1. Toyota (традиционный «бережливый» подход)

Значение времени такта: Toyota определяет время такта как основной момент производства.

Использование: Время такта строго контролирует темпы производства. Каждое рабочее место тщательно сбалансировано, чтобы содержание работы соответствовало времени такта. При изменении спроса Toyota корректирует численность персонала или расположение линий, чтобы сохранить согласованность.

Цель: Избегать перепроизводства. Обеспечить плавный и предсказуемый поток. Немедленно выявлять проблемы. Повышать стабильность и качество.

Стиль исполнения: Высоко синхронизированные, ритмичные сборочные линии. Высокая дисциплина — рабочие, роботы, поставщики — все работают в такт. Мелкосерийное производство (выравнивание); частые поставки точно в срок.

2. Tesla (современный, гибкий подход)

Значение времени такта: Tesla более гибко использует время такта по сравнению с Toyota. Они стремятся к быстрому производству, но готовы активно экспериментировать и корректировать такт на ходу.

Использование: Время такта важно, но не священно. Tesla отдает приоритет производительности и масштабированию, а не традиционной бережливой стабильности.

Цель: Максимально увеличить скорость производства (иногда за счет максимального сокращения проблемных мест). Внедрять инновации и выполнять итерации быстро. Добиться успехов в автоматизации (даже если это временно приводит к неравномерному такту).

Стиль исполнения: Линии могут изменяться во время работы ("управляйте самолетом во время его сборки"). Время такта может варьироваться в зависимости от смены, модели или участка. Сначала сосредотачиваются на исходном продукте, а затем уточняют тактику по мере развития процессов. Большая зависимость от "вертикальной интеграции" — поэтому внутренние процессы иногда влияют на производительность больше, чем внешний спрос.

Ключевые отличия:

В то время как философия Toyota основана на стабильности и предсказуемости, Tesla делает ставку на скорость, инновации и масштабирование.

Toyota использует тактовое время в качестве основного принципа производства, в то время как Tesla использует тактовое время как важный, но гибкий инструмент.

Toyota реагирует на проблемы с помощью андон, чтобы остановить линию и устранить проблемы с качеством, в то время как концепция Tesla заключается в том, чтобы довести дело до конца, а затем устранить их.

Стратегия автоматизации Toyota - "использовать с осторожностью", в то время как стратегия автоматизации Tesla - "агрессивная экспериментальная автоматизация".

Гибкость в Toyota очень продумана. В то время как гибкость Tesla позволяет быстро адаптироваться.

Короче говоря:

Toyota: Соблюдает время такта как священную дисциплину, обеспечивающую качество и эффективность.

Tesla: Время такта как гибкий инструмент для достижения максимальной производительности, иногда ценой кратковременного хаоса.

Философию кайдзен можно сформулировать в 10 пунктах:

1. Проблемы создают возможности.

2. Исправляйте ошибки по мере их возникновения.

3. Не ищите совершенства. Выбирайте простые решения.

4. Откажитесь от сложившегося положения дел.

5. Ищите истинные причины проблем — используйте правило «5 почему?».

6. Полагайтесь на мудрость десяти человек, а не на знания одного человека.

7. Оправдания, что что-то невозможно сделать, излишни.

8. Сначала попробуйте и проверьте, затем одобрите и внедрите.

9. Используйте ум вместо денег.

10. Совершенствованию нет конца, а возможности кайдзен безграничны.

Хотя кайдзен — это метод управления бизнесом, его легко можно применить и в сфере личностного развития. Он отлично работает в повседневной жизни и помогает вам добиться долгосрочных изменений. Это изменение возможно, поскольку его ежедневные минимальные дозы не являются шоком — они не связаны с жертвами или большими усилиями. Они не требуют ни инвестиций, ни специальных навыков. Они меняют реальность медленно, но последовательно, словно капля, точащая камень.

Вы должны чётко сформулировать для себя, что вы подразумеваете под “проблемами”. Другая простая формула от Накамуры даёт краткое определение:

Проблемы = Идеалы и стандарты — реальные условия

Другими словами, когда существуют различия между стандартами и реальными условиями, эти различия и являются проблемами.

Существует 2 способа возникновения проблем.

1. Проблема возникает, когда условия внезапно ухудшаются по сравнению с предыдущими.

2. Проблема возникает, когда был установлен более высокий стандарт или цель, и она заключается в сокращении разрыва для достижения этого более высокого уровня.

1. Было бы ложью сказать: “У нас нет проблем”. Проблемы есть везде. Активно ищите их.

2. Используйте точные данные, а не догадки. Внимательно наблюдайте за gemba и точно оценивайте факты, используя данные.

3. Вы не можете победить с пустыми руками. Хорошо изучите инструменты контроля качества и применяйте их тщательно и эффективно.

4. Умение важно. Совершенствуйте свои технические способности, изучая специальные навыки, приемы и хитрости.

5. Не стоит пытаться делать всё сразу. Неуклонно продвигайтесь вперед, неукоснительно следуя семиступенчатой формуле контроля качества.

6. Не поддавайтесь соблазну внешне привлекательных решений. Тщательно проанализируйте возможные причины и действуйте только после выявления истинных.

7. Компьютеры полезны, но не созидательны. Проявляйте свою изобретательность и оригинальность.

8. Без рационального подхода всё зайдёт в тупик. Продвигайтесь вперёд с точки зрения контроля качества.

9. Не стоит стоять в стороне и приказывать своим подчинённым продолжать работу. Решайте трудности самостоятельно.

10. Никогда не сдавайтесь. Будьте решительны и сражайтесь до последнего.

1. Сосредоточьтесь на клиентах (внешних и внутренних).

2. Стремитесь к постоянному совершенствованию продуктов, услуг и процессов.

3. Признавайте проблемы и выносите их на «поверхность».

4. Создайте атмосферу открытости, честности и прямоты.

5. Используйте команды в качестве основной единицы организации.

6. Управляйте проектами на межфункциональном уровне.

7. Поддерживайте отношения как по вертикали в организации, так и по горизонтали.

8. Развивайте самодисциплину, чувство личной ответственности и подотчетности.

9. Информируйте каждого сотрудника — общайтесь непрерывно, всесторонне, углубленно.

10. Настраивайте сотрудников на успех, способствуйте его достижению.

Менеджер среднего звена, который заперся в своём кабинете и работает за компьютером, некомпетентен.

Киитиро Тойода

• Идите в gemba и повышайте чувствительность управления фабрикой.
• Идите в gemba и почувствуйте нормальность и ненормальность в 6 чувствах: 5 чувств плюс интуиция.
• Идите в gemba и поговорите с людьми gemba, потрогайте машины, продукцию и поймите ситуацию в производственной системе.
• Идите в gemba и, если обнаружите ненормальность, немедленно обсудите её с соответствующими специалистами, работающими в этом направлении.

Таков порядок контроля производственной системы.