2. Домой
  3. Блог

Блог

Про трансформацию компании

Что это? Запрос на трансформацию направлен на радикальный отход от стратегического направления и организационную трансформацию в течение более длительных периодов времени.

Когда используется? Используется, когда правление видит необходимость в стратегическом переориентировании компании, когда фундаментальные изменения меняют структуру и динамику отрасли или когда организация нуждается в фундаментальной трансформации для реализации стратегических амбиций.

Профиль генерального директора: Преобразованиями часто руководят внешние руководители с опытом трансформации или внутренние руководители, если у человека есть профиль, отражающий независимость от текущего положения (внутренние аутсайдеры).

Общие характеристики: трансформации часто проваливаются из-за присущей им сложности. Успешные преобразования часто опираются на несколько строительных блоков, связанных с изменением цели и видения, пересмотром видов деятельности, широкими организационными изменениями и культурными переменами. Если организация производила 100 условных единиц в месяц, а стала производить 200 условных единиц-это не трансформация организации. Вы по-прежнему производите те же самые изделия. Это рост. Под изменением цели понимается её качественное изменение, а не количественное.

Общие проблемы: При трансформации проблемы часто возникают из-за сложности проектирования и руководства трансформацией, а также из-за несоответствия между человеком и деятельностью по трансформации. У человека иные компетенции и морально-психологические качества.

Превращайте свою организацию-гусеницу в организацию-бабочку, а не совершенствуйте гусеницу😎.

Ученье-свет

Пришёл сертификат от НИСКУ. Вообще, шёл на курс только из-за одного человека-Иванова Михаила Аркадьевича. С тематикой остальных преподавателей был знаком, а некоторые темы (ту же цифровизацию) на MBA CIO в РАНХиГС давали более подробно и некоторые знаю даже лучше (тот же кайдзен). Если есть проблемы в областях деятельности, указанных ниже, то обращайтесь:

1️⃣ Стратегическое развитие. Разработка концепции и стратегии развития организаций.

2️⃣Бережливое производство (Lean). Постановка на производстве систем кайдзен, канбан (не путать с канбан в IT), развивающего обучения:

💥Уменьшение связанного капитала.

💥Минимизация затрат.

💥Снижение количества персонала.

💥Интеграция поставщиков.

💥Максимизация прибыли.

3️⃣Лидерство. Построение команд+проверенная бизнес-система = предсказуемый и эффективный бизнес.

P.S. В НИСКУ через неделю запускается программа обучения на консультанта по управлению. Я бы выбирал дипломным руководителем Михаила Аркадьевича Иванова😎.

Немецкий подход к отчёту А3

Давно не писали на тему «бережливого производства» (Lean), кайдзен и т.д.

Поделимся опытом немецкого коллеги по работе с формой А3. Распишем по блокам.

1.Представление проблемы

  • Описание фактического состояния (фото, эскиз, таблица и т.д.)
  • В чем проблема?
  • В чем заключаются основные моменты?
  • Почему это проблема?
  • Каковы последствия проблемы?

2.Причины проблемы

  • Анализ причин с помощью проверенных методов: диаграмма Исикавы и 5 Почему?

3.Решение проблемы

  • Какие есть идеи по улучшению?
  • Оценка идей.
  • План действий: что? от кого? до каких пор? должно быть выполнено.

4.Проверка решения

  • Сравнение ЗАДАННОГО состояния с фактическим состоянием.
  • Привели ли эти меры к успеху?
  • Нужно ли вносить какие-либо дополнительные улучшения?

У нас редко где прописывают в отчёте какие были идеи по решению проблемы, как их оценивали и почему выбрали именно эту идею для решения проблемы. Немцы же выбирают по времени решения проблемы и затратам. Также немцы прописывают почему это проблема действительно является проблемой. У нас же часто просто описывается проблема, но по факту описывают симптомы проблемы.

