Genchi genbutsu (иди посмотри, пойди посмотри сам) - ключ к решению проблем и возможностям роста. Это напоминает работу полицейских, ведь они - мастера в искусстве наблюдения. Так ещё с 1920-х годов Департамент полиции Нью-Йорка (NYPD) сосредоточил свое внимание на силе наблюдения при отборе и обучении сотрудников полиции, используя искусство в качестве инструмента. Находящийся в открытом доступе эскиз Комиссии по гражданской службе штата Нью-Йорк на фото выдавался кандидатам на должность офицера на 3 минуты, в течение которых было разрешено делать заметки. Затем им дали десять минут, чтобы ответить на десять вопросов. Цель состояла в том, чтобы заранее выявить и отобрать тех, кто обладает природным талантом схватывать и разумно воспринимать то, что находится прямо перед ними. Тогдашний комиссар Уильям Горэм Райс писал:

“У многих мужчин есть глаза, но они не видят”. Как и сейчас😎.

Тест был эффективен не только для выявления кандидатов с естественной способностью фиксировать в памяти факты, которые должен видеть сотрудник полиции, он также успешно выявил тех, кто, скорее всего, упустит из виду более важные факты в любой ситуации.

Попробуйте сами: смотрите на картинку в течение 3 минут, при желании делая пометки. Закройте картинку, затем попробуйте ответить на эти вопросы:

• Какой номер значка полицейского?
• Какова погода?
• По какой железнодорожной линии ходит троллейбус?
• Предполагая, что авария произошла днем, произошло ли это утром или днем после полудня? (Почему?)
• По какой улице двигался автомобиль?
• Какова дата аварии?
• Каков был регистрационный номер автомобиля?
• Какова фамилия человека, на которого, вероятно, зарегистрирован автомобиль?
• Какие два обстоятельства указывают на то, что шофер был убит, а не просто ранен?
• Что свидетельствует о неосторожном вождении со стороны шофера?

Фото, конечно, низкого качества, но представление о процессе получить можно. По сей день полиция Нью-Йорка обучает новых полицейских, используя искусство. Тренинг проводится по понедельникам в коллекции Фрика на Восточной 70-й улице в Манхэттене, когда музей закрыт. Полицейских обучают ката, которое позволяет им понять, кто, что, где, почему и когда нарисовал картину. Процесс начинается с наблюдения и описания, переходя от переднего плана к заднему, за которым следуют анализ и заключение.

Результатом является лучшая перспектива в полевых условиях на реальном месте преступления.

Будь то картина или ситуация из реальной жизни, вот ката Genchi genbutsu:

1. Опишите. Запишите факты, и только факты, о ситуации. Внимательно изучите и подробно опишите то, что вы видите и что известно. Воздержитесь от интерпретации или выводов.

2. Расспросите. Спрашивайте и отвечайте на вопросы "кто", "что", "где", "когда", "как" и "почему" в данной ситуации.

3. Сделайте вывод. Основываясь на вашем описании и запросе, используйте свои заметки, чтобы сделать выводы, сформулировать проблемы и наметить возможности.

Оно говорил, что, хотя аудиты важны, ключом к тому, чтобы 5S состоялся, является надлежащая мотивация. Цель не в эстетике и в том, чтобы сделать ваши помещения красивыми. Цель, скорее, состоит в том, чтобы улучшить вашу рабочую среду, чтобы “люди могли чувствовать себя хорошо, работая там”. По словам Оно, уборка ради уборки “может просто израсходовать много краски”.

Фактически, чрезмерная уборка может быть формой потерь. Во многих российских компаниях такой подход и сложился. 5S - это удаление потерь и улучшение рабочего процесса, чтобы у людей было хорошее место для концентрации и работы. Сортировка, соблюдение порядка и содержание в чистоте должны использоваться для достижения этих целей. Как только работа пойдет в оптимальном темпе, самое время отложить кисть.

Михай Чиксентмихайи, психолог и пионер в изучении счастья, в ходе исследований обнаружил, что люди сообщают, что они счастливее всего, когда находятся в состоянии сознания, называемом потоком.

Психологический поток (не путать с бережливым потоком) возникает, когда люди полностью поглощены добровольной деятельностью, которая расширяет их способности и задействует их творческий потенциал.

Характерной чертой этого типа потока является полная сосредоточенность за счёт отсутствия отвлечений. Одним из примеров является катание на горных лыжах. Людям нравится этот вид спорта, потому что он требует полного внимания. Даже малейшее отвлечение может привести к падению и возможной серьёзной травме. Художники сообщают о состоянии потока, когда они погружены в свою работу и отстранены от всех других отвлекающих факторов.

Другим элементом потока является порядок в сознании. Например, когда вы поглощены длительной настольной игрой или партией в шахматы, ваши мысли руководствуются чётким набором упорядоченных правил, и вы, скорее всего, испытаете поток. Ограничения, такие как границы и правила в настольных играх или спорте, придают нам порядок, что повышает осознанность и сосредоточенность. В результате мы теряем самосознание и испытываем счастье.

Рабочая среда с чёткими целями, отсутствием отвлекающих факторов и ощущением порядка — все условия для удобных рабочих пространств — могут обеспечить тот же эффект😎.

Что это? Запрос на трансформацию направлен на радикальный отход от стратегического направления и организационную трансформацию в течение более длительных периодов времени.

Когда используется? Используется, когда правление видит необходимость в стратегическом переориентировании компании, когда фундаментальные изменения меняют структуру и динамику отрасли или когда организация нуждается в фундаментальной трансформации для реализации стратегических амбиций.

