Стратегия - это кратчайший путь между средствами и целями. Речь идёт либо о том, чтобы перехитрить конкурентов, либо, что ещё лучше, о поиске новых, ещё более масштабных возможностей. Возможностей, которые конкуренты ещё не нашли. Или возможности, которых конкуренты не понимают, потому что они не мыслят так, как вы.

Всегда есть лучшие способы сделать что-либо. Всегда есть более короткие пути для того, чтобы добраться оттуда, где вы находитесь, туда, где вы хотите быть. Всегда есть новые рынки, которые растут быстрее, чем ваш рынок. Существуют вечные методы, взаимосвязи и идеи, которые только и ждут своего открытия, и обнаружить их можно, только создав пространство для размышлений.

Стратегу необходимо ставить вопросы, над которыми следует поразмышлять. Это мысленные эксперименты, которые можно проводить как в одиночку, так и в группах. Вам не нужно проверять каждый план на практике; вам нужно протестировать несколько планов в уме. Вам нужно изучить всё, что возможно, чтобы расширить возможности. В этом заключается основная ценность стратегического мышления, а не просто усердной работы. Оно требует, чтобы вы задавали вопросы о том, что делается и что могло бы быть сделано😎.

Стратегия бизнеса заключается в том, чтобы перехитрить конкурентов. В первую очередь, это видение и принятие решений, а затем планирование. Вот почему так важно мыслить, прежде чем планировать. И чтобы продуманной части того, что вы делаете, уделялось приоритетное внимание. Стратеги, которые не тратят время на размышления, - это просто планировщики. Такие люди разрабатывают планы, а не стратегии.

Периодичность: до, во время и после планирования.

Ключевые участники: мыслить нужно каждому, но начинается всё с вас.

Планирование требует времени. Это серьёзная работа, и она относительно неординарна (и не вдохновляет). Так и должно быть, потому что планирование - это достижение цели. Это практическая часть организации работы. Составляется список задач, формируются проектные группы, создаются сложные проектные схемы и контрольные списки.

Но если вы начнете планировать, не помыслив, то в итоге можете прийти к неправильному решению нужной проблемы. Или, возможно, к правильному решению не той проблемы. Или наименее оригинальному решению действительно важной проблемы.

Вы можете упустить все творческие возможности, которыми могли бы воспользоваться. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы обеспечить творческое и открытое мышление до того, как начнётся серьезная работа по планированию. В этом и заключается стратегия – в стратегическом мышлении.

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы оставаться максимально открытым, прежде чем приступать к реалистичному планированию. Вы обнаружите, что спланировать что-то удивительное так же просто, как и что-то очевидное😎.

Стратегия направлена на формирование будущего организации. Вы используете стратегию, чтобы понять, как достичь своих целей и амбиций. Вы колеблетесь между тем, чего вы хотите достичь (цели), и тем, что вам нужно сделать, чтобы достичь этого (средства). Отличная стратегия - это кратчайший путь от доступных средств к желаемым целям для формирования вашего будущего.

Частота: Каждая проблема, каждая возможность!

Ключевые участники: Вся организация.

В формировании будущего организации участвуют все ее подразделения. Стратегия учитывает факторы внутри и за пределами организации, которые будут влиять на ее успех. Стратег также изучает возможности и угрозы для будущего организации. В идеале к их изучению следует подходить с воображением, амбициями и творческим подходом к клиентам, продуктам и ресурсам.

Чтобы формировать будущее, необходимо сочетать мышление, планирование и реагирование на события, возникающие на этом пути. Это дает ответы на ключевые стратегические вопросы:

■ Что мы хотим делать?

■ Что, по нашему мнению, возможно?

■ Что нам нужно сделать для достижения наших целей?

■ Когда нам следует реагировать на новые возможности и корректировать планы?

