Две наиболее распространенные ошибки, допускаемые руководством при инициировании работ по 5S, заключаются в том, что

1. начинают работу там, где она будет легкой, но неважной, и

2. начинают с самого грязного места из возможных, независимо от важности для бизнеса.

Если вы в состоянии оперативно решать фундаментальные проблемы с надёжностью или качеством, то возможно немедленно снизить запасы. Если вы в настоящее время не в состоянии устранить проблемы, снижение запасов без решения проблемы, скорее всего, ухудшит вашу ситуацию. Самое главное: если вы понимаете взаимосвязь между проблемами и запасами, вы можете управлять ситуацией для достижения наилучшего возможного результата в вашей уникальной ситуации. В этом суть «бережливого» мышления (Lean Thinking).

Руководителям, внедряющим «бережливое» производство, критически важно полностью понять эту фундаментальную концепцию Lean. Хотя запасы сами по себе являются пустой тратой ресурсов, как правило, они не являются основной причиной потерь в производственной системе: запасы проявляются главным образом как симптом других проблем. Распознавание скрытой последовательности причин (проблемы) и следствий (запасов) жизненно важно для успеха. Решите первоначальную проблему, затем снижайте запасы.

Спир и Боуэн провели почти этнографическое исследование более чем 40 производственных площадок Toyota по всему миру в 1999 г. и попытались индуктивно определить суть идеи Lean. Результатом этого исследования стали четыре простых правила (см. фото):

Правило 1

Любая работа должна быть подробно описана с точки зрения её содержания, ее положения в технологическом процессе, её сроков и результата. Таким образом, возможности для интерпретации и вариаций относительно того, что именно должно быть сделано, в каком порядке и в какое время, сводятся к минимуму, а в идеале и вовсе устраняются. Этот принцип в равной степени применим как к повторяющимся и простым задачам, так и к уникальным и сложным предприятиям. Подробная спецификация каждой задачи позволяет, во-первых, четко проверить, правильно ли выполняется задача и, во-вторых, приводит ли способ выполнения задачи к желаемому результату повторяемым образом.

Правило 2

Каждая связь между сотрудниками должна быть спроектирована как прямые и стандартизированные отношения между заказчиком и поставщиком. В рамках этого контакта недвусмысленно чётко определено, кто должен доставить что кому, в какое время, в каком качестве и количестве и как должна осуществляться коммуникация. Таким образом, поиск ответственных сторон или недостающей информации, длительное время реагирования и необходимость в координаторах должны быть устранены везде, где это возможно. Если такие вещи происходят, это можно рассматривать как показатель того, что в системе есть дефект.

Правило 3

Для каждого продукта и услуги, которые должны быть предоставлены, существует простой и прямой путь создания ценности, который чётко определён. Таким образом, продукты и услуги не передаются следующему рабочему месту или сотруднику, находящемуся в свободном доступе, а всегда следуют четко заданному процессу. В дополнение к преимуществам специализации, которые достигаются таким образом, этот принцип обеспечивает немедленную прозрачность того, действительно ли требуется конкретный человек или оборудование в процессе создания ценности, где не хватает ресурсов и в каких местах происходит “потеря”.

Правило 4

Правила 1-3 быстро делают дефекты и потери в индивидуальной работе, а также процессы сотрудничества прозрачными. Однако устранение этих дефектов и совершенствование всей системы в целом должны осуществляться в соответствии с научными стандартами. Это включает в себя четкие и эксплицитные определения проблем, обоснованную разработку гипотез и ожидаемых результатов, планирование и проведение экспериментов, а также проверку или фальсификацию гипотез. Указанные мероприятия должны проводиться на как можно более низком организационном уровне под руководством соответствующего менеджера области потока создания ценности.

Возьмем, к примеру, ежедневную утреннюю поездку в час пик от вашего дома до офиса, покрывающую расстояние, скажем, в 8 километров. Средняя скорость, учитывая ограничения скорости и светофоры на дороге, составляет около 40 км в час, что означает, что до офиса можно добраться примерно за 12 минут. Но на самом деле поездка занимает добрых 25 минут. Почему?

Итак, вы обнаруживаете, что вам приходится проезжать через ряд светофоров на основных перекрестках. На каждом светофоре вы ждете от 3 до 5 минут, прежде чем проехать, в зависимости от длины очереди (аналог запасов в Lean) транспортных средств перед вами.

Вы не можете добраться раньше, потому что вы можете проехать только после транспортных средств, которые уже находятся перед вами. Теперь предположим, что вы перешли на ранний утренний график работы. В этот час перед вами почти нет машин ни на одном светофоре, и вы проезжаете его за 15 минут. Сокращение времени ожидания позволило вам работать намного быстрее и, следовательно, вы были бы гораздо более гибки в случае чрезвычайной ситуации (возникновения проблем)😉. Эта же логика (меньше запасов - меньше времени на выполнение заказа) применима ко всем материальным и информационным потокам в бизнес-процессах в вашей производственной системе😎.

Миссия большинства российских компаний была раскрыта всему миру ещё в книге про Дилберта Скотта Адамса. Её всегда можно немного разнообразить, и в любой версии она звучит примерно так:

Мы лучшая компания с лучшими сотрудниками, самыми довольными клиентами, лучшими продуктами, лучшими заводами по производству асбеста и самыми неподкупными контролёрами.

Вопрос: увеличивает ли такая миссия стоимость акций компании или её прибыль😎?

Если объединить Lean, Six Sigma и ТОС, то получим следующие цели:

1. Структурируйте работу по потоку.

2. Уменьшайте вариации.

3. Выявляйте и устраняйте (или смягчайте) потери на пути продвижения работы.