Про справедливость в системе подачи предложений по улучшению компании

Люди не злятся, если они получают, возможно, низкую премию за предложение по улучшению. Они злятся, если получают относительно более низкую премию, чем Иванов, Петров или Сидоров, которые подали аналогичные предложения.

Ключевым "гигиеническим фактором" в системе подачи предложений является справедливость: сотрудники будут участвовать в подаче предложений не только потому, что там всё справедливо. Но сотрудники будут избегать подачи предложений, если это не будет справедливо. Но что такое „справедливость“ в системе подачи предложений по улучшению? Здесь можно выделить 4 аспекта.

Распределительная справедливость: справедливо ли распределяются вознаграждения, признание и признательность? Являются ли выгода компании, вклад сотрудника, а затем и премия и нематериальное признание в приемлемом соотношении?

Процедурная справедливость связана с тем, как принимаются решения: соблюдаются ли правила подачи предложений? Задокументирован ли и понятен ли процесс принятия решений по предложениям? С точки зрения процедурной справедливости сотрудники вполне согласны с вынесением решения об отказе в реализации предложения, если это происходит в соответствии с ранее разъясненными правилами.

Информационная справедливость ставит вопрос: насколько все заинтересованные стороны осведомлены о процессах, решениях и их основах? Все ли критерии и аргументы открыты? Написаны ли они на языке, который также понятен тем, кому отказали в реализации его предложения? Здесь важно следующее: не вся отправленная информация доходит до подавшего предложение. Но решающее значение для информационной справедливости имеет исключительно то, что приходит к нему.

Наконец, межличностная справедливость ставит фундаментальный вопрос о том, следует ли и в какой степени относиться ко всем сотрудникам одинаково и справедливо. Рассматривается ли предложение, если имя подавшего сотрудника звучит не по-русски? Рассматриваются ли предложения мастера иначе, чем предложения оператора? В принципе, все ли предложения рассматриваются и оцениваются непредвзято?

Четыре аспекта справедливости пересекаются, и их следует рассматривать, скорее, как фокусные точки. Однако иногда они могут компенсировать друг друга: несправедливо низкая премия (распределительная справедливость) может быть компенсирована, если она была присуждена в полном соответствии с правилами системы подачи предложений по улучшению (процедурная справедливость), и все заинтересованные стороны знают об этом и могут проверить фактическое положение дел (информационная справедливость).

Директор по развитию как проводник закона эволюции в компании

Чарльз Дарвин, отец эволюции, был голубеводом. И как голубевод он был хорошо осведомлён о том, как искусственный отбор может изменять признаки животного или растения. С помощью искусственного отбора люди превратили волка в пуделя, травы - в пшеницу и другие злаки, а одно растение горчицы - в брокколи, брюссельскую капусту, белокочанную капусту кале, цветную капусту кольраби и гай лан. Во всех этих случаях человеческий интеллект осуществляет отбор предпочтительных черт –искусственно.

В жизненном стремлении к энергии и эффективности с помощью инноваций и сотрудничества, три простых ингредиента определяют масштаб сотрудничества и победителей в конфликтах: разнообразие (изменчивость), отбор и передача (наследование). При наличии этих трёх ингредиентов системы неизбежно придут к адаптивным решениям – закон эволюции.

Гениальность дарвиновской теории естественного отбора заключалась не в отборе. Она заключалась в естественности. Осознание того, что природа могла бы проводить отбор, если бы в конкурентной борьбе за ресурсы и энергию одни выживали лучше других. Что выживание организма зависит от его особой передающейся физиологии, познания и поведения. Но что эти черты пытаются сделать?

Часть великого прозрения Дарвина пришла из чтения Томаса Мальтуса. Мальтус утверждал, что, поскольку животные размножаются быстрее, чем могут расти растения, в какой-то момент популяция животных превысит их запасы пищи. Теперь мы можем видеть, что популяция растений обладает энергетической доступностью, которая накладывает нагрузку на популяцию травоядных, которая, в свою очередь, накладывает нагрузку на численность популяции плотоядных. Каждый источник энергии приводит сначала к изобилию, а затем к дефициту.

