Стратегия-это принятые решения. К стратегии прилагается план реализации этих решений.

Существует 4 типа проблем с планом реализации стратегии:

1. План нереализуем, т.к. нереализуема стратегия (приняты неверные решения).

Это чрезмерно оптимистическая стратегия. Зная, что в стратегии установлены необоснованные «качество, стоимость, сроки поставки», это невозможно исправить. В мире нет волшебной палочки, которая могла бы изменить эту дилемму. Некоторые люди, строящие неразумные стратегии, говорят чересчур оптимистичные вещи, такие как "после запуска стратегии производственные мощности увеличатся" и т.д. Когда это слышишь, задаёшь вопрос разработчику стратегии:

"Случалось ли такое раньше?"

Обычно в ответ молчат.

2. План составлен подробно, но нет представления как его реализовать.

В эту категорию попадает план, в котором перечислены задачи, которые должны быть выполнены в один день. В плане сказано:

«Тестирование продукта А должно быть завершено 12 ноября»,

но мы не гадалки по Таро, поэтому не знаем, успеем ли мы выполнить тестирование в срок. Излишне подробные планы связывают членов команды и не показывают связи между различными процессами. Членам команды, которым приходится работать с таким планом, становится грустно.

3. В плане много «дыр», о которых вы узнаёте, когда уже допустили ошибки.

Этот тип плана снова и снова добавляет задачи, попав в дилемму «это должно быть сделано, и это должно быть сделано». К каким результатам это приведёт? Конечно, вы должны трудиться сверхурочно, трудиться усердно или опустить шаги плана. Но даже если шаги будут опущены, то проблемы возникнут в других местах.

4. В плане отсутствуют необходимые ресурсы, но вы это понимаете после начала реализации плана.

Наконец, когда вы уже собираетесь приступить к выполнению задачи, вы обнаруживаете, что не хватает того-то и того-то, и членам команды пришлось перейти в режим ожидания. Например, за задачами A, Б и В следует задача Г. В это время, если задача В не будет выполнена, Г не может быть запущена в работу. Низкая производственная мощность, вызванная этой ситуацией, и время, необходимое для того, чтобы начать всё сначала, не укладываются в расчётный диапазон плана, поэтому это приведёт к задержкам в реализации стратегии.

Приведенные выше проблемы являются недопустимыми для плана реализации стратегии. В реальности, эти проблемы могут проявляться одновременно. План реализации стратегии - это "карта" и "маршрут" стратегии. Если план не идеален, стратегия не может быть гладко реализована😎.

В процессе стратегического мышления следует твердо использовать одну или две теоретические модели и концепции, а также поощрять всю организацию к использованию этого способа мышления.

Илон Маск является мастером использования “первого принципа мышления” при рассмотрении стратегических вопросов. Маск однажды высказал это в интервью ведущему TED:

“Очень важно, чтобы при рассмотрении проблем мы использовали первый принцип, а не сравнительное мышление. В своей жизни мы всегда склонны сравнивать, и мы будем делать то, что делали или делают другие, так что мы можем поддерживать только небольшие итеративные разработки. Принцип мышления, основанный на первом принципе, заключается в том, чтобы смотреть на мир с точки зрения физики, то есть слой за слоем исследовать внешний вид вещей, видеть суть внутри, а затем подниматься от сути слой за слоем.”

Сравнивая себя с другими и стремясь к лучшему, опираясь на практику других, можно в конечном итоге добиться немного большего, чем другие, но трудно добиться в 10 раз лучшего, в 100 раз лучше или даже подорвать практику других.

Например, Маск использует “первый принцип”, чтобы задуматься об инновациях в области аккумуляторов, ключевого компонента электромобилей. Производительность и цена аккумуляторов являются узкими местами при разработке. Что касается цены, то средняя рыночная цена традиционных аккумуляторных батарей составляла 6600 $ за кВт*ч, а основным поставщиком аккумуляторов является Panasonic. Маск использовал первый принцип, чтобы выяснить, что если объединить сырьё для литиевых аккумуляторных батарей, приобретенных на Лондонской бирже металлов, стоимость составит всего 880 $ за кВт-ч.

