Природу кайдзен в том виде, в каком она практикуется, лучше всего показать на примерах. Около 20 лет назад ежемесячный японский журнал Kojo Kanri ("Управление заводом") посвятил выпуск кайдзен тем видам работ, которые не получают большого внимания руководства. В частности, была опубликована история о группе уборщиков скоростных поездов, которым надоело убирать одни и те же места по 8 раз в день. Эти поезда были оборудованы традиционными японскими туалетами на корточках (а-ля чаша Генуя), которыми пассажиры международных рейсов не знали, как пользоваться, и в результате пачкались.

Одним из очевидных решений была замена этих туалетов на соответствующие мировому стандарту. Для японских пассажиров это не составило бы труда, так как этот стиль уже используется в 90% их домов и рабочих мест. Но замена этих туалетов в 100 поездах, состоящих из 16 вагонов, не могла быть произведена быстро и была инвестицией, выходящей за рамки кайдзен.

Поэтому уборщики предприняли ряд более простых шагов и измерили результаты с точки зрения количества необходимых чисток в туалете в день. Это включало в себя размещение некоторых графических пояснений о том, как пользоваться оборудованием, нанесение контуров того, куда пользователи должны ставить ноги, и, наконец, материализацию нужных мест с помощью резиновых прокладок, чтобы было неудобно ставить ноги в другом месте. В конце проекта количество необходимых чисток сократилось с 8 до 1 на туалет в день.

Сунь-Цзы сказал:

“Управление большими силами осуществляется по тому же принципу, что и управление несколькими людьми: это всего лишь вопрос разделения их численности”.

То есть разделение компании на департаменты, отделы и т.д., во главе каждого из которых будут стоять подчиненные руководители.

Ту Му напоминает нам о знаменитом ответе Хань Синя первому императору династии Хань, который однажды сказал ему:

- Как ты думаешь, какой большой армией я мог бы руководить?

"Не более 100 000 человек, ваше величество".

"А ты?" - спросил император.

"О! - ответил он. - чем больше, тем лучше".

Сунь-Цзы сказал:

“Умный боец рассчитывает на эффект объединенной энергии и не требует слишком многого от отдельных людей. Отсюда его способность подбирать нужных людей и использовать объединенную энергию”.

Вопросами подбора людей многие руководители перестали заниматься и уповают на работу HR. Да и с объединением людей в систему тоже проблемы. Этому мало где учат. А зря. Можно вспомнить слова полководца из Чжуан-Цзы:

«Я бы хотел пойти в бой с хорошо обученными, накормленными солдатами с хорошим оружием и снаряжением. Но я иду в бой с теми, кто у меня есть.»

Чтобы с теми, кто у вас есть, успешно выполнять задачи, надо уметь собирать из них систему. Чтобы собрать такую систему, надо знать потенциал своих подчинённых. Системами занимаются технари. Потенциалом занимаются гуманитарии. Руководитель должен сочетать в себе навыки одних и других😎.

Термин «производственная система» восходит к компании Ford, которая использовала его для обозначения процессов, происходящих на её сборочных заводах. С тех пор появилось множество определений.

При этом можно отметить, что смысл английского термина „производственная система“ отличается от его немецкого аналога. Производственные системы часто понимаются в технологическом ключе как многоступенчатые, сложно связанные системы. С другой стороны, производственная система чаще всего используется для обозначения философских подходов. Например, рассматривают производственную систему как стандартизированный, методологический набор правил, регулирующих процессы, происходящие в процессе производства и сопровождающие его.

В более поздних определениях прослеживается тенденция к более философским подходам в условиях значительно расширенных границ системы. В этом смысле происходит расширение производственной системы, включив в неё поставщиков и покупателей. В этом контексте уже говорят о производственных сетях. Немцы считают, что любую производственную систему можно понимать, как совокупность инструментов и методов, которые конкретизируются на основе определенных принципов организации, которые, в свою очередь, основаны на целях компании.

Этому пониманию соответствует и данное определение, в котором принципы организации – в качестве универсального набора правил организации создания ценности – соответствуют выбранной парадигме создания ценности:

Производственная система - это набор конкретных методов и способов действий, вытекающих из используемой парадигмы создания ценности, которые лежат в основе всех процессов создания ценности производственной компании.

Поэтому, немцы различают обычные производственные системы и «бережливые» производственные системы.

Ничто не заменит стратегию. Стратегия - это то, что позволяет нам целенаправленно действовать в неупорядоченном мире; это жизненно важно для того, чтобы перехитрить наших врагов и конкурентов. Без стратегии действия случайны и лишены направления; сила и преимущество растрачиваются впустую, а не используются с пользой. Самые могущественные империи и компании могут просуществовать какое-то время, если им не хватает хорошей стратегии, но никто не сможет долго процветать без неё.

Стратегия очень сложна, и в то же время она очень проста. Концепция стратегии — что это такое, что она включает в себя, как её лучше всего применять — является предметом бесконечных споров, путаницы и переосмысления. Даже самые талантливые руководители с трудом справлялись с дилеммами стратегии. И все же суть стратегии проста: это искусство призывать и использовать силу (ресурсы) для достижения наших главных целей, несмотря на трения в мировых делах и сопротивление конкурентов и врагов. Стратегия - это незаменимое искусство получать то, что мы хотим, с помощью того, что у нас есть, в мире, который, кажется, настроен отказать нам.

Стратегия неподвластна времени, но наше понимание её - нет. Основные проблемы стратегии были знакомы Сунь-Цзы, Макиавелли и Клаузевицу. Вот почему их работы всё ещё обязательны к прочтению сегодня. Область стратегических исследований основана на вере в то, что существует базовая логика стратегии, которая выходит за рамки времени и пространства. Но основное значение термина “стратегия” никогда не было зафиксировано, и мы постоянно переосмысливаем даже самые устойчивые тексты через призму наших собственных забот. Если стратегия кажется таким неуловимым, изменчивым существом, то это потому, что каждая эпоха учит нас чему-то о концепции и требованиях к её хорошему выполнению.