Идея Дарвина заключается в том, что дефицит увеличивает силу отбора; что выживают и процветают те, у кого физиология, когнитивные способности и поведение обеспечивают наибольшую отдачу энергии. Это может быть связано с более эффективным доступом к новому источнику пищи или снижением потребности в энергии. Действительно, вероятно, именно так у некоторых человеческих популяций развилась генетическая способность пить молоко и переваривать лактозу после этапа детства – то, что не под силу большинству людей и никаким другим млекопитающим. Голод, возможно, обеспечил необходимое давление отбора. Те, у кого мутация не привела к непереносимости лактозы, смогли получить больше калорий из молока в эти трудные времена.

Следуя той же логике, мы также можем теперь увидеть, как ископаемое топливо позволило нам избежать мальтузианской ловушки – по крайней мере, до тех пор, пока нас не настигнет дефицит по мере роста нашего населения и истощения природных ресурсов. Мы либо снова попадаем в мальтузианскую ловушку постоянного конфликта, либо переходим к следующему более мощному источнику энергии, ведущему к изобилию.

Стоимость ископаемого топлива падает, а доступность снижается по убывающей кривой. Потолок опускается, а стены смыкаются. Мы все начинаем ощущать давление. Хотя мы не всегда можем это сформулировать, мы чувствуем, что пространства и возможностей стало меньше, чем было раньше. Необходимы инновации.

В каждой компании должен быть свой Чарльз Дарвин, он же директор по развитию. Он должен отвечать за то, чтобы физиология компании (в первую очередь, её финансы), когнитивные способности (система управления) и поведение (процессы и их стандартизация) обеспечивали наибольшую отдачу энергии. Он должен порождать в компании разнообразие (изменчивость), проводить отбор и передачу (наследование). А вот что именно он должен порождать напишем в другой раз😎.

Концептуальные основания долгосрочного развития организаций

На неделе приняли участие в первом совместном мероприятии двух научных школ: С.П.Никанорова и П.Г.Кузнецова. Были представлены обобщение и практическая интерпретация идей относительно тех оснований развития, которые следует использовать для разработки долгосрочных стратегий, будь то стратегия развития организации или общества.

Спартак Петрович Никаноров создал технологии мышления, которые позволяют человечеству инструментально строить осмысленные и продуктивные концепции управления своим развитием, противостоящего случайному складыванию идей, творческих актов, частичных теорий. 

Побиск Георгиевич Кузнецов мыслил будущее человечества в его способности противостоять остыванию Вселенной через сбор и перенаправление энергии в сторону увеличения качества и количества жизни.

Содержание мероприятия

1. Целеполагание

  • Актуальные вызовы мышлению
  • Классы неопределенностей в принятии управленческих решений
  • Понятие о Великом Неизвестном

2. Обоснование концепта «развитие»

  • Заблуждения о развитии и проблемы его понимания
  • Общая схема развития
  • Признаки развивающих переходов (скачков)

3. Фундаментальные основания долгосрочного устойчивого развития

  • Критика существующих подходов к устойчивому развитию
  • Концепция устойчивого развития Побиска Кузнецова
  • Измерения развивающих процессов

4. Подходы к мышлению долгосрочных стратегий развития

  • Критика существующих подходов к долгосрочному развитию
  • Стратегии целеустремленного подхода к долгосрочному развитию
  • Основания субъектного подхода к движению в Великое Неизвестное

Результаты на «выходе»

  • Знания о проблемах адекватного мышления развития сложной реальности
  • Навыки различения развивающих процессов среди всех других
  • Представления о фундаментальных основаниях мышления устойчивого долгосрочного развития организаций
  • Опыт разработки управленческих решений в условиях интенсивных развивающих перемен
  • Представления о подходах к разработке сверхдолгих стратегий развития деятельности

Мероприятие вели Андрей Георгиевич ТЕСЛИНОВ , проф., доктор технических наук и Екатерина Федоровна ШАМАЕВА, доцент, кандидат технических наук.