Маск обнаружил в этом огромные ценовые возможности и начал строить свой собственный завод по производству аккумуляторов в 2013 г. Конечно же, цена на аккумуляторы значительно снизилась после того, как они были запущены в производство, что поддержало крупномасштабное производство электромобилей Tesla.

Маск также использует первый принцип, чтобы подумать о том, действительно ли есть шанс реализовать свой “план колонизации Марса”. Маск еще в юности предложил создать многопланетную модель жизни для человечества. Вы могли бы подумать, что он просто мечтал, но он использовал первый принцип, чтобы взять на себя инициативу в разработке плана, а затем объявил об этом плане всему миру и начал воплощать его в жизнь после неоднократных поражений.

В "Плане колонизации Марса" ракеты, пригодные для повторного использования, должны преодолеть технические и финансовые барьеры. Маск использует принцип, чтобы отбросить эмпирические данные своих предшественников и образ мышления, схожий с методами прошлого, и напрямую затронуть суть проблемы затрат. Он не обращает внимания на то, что изначально делало NASA, и не рассматривает возможность модернизации или оптимизации продуктов NASA. Маск исходит только из первого принципа физики: чтобы отправить вещество определённого качества в космос, требуется топливо определённого качества и сырьё определённого качества. В результате стоимость топлива и сырья составляет всего лишь 1% от стоимости NASA. Таким образом, если использовать продуманный дизайн и инновационное мастерство, то это определённо можно сделать.

Примерно так же работает и Toyota. У неё есть правило:

Лучше и легче сократить затраты на 50%, чем на 10%.

Первый принцип: не сравнивайте мышление и не рассматривайте существующие вещи, а смотрите на суть, глядя на внешний вид, и выясняйте самые основные вещи.

В каком-то смысле так оно и есть. В 1950 г. Toyota Motor Corporation оказалась на грани банкротства и была вынуждена уволить большое количество сотрудников. Основатель Киитиро Тоёда был вынужден уволиться, и компания сильно пострадала. Затем началась Корейская война, которая вызвала огромный спрос, но Toyota не смогла закупить новые станки и оборудование или нанять рабочих. Задача, стоящая перед Toyota, заключалась в том, как эффективно производить большое количество грузовиков при ограниченном количестве оборудования и рабочей силы?

В процессе решения этой проблемы большую роль сыграл тот самый «путь Toyota».

Отправной точкой так называемого Toyota Way является производство без капитала, оборудования и достаточной рабочей силы. Благодаря этой характеристике «путь Toyota» известен как стратегия «думать о переменах, когда возникают проблемы».

Размышляя о переменах и стремясь догнать 3 крупнейшие автомобильные компании США, Toyota открыла для себя бесконечные возможности “человеческой мудрости”. “Человеческая мудрость безгранична” – говорил Тайити Оно. Таким образом, Toyota проявляет безграничную мудрость и стремится к внедрению улучшений. Именно по этой причине Toyota Way стал методом производства, который «изменил способ производства продукции во всем мире».

Люди - это животные, которые ненавидят перемены и легко довольствуются существующим положением вещей. Если вы хотите, чтобы люди проявили свою мудрость и добились перемен, вы должны доводить людей до крайности, заставляя их отчаянно искать выход из трудностей. Тайити Оно был мастером доведения до крайностей:

Если вы можете выполнять работу, потребляющую 100 000 иен, то вы можете её выполнить и с 10 000 иен.

Если у вас 10 человек выполняет работу, то её может выполнить и 1 человек.