Важно обновлять наше понимание стратегии. Серьёзные люди больше не могут верить, как иногда утверждалось поколение назад, что война — и, возможно, сама стратегия — отошли в прошлое в эпоху мира после окончания «холодной» войны.

Жёсткая конкуренция, сопровождаемая угрозой катастрофического конфликта, - это мрачная реальность нашего времени. Стратегия наиболее ценна, когда ставки высоки, а последствия неудачи серьезны. Это означает, что премия за хорошую стратегию и глубокое понимание истории, лежащей в ее основе, действительно становится высокой. Поэтому, не все готовы пойти за этой премией.

На днях пообщались с коллегой-консультантом и поняли, что означает фраза «внедрим производственную систему». Коллега считал, что  Lean и производственная система это синонимы. Поэтому, под фразой понималось внедрение Lean. Но есть «бережливая» производственная система и есть обычная производственная система. Разница между ними в эффективности.

Далее побеседовали на тему целей «бережливой» производственной системы. Коллега удивился множественному числу в слове «цели». Он считает, что цель одна-устранение потерь. Спросили: как устранять? Коллега начал перечислять 5S, кайдзен и т.д. Иными словами, назвал все инструменты, которые знает. По сути вопроса особо и не ответил.

Перечислим следующие главные цели «бережливой» производственной системы (Lean Production System):

• Уменьшение связанного капитала
• Минимизация затрат
• Снижение персонала
• Интеграция поставщиков
• Максимизация прибыли

Уменьшение связанного капитала роднит Lean с ТОС.

К вопросам персонала относится повышение качества и снижение числа дефектов. Это роднит Lean с Six Sigma.

Под интеграцией с поставщиками понимается создание межфункциональных команд с поставщиками по достижению единых целей на взаимовыгодных условиях. Например, единая система решения проблем в процессе поставок.

В литературе по «бережливому» производству (Lean) кайдзен часто неверно представляют как “мероприятия кайдзен”, формат проекта по совершенствованию, разработанный в США. Американские «мероприятия кайдзен» на самом деле не обеспечивают непрерывного совершенствования. Как оксюморон, “кайдзен-блиц” еще хуже: в нем смешиваются японский и немецкий языки, что буквально означает “молниеносный удар непрерывного совершенствования”. Такие термины, как “кайдзен-мероприятие” или “кайдзен-блиц”, вводят в заблуждение, потому что они используют термин "кайдзен", но то, что делают эти мероприятия, не является кайдзен. Основная проблема заключается в том, что, монополизируя внимание, эти термины делают практически невозможным организацию или даже обсуждение реальной деятельности по кайдзен.

Кайдзен-блиц - это семинар по быстрому совершенствованию, предназначенный для решения проблем в отдельных процессах в течение нескольких дней.

Согласно одноименной книге, в начале 1990-х годов члены американской Ассоциации за передовое производство (AME) были разочарованы отсутствием прогресса в внедрении «бережливого» производства с использованием кружков качества и разработали кайдзен-блиц в качестве альтернативы. Видимая часть кайдзен-мероприятия - это период в 5 дней, в течение которого команда разрабатывает и внедряет изменения в целевой области предприятия. В состав команды входят сотрудники производственного отдела этой области потока и отделов поддержки. Команда работает в течение 5 дней, но при необходимости привлекает других.

Концентрированное 5-дневное «обезболивающее средство» обеспечивает быстрый результат. Однако, как проект, кайдзен-мероприятие у американцев занимает около 3 месяцев. Предварительное планирование, составление графиков и подготовка занимают около 6-8 недель, а после 5-дневного мероприятия обычно остается список действий, необходимых для завершения, на что требуется еще 6-8 недель. Не забываем, что на 5 дней приглашали и японского сенсея.

Многие производители приняли кайдзен-мероприятие как панацею, игнорируя все остальные методы. В результате часто улучшений не происходило. В компаниях, которые ставят количественные цели, такие как “количество кайдзен в месяц”, мероприятия кайдзен быстро превращаются в формальные упражнения, которые мало что дают. Мероприятие кайдзен работает, когда есть «правильные» возможности, но с ним связаны две проблемы:

1. Обещание за кайдзен-мероприятие мгновенного вознаграждения сделало его настолько популярным, что все другие способы улучшить деятельность забыты. Это проблема, поскольку приводит к тому, что организации игнорируют возможности, которые либо слишком малы, либо слишком велики.

2. «Мероприятие  кайдзен» отвлекает внимание от реального кайдзен. Существует множество японской литературы, в которой нет упоминаний о чем-либо, напоминающем американские «мероприятия кайдзен». На самом деле улучшения, которые называются кайдзен, слишком малы для американских «мероприятий кайдзен».

«Мероприятия кайдзен» имеют сходство с тем, что в Toyota известно как дзисукен (自主研), буквально "самостоятельное изучение”. Дзисукен - это более богатый и разнообразный подход, чем америанское «мероприятие кайдзен». Оно возникло как просто учебные группы в TPS примерно в 1976 г., главным образом с целью обучения поставщиков. Например, группа поставщиков jishuken включала 2-3 члена от каждого из 6-7 неконкурентоспособных поставщиков, осуществляющих проекты по совершенствованию поочередно в каждой из участвующих компаний. Каждый проект длился 8 недель и включал в себя многократные визиты внешних участников и выполнение домашних заданий в промежутках между визитами внутренних участников. Дзисукен - это более богатый подход, чем кайдзен-блиц.