Популярные статьи

  • Как ошибся гарвардский гуру стратегии Ричард Румельт

    В 1977 г. Ричард Румельт (1942—), важная фигура в Гарвардской школе бизнеса, задал своим студентам MBA "простой" вопрос:

    Станет ли Honda мировой автомобильной компанией?

    Румельт выставил неудовлетворительные оценки студентам, ответившим “да”. Причина, по которой он это сделал, заключалась в том, что он считал：

    1. Рынок насыщен.

    2. В Японии, Европе и США уже есть отличные конкуренты-производители.

    На тот момент Honda практически не имела опыта работы в автомобилестроении и канала продаж автомобилей. Однако в том же году Honda, как японская компания, инвестировала средства в создание завода по производству мотоциклов в Огайо, и 5 лет спустя, в 1982 г., компания смогла выпускать автомобили. Это решение было принято на фоне сомнений внутри компании и за её пределами по поводу того, “действительно ли это может быть произведено в США?”

    Производственная компания HAM (Honda of America Manufacturing), возглавляемая Акиитиро Сакаи (Akiichiro Sakai), называет своих сотрудников “коллегами”, а не “наемными работниками”, внедряет философию и производственные концепции Honda в местные условия и создает “Дао Honda”, что позволяет добиться потрясающей производительности и качества продукции.

    Реальная возможность победить появилась у Honda в 1976 г. В то время руководство Honda было приглашено посетить новый завод Ford Motor. Восхищаясь масштабами производства, они также были осведомлены о старомодных идеях и методах производства. В то время Honda уже внедрила интегрированное производство, основанное на машинной сварке и замене пресс-форм, и добилась высокой производительности, не требующей большого количества рабочей силы.

    В 1977 г. Румельт написал раздаточный материал для MBA, в котором говорилось, что “Honda не должна выходить в мир с автомобилями”, а 8 лет спустя, в 1985 г., автомобиль его жены был заменен на автомобиль марки Honda😂.

    До этого британское правительство почувствовало кризис в своей мотоциклетной отрасли и поручило Boston Consulting Group провести анализ. В отчете, опубликованном Boston Consulting Group в 1975 г., механизм быстрого прогресса Honda был наглядно описан с помощью кривых опыта, сегментации рынка и общей стоимости мотоциклов малого и среднего размера.

    Honda успешно создала новый рынок (рынок небольших мотоциклов в США), используя стратегию снижения затрат, основанную на кривой опыта, а затем использовала кривую опыта для успешного освоения старого рынка (рынка средних и крупных мотоциклов). К сожалению, этот отчет не спас британскую мотоциклетную индустрию, но этот отчет является типичным примером корпоративной и бизнес-стратегии школы позиционирования и широко используется в учебниках бизнес-школ.

    Мораль: не читайте гарвардских стратегов до обеда. Как учил Сунь-Цзы:

    Настоящие стратеги неизвестны😎.

  • Биология и кайдзен

    По курсу статистики все сталкивались с так называемым критерием Фишера (F-критерий). Назван он в честь известного английского статистика Роналда Фишера. Также он занимался исследованиями и в биологии. В Data Science есть популярный набор данных (dataset) Ирисы Фишера. Есть он и в Matlab, Python и R.

    В своих исследованиях Фишер заметил, что любая биологическая система сталкивается с проблемой выбора между настоящим и будущим. Причём, уверенность в настоящем была выше, чем в будущем. В своей теореме естественного отбора он говорил о том, что организм, наиболее приспособившийся в текущих условиях, как правило, сложнее адаптируется к неизвестным условиям будущего. Это справедливо при взаимодействии людей друг с другом и с машинами как в небольших коллективах, так и в крупных организациях.

