Он концентрируется на наиболее важных логистических и стратегических вопросах и обеспечивает импульс для поддержания прогресса и морального духа.

Поскольку кайдзен - это работа каждого, управленец должен заниматься улучшением своей собственной работы. Японский менеджмент обычно считает, что управленец должен тратить не менее 50% своего времени на совершенствование. Отправной точкой кайдзен является выявление потерь в работе сотрудника. Управленческий кайдзен также принимает форму группового подхода, такого как команды кайдзен, проектные команды и целевые группы. Однако эти группы сильно отличаются от кружков качества тем, что они состоят из управленцев и персонала, и их деятельность рассматривается как рутинная часть работы управленцев.

Управленец должен направить свои усилия на совершенствование систем как на одну из важнейших задач управленческого кайдзен. Совершенствование систем касается таких важнейших областей управления, как планирование и контроль, процессы принятия решений и IT. Там, где управленцу не удалось создать такую систему и вместо этого он направлял свои усилия беспорядочно, успех часто был недолгим.

Философия кайдзен предполагает вовлечение в него всех в организации, от верхушки до низов. Большинство организаций измеряют кайдзен с точки зрения количества кайдзен на человека в год. Однако принципы кайдзен предполагают расширение участия людей в организации. Поэтому важно измерять кайдзен с помощью индекса участия в кайдзен (Kaizen Participation Index, KPI).

Kaizen Participation Index =(Количество сотрудников,учавствовавших в кайдзен/Общее количество сотрудников)*100

Пример 1: В компании А работает 1000 сотрудников. Число кайдзен в 2022 году составило 2000. Следовательно, количество кайдзен на человека равно двум. Однако количество людей, участвовавших в кайдзен, равно 100. Индекс участия в кайдзен в данном случае равен:

Kaizen Participation Index =(100/1000)*100=10%

Пример 2: В компании B работает 1000 сотрудников. Число кайдзен в 2022 году составило 2000 . Следовательно, количество кайдзен на человека равно двум. Однако количество людей, участвовавших в кайдзен, равно 900. Индекс участия в кайдзен в данном случае равен:

Kaizen Participation Index =(900/1000)*100=90%

Из этих примеров очевидно, что, расширяя участие сотрудников, мы можем повысить индекс участия в кайдзен. Индекс участия в кайдзен может использоваться в качестве инструмента измерения как между различными подразделениями, так и внутри подразделения для оценки успеха реализации кайдзен.

1. Gemba: Пойдите и посмотрите на реальные вещи в реальном месте с реальными людьми.

2. Решение проблем: Распознавайте проблемы бизнеса и четко формулируйте их в gemba.

3. Целеполагание для бизнеса: Поймите, каких результатов можно добиться, решая эти проблемы.

4. Кайдзен: Поддерживайте индивидуальные кайдзен и превращайте их в коллективные изменения.

5. Глубокое мышление: Развивайте глубокое мышление на всех уровнях, чтобы поддерживать разумные идеи по улучшению.

6. Организация обучения: Организуйтесь для обучения, поощряя бережливый стиль управления в рамках управленческой стратегии.

1. Некачественные товары или услуги. Производство продукции, которая не удовлетворяет спросу пользователей, является пустой тратой времени и ресурсов каждого. Когда правительство производит услуги или сооружения, которые не используются, это пустая трата денег налогоплательщиков.

2. Растрата навыков. Неправильное распределение или нецелевое использование человеческих ресурсов. Если государственная политика в области найма и профессиональной подготовки не поспевает за изменениями окружающей среды, это часто приводит к переводу сотрудников на должности, для которых они не подходят. Это часто происходит в чрезвычайных обстоятельствах, когда военнослужащих перебрасывают на борьбу с лесными пожарами или пожарных просят выполнять функции спасателей или «скорой помощи».

3. Недостаточное использование возможностей. Это может произойти, когда изменения окружающей среды не были ожидаемы. Так правительство переоценило число пациентов с COVID-19, которых больницам пришлось бы лечить в первые дни пандемии, и отменило все плановые виды лечения.

4. Делегирование задач при недостаточной подготовке. Это часто связано с п.2, поскольку сотрудники распределяются на работу, для которой у них не хватает соответствующих навыков.

5. Применение неправильных показателей или их отсутствие для измерения результатов. Это особая проблема в государственном секторе. Общественные организации, как правило, неохотно проводят оценки или подтасовывают свои оценки, чтобы показать себя в наилучшем свете. Часто надлежащая оценка не будет проведена до тех пор, пока народное возмущение не вынудит политиков начать оценочные мероприятия (как в той же «Почте России»).

