Способность постоянно совершенствовать процессы является отличительной чертой успешных производителей. Повышение производительности - это цель, к которой всегда стоит стремиться, но это далеко не просто. Нет ничего необычного в большинстве российских производственных системах, когда улучшают производительность в одном отделе, одновременно ухудшая её в других. Вместо того, чтобы улучшать ситуацию, “улучшения” могут ухудшить ситуацию. В японском языке это называется кайаку (改悪) . По-немецки это Verschlimmbesserung –ухудшение состояния. Помимо пустой траты ресурсов до, вовремя и после улучшения, они наносят ущерб развитию культуры совершенствования.

Однако, повышением производительности можно управлять. Хотите узнать как и превратить свои кайаку в кайдзен? Обращайтесь!

Список неполный. Где были издания на русском языке-были указаны они. Но таких мало.

Карта потока создания ценности

• Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности; Джон Шук
• Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream; Dan Jones, Jim Womack
• Value Stream Management for the Lean Office; Don Tapping

5S и визуальное управление

• 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место; Хироюки Хирано
• 5S for the Office; Thomas Fabrizo
• The 5S Pocket Guide; James Peterson
• Gemba Walks for Service Excellence; Robert Petruska

Стандартная работа

• Система менеджмента Тойоты; Ясухиро Монден
• Standardized Work for Noncyclical Processes; Joseph Niederstadt

Управление материалами

• Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства; Тайити Оно
• Integrating Kanban with MRPII: Automating a Pull System for Enhanced JIT Inventory Management; Raymond S. Louis
• Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства; Сигео Синго
• Lean Supply Chain Management Essentials: A Framework for Materials Managers; Bill Kerber
• Just-In-Time for Today and Tomorrow; Taiichi Ohno, Setsuo Mito

Решение проблем

• Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System; Durward K. Sobek II
• Continuous Improvement Tools (Quality Improvement Series), Vol. 1; Richard Y. Chang
• Continuous Improvement Tools (Quality Improvement Series), Vol. 2; Richard Y. Chang

SMED

• Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства; Сигео Синго
• Quick Changeover for Operators: The SMED System (Shopfloor Series); Productivity Press Development Team

Защита от ошибок

• Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects; Nikkan Kogyo Shimbun
• Mistake-Proofing: Designing Errors Out; Richard B. Chase

TPM

• Implementing TPM: The North American Experience; Charles J. J. Robinson
• TPM for the Lean Factory: Innovative Methods and Worksheets for Equipment Management; Keniche Sekine

Непрерывные изменения

• Kaizen the Art of Creative Thinking; Shigeo Shingo
• Гемба кайдзен, Масааки Имаи

Финансы

• The Controller as Lean Leader: A Novel on Changing Behavior with a Lean Cost Management System; Sue Elizabeth Sondergelt
• Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise; Brian Maskell

Общее

• Leading the Lean Enterprise; George Koenigsaecker
• Бережливое-производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; Джеймс Вумек, Дэниел Джонс
• Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира; Дж.Лайкер

Немцы писали, что Массачусетскому технологическому институту (MTI) было поручено провести 3 крупномасштабных проекта промышленных исследований:

1. сравнительное автомобильное исследование "Международная автомобильная программа" (IMVP), результаты и последствия которого были опубликованы в книге Вумека и вызвали дискуссию о «бережливом» производстве;
2. исследование по использованию информационных технологий в бизнесе и управлении, которое приобрело значение в виде концепции реинжиниринга бизнеса;
3. а также третье исследование, начатое в 1986 году, посвященное упадку промышленности в США и во всем мире.

Результаты всех трёх исследований были доступны в 1989 году, опубликованы в 1990 и 1991 годах соответственно. Обобщённый вывод был таким:

"Промышленная система устарела, радикальные структурные изменения неизбежны, как непосредственно в производстве, так и в управлении. Для принятия мер на уровне предприятий и в разных отраслях необходима фундаментальная переориентация государственной политики в области образования, науки и промышленности. Даже самые современные информационные технологии сами по себе не могут справиться с повседневным хаосом в бизнесе и государстве. "

Эти основные заявления не остались без отклика и были встречены широкой публикой по-разному.

Работа Вумека, написанная в соавторстве с журналистами-«популистами», очень быстро стала бестселлером в мире. Очень многие авторитетные профессиональные журналы и журналы по менеджменту охватили эту тему в короткие сроки.

Научно отредактированная книга Хаммера и Чампи была принята гораздо более сдержанно и была опубликована только в 1994 году под названием "Реинжиниринг бизнеса. Радикальное лекарство для предприятия" (у нас опубликована под другим названием).

Третье исследование не привлекло должного внимания по сравнению с первым.

Далее немцы делали вывод, что интенсивность споров по поводу Lean (в плане критического осмысления данной концепции) в значительной степени ограничивается Германией. После углубленных исследований в англо-американском регионе немцы прогнозировали "экономический бум" только в Центральной Европе. Однако, как пела британская группа Status Quo в песне «In the Army Now»:

Uncle Sam does the best he can.