    Из этой теоремы можно сделать следующий вывод:

    Чем лучше вы приспособлены к существующим условиям, тем сложнее вам будет адаптироваться к изменениям в будущем.

    Похоже, японцы со своим подходом к непрерывному совершенству (кайдзен) первыми осознали смысл теоремы Фишера применительно к организациям😎.

  • Стратагема стратагем или неизвестная 37 стратагема

    Я не знаю, что буду делать, но я буду это делать, и в конце концов всё у меня получится.

    Ревнивый и мнительный Тигр, повелитель лесов, с трудом выдерживал неприятную конкуренцию со стороны Дикого Кота, который был искусен в интригах. Раздосадованный таким шутовским поведением, он решил положить этому конец, а для этого придумал грозную ловушку, в которую и поймал своего несчастного соперника. До этого момента Кот ускользал от него благодаря его хитроумному know-how и безграничному творчеству. Но теперь, наслаждаясь своей победой и чтобы удовольствие было недолгим, победоносный супер хищник медленно и степенно направлялся к своей жертве, намереваясь расправиться с ней раз и навсегда. Но вдруг он передумывает: а не заняться ли ему чем-нибудь получше? Навыки, накопленные его соперником, могут пригодиться. Тигр предлагает сделку. В обмен на полную передачу своего богатейшего опыта в уловках, хитростях и махинациях Кот проведёт свою оставшуюся жизнь в далеком изгнании. Сделка? А разве у пленника есть выбор? Не доверяя Коту, Тигр вводит тому сыворотку правды, и передача знаний начинается...

    Кот искренне рассказывает обо всех трюках, уловках и тактиках, которые достались ему по наследству или были придуманы и опробованы им самим. Тигр втайне восхищается этими подвигами, некоторые из которых были направлены против него. Этот маленький соперник слишком изобретателен, чтобы остаться в живых, говорит он себе. По правде говоря, он никогда не думал, что сдержит свое слово, но в этой «игре дураков» Кот не питает иллюзий относительно намерений своего тюремщика. Наступает момент, когда Тигр, которому больше нечему учиться, собирается нанести смертельный удар, который переведет Кота из жизни в смерть. Тогда Кот совершает столь же невероятный, сколь и неожиданный прыжок, который делает его недосягаемым для когтей и клыков Тигра, который, оскалившись, восклицает:

    «Зачем ты мне солгал? Ты никогда не рассказывал мне об этом прыжке!»

    Коварный Кот отвечал:

    «Я не знал о прыжке, пока он не случился. Обстоятельства изменились и я приспособился. Ваша сыворотка правды заставила меня рассказать вам то, что я знал, но не то, чего я не знал, - продолжал Дикий Кот, - и потом, неужели я должен был помочь вам убить меня?»

    Эта 37 стратагема, не входящая в классические «36 стратагем», является символом искусства обмана, которое разделяют все, но ценят по-разному. В ней воплощены основные принципы её китайской разновидности.

    Во-первых, стремление к эффективности при минимально возможных затратах. Если у вас нет средств или вы хотите использовать их наилучшим образом, вы не тратите деньги на конфронтацию, борьбу за победу и аргументы. Приспосабливаясь к обстоятельствам, мы можем адаптироваться и направить свой потенциал в экономически эффективное русло. Наконец, в зависимости от ситуации и нашего знания заинтересованных сторон, мы используем парадоксы для обеспечения безопасности наших маневров. На заднем плане подчеркнем императив творческой дерзости, подпитываемой свободой против якобы неизбежных порядков вещей, которые мы не принимаем как таковые.

