополнительным инструментам оптимизации, таким как анализ оборудования, применяя их на месте. Он поддерживает Lean-экспертов в межфункциональных проектах и обучает своих сотрудников тому, как справляться со своими задачами. Lean-младший эксперт набирается с уровня руководителя команды / мастера. Он уделяет проектам изменений от 15 до 20% своего рабочего времени.

Lean-эксперт

Он руководит от 5 до 10 младшими экспертами в области «бережливого производства» и помогает им справляться с проектами «бережливого производства», которыми они руководят и за которые отвечают. Он тренирует и обучает младших экспертов во время кайдзен. Он также координирует ресурсы, необходимые для реализации межфункциональных проектов, со своими коллегами-экспертами в области «бережливого производства» на уровне менеджеров по производству и менеджеров по обслуживанию. Уровень начальника отдела. У него полно свободного времени, но не менее 50% для выполнения этой задачи, он обладает высокой профессиональной компетенцией, считается перспективным руководителем, уверен в методах и инструментах и уже успешно применил их.

Lean-старший эксперт

Он руководит экспертами в области «бережливого производства» и отвечает за внедрение Lean в компании, является сэнсэем (учителем). Имеет целостный взгляд на компанию, потребителей и поставщиков, а также на среду, в которой он работает. Для реализации установленной стратегии компании и согласованных целей он определяет стратегическое направление изменений, продолжает развивать производственную систему, отвечает за процесс непрерывного совершенствования, и распределяет задачи и проекты по дальнейшей оптимизации компании. Он находится на уровне исполнительного директора / руководителя подразделения и подчиняется непосредственно исполнительному директору или перед ним. Обладает глубокими знаниями в области методов и инструментов, а также многолетним опытом работы над проектами. Старший эксперт по Lean тематически руководит экспертами по Lean, а последние, в свою очередь, младшими экспертами по Lean, которые проводят с сотрудниками 20% своего времени, а затем разрабатывают запланированные проекты по улучшению.

Немцы выделяют 3 типа кайдзен:

• Точечный
• Потоковый
• Системный

Те, кто подходит к этапу точечного кайдзен не стратегически, а неструктурированно, быстро достигают предела, за которым он не может продолжаться: предложения по улучшению уменьшаются и в таком случае руководство может сказать: "Мы занимаемся бережливым производством уже 2 года, и я ничего не видим в цифрах."

Точечный кайдзен - это начало. Но на этом этапе, как показано на фото, вы достигнете максимального повышения производительности на 3-4%. Это не перелом и это не «бережливое производство» (Lean). В большинстве случаев, точечные кайдзен оказываются на проектном кладбище. Потому, что не несут изменений как таковых, не устраняют узкие места и не оптимизируют процессы.

Тот, кто успешно прошел этап точечного кайдзен, хочет большего, хочет совершенствоваться и стремится к следующему этапу. Это ориентация на поток создания ценности, то есть поточный кайдзен. Только ориентация на поток создания ценности обеспечивает действительно ощутимые результаты: повышение производительности на 15% и окупаемость инвестиций менее чем за год. Это самый важный и решающий этап.

Высший пилотаж-системный кайдзен. Это уровень производственной системы, а не процессов. Поэтому, и потенциал такой.