Профиль генерального директора: Преобразованиями часто руководят внешние руководители с опытом трансформации или внутренние руководители, если у человека есть профиль, отражающий независимость от текущего положения (внутренние аутсайдеры).

Общие характеристики: трансформации часто проваливаются из-за присущей им сложности. Успешные преобразования часто опираются на несколько строительных блоков, связанных с изменением цели и видения, пересмотром видов деятельности, широкими организационными изменениями и культурными переменами. Если организация производила 100 условных единиц в месяц, а стала производить 200 условных единиц-это не трансформация организации. Вы по-прежнему производите те же самые изделия. Это рост. Под изменением цели понимается её качественное изменение, а не количественное.

Общие проблемы: При трансформации проблемы часто возникают из-за сложности проектирования и руководства трансформацией, а также из-за несоответствия между человеком и деятельностью по трансформации. У человека иные компетенции и морально-психологические качества.

Превращайте свою организацию-гусеницу в организацию-бабочку, а не совершенствуйте гусеницу😎.

Пришёл сертификат от НИСКУ. Вообще, шёл на курс только из-за одного человека-Иванова Михаила Аркадьевича. С тематикой остальных преподавателей был знаком, а некоторые темы (ту же цифровизацию) на MBA CIO в РАНХиГС давали более подробно и некоторые знаю даже лучше (тот же кайдзен). Если есть проблемы в областях деятельности, указанных ниже, то обращайтесь:

1️⃣ Стратегическое развитие. Разработка концепции и стратегии развития организаций.

2️⃣Бережливое производство (Lean). Постановка на производстве систем кайдзен, канбан (не путать с канбан в IT), развивающего обучения:

💥Уменьшение связанного капитала.

💥Минимизация затрат.

💥Снижение количества персонала.

💥Интеграция поставщиков.

💥Максимизация прибыли.

3️⃣Лидерство. Построение команд+проверенная бизнес-система = предсказуемый и эффективный бизнес.

P.S. В НИСКУ через неделю запускается программа обучения на консультанта по управлению. Я бы выбирал дипломным руководителем Михаила Аркадьевича Иванова😎.

Давно не писали на тему «бережливого производства» (Lean), кайдзен и т.д.

Поделимся опытом немецкого коллеги по работе с формой А3. Распишем по блокам.

1.Представление проблемы

• Описание фактического состояния (фото, эскиз, таблица и т.д.)
• В чем проблема?
• В чем заключаются основные моменты?
• Почему это проблема?
• Каковы последствия проблемы?

2.Причины проблемы

• Анализ причин с помощью проверенных методов: диаграмма Исикавы и 5 Почему?

3.Решение проблемы

• Какие есть идеи по улучшению?
• Оценка идей.
• План действий: что? от кого? до каких пор? должно быть выполнено.

4.Проверка решения

• Сравнение ЗАДАННОГО состояния с фактическим состоянием.
• Привели ли эти меры к успеху?
• Нужно ли вносить какие-либо дополнительные улучшения?

У нас редко где прописывают в отчёте какие были идеи по решению проблемы, как их оценивали и почему выбрали именно эту идею для решения проблемы. Немцы же выбирают по времени решения проблемы и затратам. Также немцы прописывают почему это проблема действительно является проблемой. У нас же часто просто описывается проблема, но по факту описывают симптомы проблемы.

Люди не злятся, если они получают, возможно, низкую премию за предложение по улучшению. Они злятся, если получают относительно более низкую премию, чем Иванов, Петров или Сидоров, которые подали аналогичные предложения.

Ключевым "гигиеническим фактором" в системе подачи предложений является справедливость: сотрудники будут участвовать в подаче предложений не только потому, что там всё справедливо. Но сотрудники будут избегать подачи предложений, если это не будет справедливо. Но что такое „справедливость“ в системе подачи предложений по улучшению? Здесь можно выделить 4 аспекта.

Распределительная справедливость: справедливо ли распределяются вознаграждения, признание и признательность? Являются ли выгода компании, вклад сотрудника, а затем и премия и нематериальное признание в приемлемом соотношении?

Процедурная справедливость связана с тем, как принимаются решения: соблюдаются ли правила подачи предложений? Задокументирован ли и понятен ли процесс принятия решений по предложениям? С точки зрения процедурной справедливости сотрудники вполне согласны с вынесением решения об отказе в реализации предложения, если это происходит в соответствии с ранее разъясненными правилами.

Информационная справедливость ставит вопрос: насколько все заинтересованные стороны осведомлены о процессах, решениях и их основах? Все ли критерии и аргументы открыты? Написаны ли они на языке, который также понятен тем, кому отказали в реализации его предложения? Здесь важно следующее: не вся отправленная информация доходит до подавшего предложение. Но решающее значение для информационной справедливости имеет исключительно то, что приходит к нему.

Наконец, межличностная справедливость ставит фундаментальный вопрос о том, следует ли и в какой степени относиться ко всем сотрудникам одинаково и справедливо. Рассматривается ли предложение, если имя подавшего сотрудника звучит не по-русски? Рассматриваются ли предложения мастера иначе, чем предложения оператора? В принципе, все ли предложения рассматриваются и оцениваются непредвзято?

Четыре аспекта справедливости пересекаются, и их следует рассматривать, скорее, как фокусные точки. Однако иногда они могут компенсировать друг друга: несправедливо низкая премия (распределительная справедливость) может быть компенсирована, если она была присуждена в полном соответствии с правилами системы подачи предложений по улучшению (процедурная справедливость), и все заинтересованные стороны знают об этом и могут проверить фактическое положение дел (информационная справедливость).