Как уже упоминалось в предыдущем посте, курс обучения JM в Toyota просуществовал недолго. Хотя он и был прекращен, другие курсы TWI (JI и JR) продолжали преподаваться в течение десятилетий. В 1955 г. Японская ассоциация менеджмента провела семинар в Нагое, недалеко от предприятий Toyota. Семинар назывался «Курсы производственной технологии», или сокращенно «П-курсы». Представитель Toyota посетил семинар и положительно рассказал о его содержании Тайити Оно, вице-президенту по производству.

К 1955 г. Оно осуществил существенные преобразования в цехах по производству двигателей, трансмиссии и шасси внутри Toyota. Однако, его задача со стороны высшего руководства заключалась в том, как распространить улучшения на другие части компании и как привлечь больше людей, способных управлять улучшениями. Был установлен контакт с Японской ассоциацией менеджмента, и было направлено приглашение провести П-курсы внутри компании Toyota с целью повышения квалификации. Инструктором, отправленным в Toyota, был не кто иной, как известный консультант и инструктор Сигео Синго.

Посетив Toyota впервые, Синго, по его собственным словам, был поражен некоторыми достижениями, которые уже были достигнуты. «Я начал преподавать П-курсы в Toyota в 1955 г. Самым удивительным, что я заметил, была концепция «один человек управляет несколькими машинами». В механическом цехе было 3500 станков и 700 операторов. Таким образом, в среднем один человек управлял 5 машинами. Максимальный случай, о котором я слышал, - это когда один человек управлял 26 машинами, и я был очень удивлен». За несколько лет усилий Toyota прошла долгий путь в цехах Оно. Тем не менее, руководителям не хватало навыков, чтобы поддерживать и развивать происходящие в то время разработки.

П-курсы были следующей попыткой компании Toyota развить навыки повышения квалификации производственного персонала на основе методов. Эта попытка оказалась более успешной, чем курс JM, и между Toyota и Сигео Синго были сформированы прочные отношения, которые продолжались более двух десятилетий. Например, к 1980 году, по подсчетам Синго, он 79 раз преподавал П-курсы примерно для 3000 человек в Toyota.

В среднем Синго преподавал в Toyota примерно три раза в год во время работы в компании. Все курсы читались в виде лекций в классе с периодическими поездками в цех для практических наблюдений. Подавляющее большинство курсов длилось несколько дней, однако каждые несколько лет также предлагались месячные специальные курсы. Основными участниками курсов были руководители производства и молодые инженеры, впервые работающие в компании.

С точки зрения содержания, П-курсы на самом деле были инъекцией обучения промышленной инженерии в Toyota. Хотя иногда их собирательно называют просто П-курсом, в разных случаях преподавалось несколько тем. Основные темы П-курса, преподаваемые в Toyota, показаны на рис. ниже.

Каждая тема изучалась в классе с использованием лекций, примеров и обсуждений. Также были выполнены задания, созданы цеховые наблюдения и практические занятия. Важность такого образования была очевидна для Тайити Оно, о чем свидетельствуют замечания, которые он сделал одному из менеджеров: «Для сотрудников важно иметь возможность следить за выполняемой ими работой и уметь правильно определять потери. Как только потери обнаружены, улучшение процесса ложится на команду. Важно научить людей решать проблемы и применять процесс кайдзен. Нам необходимо привить сотрудникам привычку пытаться что-то изменить к лучшему».

Однако, в отличие от JM, не было многоэтапного подхода к усовершенствованию, который преподавался внутри компании как часть П-курса. Позже, примерно в 1980 г, Сигео Синго опубликовал книгу на японском языке «Систематическое мышление для производственного кайдзен». В книге он описал базовый пятиступенчатый процесс внесения улучшений. Хотя Сигео Синго этому не учил в отношении конкретной модели улучшения в Toyota, можно предположить, что последовательность, указанная в книге, отражает как его мысли, так и то, что он наблюдал в Toyota.

Роль Сигео Синго в Toyota была очень важна с точки зрения обучения и развития сотрудников. Хотя Синго вел учебные курсы в Toyota и не работал непосредственно в производственной системе Toyota, он оставил неизгладимый след в молодых лидерах компании на протяжении почти трех десятилетий. П-курсы помогли обучить участников полезным инструментам промышленного инжиниринга и научили людей уникальным образом относиться к непрерывному совершенствованию и думать о нем.