Как мы сейчас видим в текущей реальности, немцы лихо просчитались. Дядюшка Сэм этого бума не допустил😎.

Что удивительно, немцы заявили, что ни одна страна в мире не разобралась в Lean так хорошо, как Германия. Похоже, это действительно так😎.

Читал как-то свеженький бизнес-роман на тему применения Lean в юридической компании. Понравился интересный момент, который можно сформулировать так:

Занятость-это не бизнес.

Автор приводит пример из любимой книги, написанной примерно в 1955 году, о том, как основать процветающую юридическую практику. В книге говорилось, что обычный рабочий день юриста должен выглядеть примерно так:

Обычный день, примерно в 1955 году

В 9:30 утра прихожу на работу.

9:30–10:30 Читаю местную газету и последние решения суда.

10:30–12:00 Диктую корреспонденцию и ходатайства.

12:00–14:00 Обед в клубе (правда, не более двух Martini).

14:00–15:00 Встреча с клиентами.

15:00–16:30 Совершаю телефонные звонки; общая офисная работа.

16:30 уже дома.

К счастью, с появлением компьютеров, сотовых телефонов и различных мобильных технологий наш день теперь может выглядеть так:

Обычный день, примерно в 2017 году

7:30–8:00. Поездка на работу (добираетесь туда раньше, побрившись в машине и прослушав голосовую почту).

С 8:00 до 9:30 утра. Отвечаете на 143 электронных письма, которые пришли за ночь.

С 9:30 утра до 13:00 набираете корреспонденцию, черновики исковых заявлений, находите ответы, будучи прерванным 6 звонками по смартфону, 48 электронными письмами, 16 текстовыми сообщениями и 14 звонками на стационарный телефон. И встречи.

13:00–14:15. Обед (у фирменной микроволновой печи, читая о последнем проекте коллеги на iPhone).

14:15–16:30. Отвечаете на большое количество электронных писем; много пишу текста. Ещё больше встреч.

16:30–17:00. Пьёте два "Red Bull"; читаете предварительные отчёты и надеетесь, что вас в них не будет.

17:00–18:30. Телефоны перестают звонить; время сосредоточиться на том, что вы не закончили сегодня утром.

18:30–19:30. Ведёте детей на футбольную тренировку; продолжаете работать на iPhone, отвечая на электронные письма и текстовые сообщения.

19:30–21:00. Собираете семейный ужин; укладываете детей спать.

21:00. Наконец-то всё затихает. Наступает ночь и в стане дураков закипает работа (это уже не из книги😎).

Короче, раньше на работе в обед пили Martini,а теперь Red Bull. Почему так (не в смысле Martini) происходит?

1.Потому, что технологии стали управлять людьми, а не люди ими.

2.Потому, что люди не знают, что делать прямо сейчас (нет системы).

3.Потому, что люди пытаются делать много дел одновременно.

Со всеми этими проблемами хорошо помогает Lean, который работает, как в сфере услуг, так и в производстве. Хотите пить на обед Martini и не работать допоздна,как в старые добрые времена? Обращайтесь😎!

В одной компании, заказчике консалтингового Lean-проекта, было обнаружено, что команда регулярно собирала и отчитывалась перед руководством о 23 ключевых показателях эффективности (KPI). Сбор и обработка этой информации были трудоемкими и отнимали много времени, и большинство показателей не были связаны с рутинным управлением производственной системой. Кроме того, никто, даже менеджеры, не смогли определить ни наиболее важный показатель, ни ключевые проекты, которые были запущены для улучшения каждого из собранных показателей.

Что еще хуже, самый важный показатель менялся каждый раз, когда команда встречалась со своим региональным менеджером. Одна консультация и многие показатели были отменены, как ненужные или никем не используемые. Затем остальные показатели были отнесены к ключевым показателям безопасности, морального духа, качества, доставки и эффективности затрат, что привело к созданию простой для понимания системы визуальной отчетности в виде доски ежедневного управления, простых процедур сбора данных и логики работы на рабочем месте. Этого раньше не было, поскольку каждый показатель казался таким же важным, как и следующий, и никто не знал, на каком из них сосредоточиться. Доска управления была установлена в течение одного дня и используется по сей день.

У американских коллег встретил список обязательной литературы по Lean. В нём были следующие разделы:

• Карта потока создания ценности (7 книг)
• 5S и визуальное управление (9 книг)
• Стандартная работа (5 книг)
• Управление материалами (12 книг)
• Решение проблем (8 книг)
• SMED (5 книг)
• Защита от ошибок (4 книги)
• TPM (7 книг)
• Непрерывные изменения (7 книг)
• Финансы (5 книг)
• Общее (13 книг)

Итого: 82 книги. Книги все разные, ни одна из них не фигурирует в двух и более разделах. А сколько книг по Lean в вашей библиотеке?