Вскоре в компании обнаружили, что, столкнувшись с трудностями, у каждого возникает идея “упростить сложность”, и после того, как он пораскинет мозгами, мудрость хлынет из него, как родниковая вода. В этом процессе кайдзен выделяются “таланты, способные мыслить самостоятельно”.

Кайдзен заключается не в том, чтобы превратить вас в сотрудника Toyota, а в том, чтобы сделать вас "мудрым человеком". После того, как таких людей станет больше, заводы и предприятия могут быть преобразованы для создания более высокого уровня обслуживания и “производительности”, чем в других компаниях.

Каждый хочет работать в лучшей компании. Как же здорово работать в крупной компании с известным брендом, первоклассной конкурентоспособной продукцией и достаточным бюджетом для работы! Поэтому, когда компания сталкивается с трудностями и не может работать, все начинают жаловаться: «было бы неплохо, если бы продукт был немного более конкурентоспособным», «было бы неплохо, если бы был достаточный бюджет» и т. д. Однако жалобы не приведут ни к каким изменениям. Только при существующих условиях, проявив мудрость и трудолюбие, можно добиться успеха. Вы можете тратить время на размышления о том, “как хорошо было бы иметь это и это”. Иными словами, фантазировать, что несуществующие вещи появятся из воздуха. Лучше использовать то же время для размышлений. Ограниченные и суровые условия приведут к проявлению мудрости и повышению конкурентоспособности.

Сейчас многие в стране жалуются, что дефицит людей, материалов и т.д. У Тойоты тоже не было. Однако, благодаря этому «дефициту людей, материалов» она стала мировым лидером. Надо снизить затраты на материалы? Используйте канбан. Надо снизить количество дефектов? Используйте стандартную работу. Надо решить проблему? Используйте кайдзен.

Тойота стала Тойотой потому, что поменяла своё мышление. Проблемы стали для неё возможностями, которые она реализовала, а не бедами и причитаниями про дефицит. Если у японцев получилось, то и у русских получится. Голова-то есть у всех.

Оружием слабых должна быть мудрость.

Подход кайдзен основан на принципе малых шагов, внимательном наблюдении и восприятии небольших моментов, которые в сумме приводят к большим успехам.

Кайдзен — это не метод, который можно использовать, когда необходимо решить проблему. Кайдзен скорее следует понимать как процессно-ориентированный способ мышления в смысле ментальной установки, которая одновременно представляет собой цель и фундаментальное поведение в компании.

В бизнесе кайдзен означает, что все сотрудники постоянно вносят свой вклад в улучшение бизнес-процессов — как отдельные лица на своем рабочем месте, как группа в расширенной рабочей зоне и как организационная структура компании для внесения изменений в системы и процессы. В принципе, кайдзен — это постоянное движение по циклам PDCA.

В среднем японцы и корейцы тратят 75 минут в неделю на мероприятия по улучшению своей работы в рабочее и нерабочее время.

Хансей идет рука об руку с кайдзен. Хансей означает внутреннюю позицию ответственности и самоанализа собственных слабостей, а также готовность учиться на ошибках.

Хансэй обычно представляет собой этап проверки в цикле PDCA.

В японской культуре хансей — это ключ к обучению и преодолению собственных слабостей!

Я СОВЕРШИЛ ОШИБКУ, Я ИСПРАВЛЮ ЕЁ, ИЗВЛЕЧУ ИЗ НЕЁ УРОК И НИКОГДА НЕ ПОВТОРЮ ЕЁ БОЛЬШЕ!

Ошибки обычно рассматриваются как возможность улучшения и обогащения знаниями, а не как способ поиска виноватых. Девиз: «Нет проблем — это проблема!», потому что улучшений нет, и люди довольные сидят, т.к. всё вроде бы хорошо.

Философия маленьких шагов

Есть два разных подхода к успеху: один состоит из множества маленьких шагов, другой - из впечатляющих больших. Японские компании обычно предпочитают постоянные небольшие шаги по улучшению для достижения своих бизнес-целей и повышения эффективности.