    В знаковом сюжете этой стратагемы фигурируют Тигр, у которого в руках всё оружие и ситуация под контролем, и Дикий Кот, оказавшийся в плену. У сильных мира сего есть все возможности разрушить известные маневры или трюки, у них объективно есть для этого средства, но это не относится к тому, что еще не увидело свет. Для доминирующего игрока спасение заключается во вдохновенном маневре вне Пути, когда контрмеры еще не были испробованы. В ситуации, когда логически нет выхода, разум слишком медлителен, чтобы обеспечить выживание. Спасение и свобода заключены в новом, в том, чего ещё нет. Это предполагает быстроту и открытость мышления, нестандартность, отсутствие чрезмерно точных ожиданий, которые обедняют наше представление о возможном. В отсутствие правдоподобных альтернатив заключенный Кот гармонично подчиняется планам своего тюремщика, Тигра, который, считая игру выигранной, и усыпляет бдительность. Поскольку его поведение становится предсказуемым, это создает слепые зоны, которые пригодятся Коту в его стремительном прыжке. Лао-Цзы говорит: «Слабость рождается как можно ближе к силе».

    На этот раз невежество Кота, который с трудом обнаруживает признаки хитрости, является его силой. На заднем плане - отсылки к древнегреческим представлениям о времени. Хронос - это опыт линейного, предсказуемого времени, в данном случае благоприятного для Тигра, а Кайрос - внезапные возможности и непредвиденные повороты дороги - спасает Кота. Парадокс заключается в том, что вы не знаете, что собираетесь сделать, чтобы сделать это лучше. Под физическим воздействием и химическим воздействием сыворотки правды заключенный не имеет права на свободу. В этой экстремальной ситуации он находит общий язык с потенциалом настоящего момента в сочетании с твёрдым намерением выжить. Там, где Тигр опирается на лавры прошлого знания, Кот полагается на то, чего не знает, и не вынашивает никаких конкретных планов. Эта басня - искусство хитрости, когда, оказавшись в критической ситуации, вы не знаете, что будете делать, чтобы выбраться из неё, но знаете, что будете это делать и что в конце концов всё получится. В этом и заключается творческая сила сочетания незнания с уверенностью в своевременном действии, которое обеспечат обстоятельства.

    Доминирующая тенденция заключается в том, чтобы запретить обстоятельствам отклоняться от фиксированных рамок, которые лежат в основе сохранения их власти. В их интересах поддерживать уверенность в том, что всё поддается расчёту, что ничего не может и не должно меняться, кроме как по их решению. Присвоив себе весь опыт Дикого Кота, Тигр обманывает себя, полагая, что история закончена, что он может всё контролировать, и в этом его слабость. Дикий Кот, напротив, превращает свое незнание в потенциальное оружие, когда чрезмерная осведомленность Тигра, которого уже ничто не удивляет, становится брешью в его доспехах. Эта уловка - не стимул для борьбы с противником, а побуждение сделать союзника из своих убеждений (гармония). И снова, в то время как Тигр ограничен и парализован своим знанием, Кот проворен благодаря незнанию.

    Чтобы быть стратегом в современном мире, требуется беспрецедентная открытость и способность к культурному обучению. Генетик Альбер Жаккар говорил, что «возраст наших артерий - это не возраст наших артерий, а возраст наших алгебр», то есть наших склонностей и способностей видеть вещи по-другому и находить решения в условиях путаницы, неопределённости и сложности окружающей среды. То же самое относится и к нашим стратегическим навыкам, которым необходимо постоянно бросать вызов и обогащать их за счет внешних факторов. Изучение стратегии помогает нам избежать ловушек, иллюзий и подводных камней жизни, других людей и самих себя. Хотя все мы свободны в выборе собственных ценностей, человек всё равно потенциально может быть волком для человека, а ягнята, в зависимости от обстоятельств, иногда превращаются в стаи жестоких зверей. Если мы не сумеем защититься от них, предвидеть их или уберечься от них, когти и клыки не покажут пощады. Но самый важный урок стратегии заключается в том, что свободу никогда нельзя свести к нулю. Она всегда остается в форме семени, и это само по себе является потенциалом для стратега.

    P.S. Похоже, Дикий Кот умел восходить от абстрактного к конкретному, как и некоторые домашние деревенские коты😎.

Свяжитесь с нами

Наши услуги