Несмотря на первоначальный упор на улучшения, в первые годы своего существования Toyota, как автомобильная компания, боролась и чуть было не вышла из бизнеса. В 1950 году Toyota столкнулась с серьезным финансовым кризисом и была вынуждена сократить штат на 2146 человек. Киичиро Тойода покинул пост президента компании, чтобы взять на себя ответственность за ситуацию, и его заменил Тайдзо Исида. В качестве контрмеры к текущей ситуации, управление компании в Toyota решило повысить конкурентоспособность и приступили к пятилетнему плану модернизации производственного оборудования. Именно тогда Тайити Оно начал делать свои радикальные улучшения в молодой производственной системе.

Однако менее известным фактом в истории Toyota было то, что в дополнение к пятилетнему плану модернизации своих производственных мощностей, Toyota приступила к осуществлению плана в то же время по повышению квалификации своих руководителей производства. В 1951–1953 годах Toyota внедрила модель обучения в рамках производства (TWI), которая была так успешна в Соединенных Штатах во время войны. TWI обозначила пять основных обязанностей лидера в производстве:

Что касается трех требований к навыкам лидера, TWI имела в своем составе три соответствующих 10-часовых учебных курса, преподаваемых в течение 5-дневного периода. Инструктаж по работе (JI) научил участников, как правильно и методично обучать людей. Методы работы (JM) научили участников, как делать небольшие улучшения в своей повседневной работе. Рабочие отношения (JR) научили участников, как решать рабочие проблемы, связанные с сотрудниками, с использованием четырехэтапной модели.

Все три курса TWI проводились в Toyota с 1951 по 1953 год департаментом обучения компании. Курс JM представляет особый интерес, поскольку это было в первый раз, когда Toyota представила своим руководителям производства (в частности, мастерам) структурированную программу с целью развития навыков и внесения небольших улучшений в повседневную работу.

Как и другие курсы TWI, JM следует простой четырехступенчатой ​​методике для улучшения производства. Как говорилось в оригинальном учебном пособии TWI: «Разработка улучшений не требует изобретательного гения, но требует вопрошающего отношения со стороны руководителя, который знает скрытые нюансы работы. Навыку методов улучшения можно научиться. Это дает возможность огромной экономии за счет более эффективного использования рабочей силы, машин и материалов».

JM не был отправной точкой для производственной системы Toyota. В нем явно отсутствует какая-либо связь с концепциями потока, JIT, встроенного качества, 5S, стандартизированной работы, визуального контроля и множества других методов для улучшения. Это все появилось через несколько лет после того, как Тайити Оно начал улучшать свои механические цеха. Тем не менее, курс TWI JM стал первым структурированным курсом обучения на производстве, нацеленным на руководителей с целью развития базовых навыков и методов, который проводился в Toyota Motor Company.

К сожалению, курс TWI JM долго не продлился в Toyota. Через несколько лет он был прекращен по разным причинам. Однако, он оказал значительное продолжительное влияние на развитие внутреннего курса кайдзен компании Toyota и его содержание. В частности, концепция развития навыков для улучшения, разделение работы с целью изучения, устранение ненужных движений, использование метода 5W+1H (что, почему, где, когда, кто и как) и др. было сохранено и продолжено.

Одни коллеги утверждают, что стратегия более творческая, человеческая, в то время как другие - что она более аналитическая. Оба подхода важны, поэтому стратег задается вопросом, какой из них наиболее эффективен в конкретной ситуации.

• Чем вы занимаетесь в данный момент?
• Как это соотносится с вашими конкурентами?
• Чего вы хотите достичь?
• Как вы можете создать то, чего хотят люди?

Первые два вопроса носят аналитический характер, они касаются позиционирования и сравнительного анализа. Вторая группа вопросов носит творческий характер и касается желания и вклада. Они взаимосвязаны, но соотношение между ними различно. Баланс зависит от ваших личных предпочтений и обстоятельств.