Таким образом, они следуют основной идее о том, что решающие изменения могут быть достигнуты с помощью небольших ежедневных улучшений, а не с помощью больших и быстрых шагов по улучшению. Кайдзен не требует радикальных реформ, а требует небольших, удобных, но постоянных шагов по улучшению.

Человеческий мозг инстинктивно блокирует радикальные изменения и отвечает либо защитой, либо бегством. Небольшие, выполнимые шаги устранят эту ментальную блокировку, и они, как правило, принимаются без проблем.

Эту стратегию «малое — значит успешное» можно резюмировать следующим образом:

• Небольшие вопросы не вызывают беспокойства
• Небольшие размышления могут привести к появлению новых идей
• Небольшие действия принимаются и становятся более успешными
• Небольшие затруднения лучше решаются даже в кризисной ситуации
• Маленькие шаги обходят бессознательное защиту от страха

Попытки достичь целей радикальными, революционными средствами - например, масштабной реинжиниринговой деятельностью бизнеса - порождают "страх высоты". С другой стороны, небольшие шаги ослабляют защиту сотрудников от страха и стимулируют творческий потенциал.

Как мы все знаем, страх перемен может быстро стать убийцей успеха. Наш мозг запрограммирован сопротивляться серьёзным изменениям. Это сопротивление усиливается страхом и стрессом, которые оказывают стимулирующий эффект лишь в малых дозах.

С другой стороны, небольшие шаги, действия и вопросы создают ментальную среду для творчества и личного участия. За одним маленьким шагом следуют другие, и однажды можно добиться больших перемен!

Японские сенсеи много чего рассказывают интересного. Например, многие знают, что производственная система Toyota была вдохновлена супермаркетами. Якобы, Тайити Оно, отец производственной системы Toyota, услышал слухи об американских супермаркетах и решил применить их к производству “точно вовремя”, которое он хотел наладить. На самом деле, всё было иначе.

В своей книге "Производственные методы Toyota" Тайити Оно объяснял:

«Идея супермаркета заключается в том, чтобы относиться к супермаркету как к предварительному процессу производственной линии, а к клиенту - как к последующему процессу, что эквивалентно тому, что предварительный процесс супермаркета обеспечивает клиента необходимым количеством необходимых продуктов в нужный момент. После того, как последующий процесс покупает продукт, предыдущий процесс немедленно пополняет эту часть продукта. Я думаю, это очень близко к моему идеалу “точно вовремя”. Компания применяет это вдохновение на машиностроительных заводах с 28 ноября 1953 года.»

В то время были распространены «разносчики», продававшие товары в бамбуковых корзинах и вёдрах, и «продажа от двери к двери». Кроме того, розничная торговля состояла в основном из рыночных торговцев, продающих товары покупателям.

По этой причине супермаркеты были для Тайити Оно в новинку. В супермаркетах продавцам не нужно было продавать товары, и покупатели могли сами набрать необходимое количество продуктов. Супермаркеты представляли собой новый тип магазина, где покупатели могли «получить необходимое количество товаров в нужный момент».

Покупателю не нужно покупать лишние товары, а продавцу не нужно бродить с лишними товарами. Тайити Оно говорил:

"По сравнению с традиционными японскими методами продаж "фармацевт Тояма", "продавец-консультант" и "продавец-экскурсовод", метод продаж в супермаркетах - это способ для продавцов избежать проблем с транспортировкой и незнанием того, когда продавать товар.”

Структура продаж в супермаркете чрезвычайно разумна. Поэтому, начиная с 1950 года, Toyota начала изучать супермаркеты и опробовала эту идею в производственной системе.

Мы должны поразиться воображению Тайити Оно. Идея возникла не в результате его поездки в США для изучения супермаркетов. Toyota посетила заводы Ford и General Motors в США в 1956 году, и, похоже, Тайити Оно посещал супермаркеты в то время, верно? Тайити Оно был вдохновлён исследованиями, которые он провёл до поездки и до того, как увидел супермаркет своими глазами.