6. Недостаточное участие (отсутствие предложений и вклада от других заинтересованных сторон). Если вы точно не определили, чего на самом деле ожидают от вас пользователи ваших услуг и другие лица, заинтересованные в вашей организации, то, скорее всего, вы все поймете неправильно и предоставите услугу, плохо адаптированную к их требованиям.

7. Неправильное или ненадлежащее использование IT. Государственные закупки и использование IT часто осуществляются особенно плохо, поскольку в государственной организации зачастую мало людей, обладающих опытом оценки и проверки частных поставщиков IT-решений.

Наша команда умеет выявлять и устранять такие потери😎.

Модель 7S была разработана консультантами McKinsey в конце 1970-х годов и выделяет 7 ключевых факторов, которые необходимо согласовать, чтобы организация была успешной. У нас в стране трактуют её по-разному в зависимости от уровня понимания. Например, на фото вы видите «Система», хотя в английском варианте это «Системы».

Модель включает в себя 3 жёстких фактора:

• Стратегия – Решения организации по сохранению или улучшению своего положения. Хорошая стратегия должна быть чётко сформулирована, охватывать как краткосрочные, так и долгосрочные возможности, помогать организации стать более эффективной, чем ее коллеги на рынке, и подкрепляться сильной миссией, видением и ценностями.
• Структура – то, как организована ваша организация. Это относится к организации различных бизнес-подразделений и субподрядчиков, а также к цепочке ответственности. В крупных организациях это будет в высшей степени формализовано, в то время как в небольших это может быть более неформально, когда люди берут на себя несколько ролей.
• Системы – Ваши повседневные действия и процедуры. Это стандартные процессы, с помощью которых принимаются и реализуются решения во всей компании. За кем и при каких обстоятельствах остается последнее слово? Как вы взаимодействуете с клиентами или пользователями? Как информация распространяется по всей организации?

И 4 мягких фактора:

• Общие ценности – Почему вы делаете то, что делаете? Это ядро модели 7S. Они не всегда могут быть очевидны для людей за пределами или даже внутри организации, и часто они не полностью согласуются с заявлениями о миссии и видении, публикуемыми в наши дни почти каждой средней или крупной организацией. Ценности могут включать цинизм, враждебность к посторонним и лицемерие, а также, например, качество, честность и защиту окружающей среды.
• Навыки – Ваши практические компетенции. Это относится к способностям ваших сотрудников и их различным уровням компетентности в каждой области. Помните, что навык низкого уровня остается навыком, и его следует иметь в виду, если вы хотите его улучшить.
• Стиль – Ваш подход к лидерству. Это подход к управлению, применяемый высшими руководителями компании.
• Персонал – сотрудники. Это тесно связано с пунктом “навыки”, хотя он также включает количество, местоположение и мотивацию персонала.

Важно, чтобы каждому фактору в рамках модели придавался равный вес для достижения оптимальных результатов. Затем проверяются связи между этими различными элементами для поиска пробелов или неэффективности. Это делается с помощью следующих 4 шагов:

1. Согласуются ли ваши общие ценности с другими ценностями? Если нет, что вам нужно изменить?

2. Поддерживают ли жёсткие элементы друг друга или отвлекают от них внимание?

3. Поддерживают ли мягкие элементы жёсткие или отвлекают от них внимание?

4. Выполните итерацию. Изменение одного элемента повлияет на все остальные. При разработке стратегий необходимо последовательно рассматривать каждое возможное изменение, оценивая его вероятное влияние на все остальные элементы.

С помощью этого итеративного процесса должно быть возможно определить, как выглядела бы ваша организация в идеальных обстоятельствах. Как только эта карта будет составлена, её можно сравнить с картой в том виде, в каком она есть в настоящее время, чтобы определить изменения, которые необходимо внести, чтобы максимизировать потенциал организации.

Есть 2 характеристики, которые являются критическими для эксперта по Lean при составлении карты потока создания ценности:

1. Он может представить себе “общую картину” или то, как может выглядеть будущее, если вы сделаете то или иное.

2. Он имеет очень хорошее «зрение» на потери и потоки.

Это критически важные атрибуты, потому что карта потока создания ценности - это ваш план борьбы с потерями и элементами, не приносящими ценности.

Эксперт по Lean при составлении карты потока создания ценности должен:

• уметь научить других видеть потери, не приносящие ценности, в любом потоке создания ценности,
• определять все уровни возможностей для повышения ценности для клиента,
• создавать видение будущего состояния, основанное на устранении потерь, не приносящих ценности,
• уметь изложить всё это на языке карт потока создания ценности (пиктограмм),
• объяснить, что всё это означает, и
• показать методологию расчета соотношения затрат и экономии не только людям, участвующим в упражнении по созданию потока создания ценности, но и руководителям компаний.