Однако идея торговли «необходимыми товарами в нужное время в нужном количестве» привела к новой проблеме: отсутствие товара на складе, которая возникает и в супермаркетах. Когда клиент покупает большое количество одного и того же товара за один раз, он будет распродан в кратчайшие сроки. Точно так же, когда последующий процесс «покупает» большое количество одной и той же детали за один раз, запасы предыдущего процесса будут «распроданы» в одно мгновение. Эта проблема была решена с помощью канбан.

На примере идеи супермаркетов видно, что Тайити Оно использовал дарвиновскую триаду развития «изменение, наследование, отбор»:

1.Он отобрал супермаркеты для решения проблемы «точно вовремя».

2.Он с помощью экспериментов провёл изменения в производственной системе.

3.Пригодный вариант решения проблемы (изменения) он наследовал с помощью стандартизации.

Таким образом, Тайити Оно реально проводил развитие производственной системы Toyota и, по сути, был её директором по развитию. Тайити Оно понимал что из себя представляет развитие,поэтому и добился успеха😎.

Компромиссы тесно связаны с концепцией альтернативных издержек. Каждое "да" означает также "нет" по отношению к чему-то другому. Альтернативные издержки решения - это потенциальная выгода от лучшего упущенного альтернативного выбора. За каждый наш выбор, за каждое наше действие приходится платить невидимой ценой: ценностью возможностей, от которых мы отказываемся. Иногда эти возможности открываются немедленно, а иногда - в будущем. Иногда их легко оценить, а иногда — сложно.

Альтернативные издержки часто невидимы. Мы видим, что выбираем, но не то, что теряем. Альтернативные издержки могут быть финансовыми, но не всегда; они могут включать в себя более туманные издержки, такие как удовлетворение или любовь. Следовательно, альтернативные издержки часто трудно или невозможно измерить. Требуется дисциплинированный ум, чтобы сопоставить невидимые издержки с видимыми.

Альтернативные издержки - это призрак неиспользованного пути. Принятая стратегия есть выбранный путь. Как убедительно иллюстрирует Роберт Фрост в стихе “Невыбранный путь”, мы никогда не можем по-настоящему знать, что могло бы произойти, если бы мы выбрали другой вариант. Это основная проблема учета альтернативных издержек при принятии решений. Например, сетевая кофейная компания может столкнуться с выбором между разработкой нового продукта для выпуска на рынок или улучшением существующих продуктов. Если она вложит время, деньги и другие ресурсы в новый продукт — скажем, в шипучий кофе со льдом, — проект может увенчаться большим успехом. Или же новый продукт может отличаться от существующих предложений компании, и компания может потерять клиентов, которые переключатся на другие бренды, постоянно совершенствующие свой кофе. Но какой бы путь ни выбрала компания, она не может знать наверняка, каким был бы результат других доступных вариантов. И это мы не говорим ещё о пути развития компании. Создание нового продукта ещё не означает, что компания развивается😎.

Мы можем сделать правильный выбор, научившись учитывать альтернативные издержки. Часто мы выбираем вещи, не сравнивая их с наилучшей из возможных альтернатив. Хотя мы не можем тщательно взвесить каждую деталь нашей жизни, общее понимание альтернативных издержек может подчеркнуть мысль о том, что некоторые вещи намного дороже, чем кажутся. Намного…

Альтернативные издержки побуждают нас задуматься о всех последствиях нашего выбора, взвесить все возможные компромиссы с широко открытыми глазами. Они напоминают о том, что жизнь - это череда развилок на дороге, и каждый наш шаг - это шаг по другому пути.

Ещё я вспомню когда-нибудь

Далёкое это утро лесное:

Ведь был и другой предо мною путь,

Но я решил направо свернуть –

И это решило всё остальное.