Вы когда-нибудь приходили в сервисную компанию, чтобы починить свой сломанный смартфон? Вас “вытягивают”, чтобы решить вашу проблему.

Что произойдет, если сотрудник сервисной компании начнёт пытаться продать вам новый телефон, дорогую гарантию или целый набор аксессуаров? Ничто из этого не исправит ваш смартфон. Это ”выталкивание“. Именно такой ”толчок“ может ощущаться на рабочем месте, когда менеджер говорит: “вовлекайтесь”, “работайте в команде” или “будьте более вовлеченными”. Сотрудники зададутся вопросом:

“Быть более вовлечёнными во ЧТО?”

Эффективный Lean-руководитель позволит проекту «вытянуть» в него других, когда он может показать им, как их работа над проектом облегчит их труд, порадует клиентов или превзойдет конкурентов.

Каково происхождение стратегии? На этот вопрос были даны ответы с самых разных точек зрения.

Статья  Брюса Хендерсона (основателя BCG) “Происхождение стратегии”, начинается с подхода к эволюционной биологии . Автор рассказывает о наблюдениях профессора МГУ Г. Ф. Гаузе, который поместил 2 одинаковых колонии простейших в одну бутылку с достаточным количеством пищи. Они боролись, т.к. были одним и тем же биологическим видом. Но если бы они были разными видами, они бы не боролись. Хендерсон применил это знание к бизнесу. Разные компании могут сосуществовать до тех пор, пока они не конкурируют напрямую.

Хендерсон отмечает, что конкуренция существовала задолго до появления стратегии. Когда ресурсы были доступны, количество организмов росло. С эволюцией формы жизни становились более многочисленными и сложными, но когда один вид конкурировал за одни и те же ресурсы, выживал только один вид. За миллионы лет сформировалось более миллиона видов. Некоторые преобладали, в то время как другие вымерли. Разнообразие объясняет такое изобилие. По мере того, как окружающая среда становилась богаче, каждый вид развивал уникальные преимущества. Кроме того, чем богаче становилась окружающая среда, тем больше появлялось конкурентов и тем жёстче была конкуренция между живыми организмами одного вида.

На протяжении миллионов лет конкуренты находили правильные комбинации ресурсов, которые позволили бы им выжить. Стратегия не использовалась. Бизнес и конкуренция в биологии следуют одним и тем же эволюционным изменениям, за исключением того, что бизнес-стратеги могут использовать воображение и разум для ускорения последствий конкуренции скорость изменений. Для Хендерсона воображение и логика делают стратегию возможной. Он называет стратегией целенаправленный поиск плана действий, который приведет к конкурентному преимуществу бизнеса и усилит его. Стратегия необходима для проведения радикальных изменений в конкурентной среде.

Объяснение стратегии с помощью эволюционной биологии - это натяжка, но она применима. Однако прямое применение к современной бизнес-среде более проблематично. Люди - не простые простейшие. Люди могут контролировать ресурсы и устранять их нехватку путем замещения. Как следствие, нам нужно быть более конкретными в отношении нынешних обстоятельств и мотивации людей, чтобы точно определить роль стратегии.

Более 75 лет назад Карл Дункер дал полезное определение проблемы как ситуации, в которой организм имеет цель, но не знает, как её достичь. Итак, если человек без знания автомеханика хочет завести автомобиль, и если окажется, что при повороте ключа зажигания раздается только “лязгающий” звук без запуска двигателя, то у этого человека возникнет проблема. У квалифицированного автомеханика, обладающего необходимыми знаниями, проблемы не возникнет.

Конечно, проблемы бывают разных форм и размеров, но, похоже, у всех проблем есть 3 основных компонента. Это (1) цель, (2) исходное положение дел, при котором цель не достигнута, и (3) набор возможных действий, которые, если их применять в правильном порядке, могли бы изменить ситуацию для достижения цели (как и при разработке стратегии😎). Хотя мы можем сказать, что все проблемы имеют общую абстрактную структуру, верно и то, что проблемы могут быть классифицированы различными способами.

Одна классификация относится к тем проблемам, в которых все элементы проблемы, начальное состояние, цель и действия, доступные для перехода от начального состояния к цели, чётко определены или полностью конкретизированы, в отличие от проблем, в которых некоторые или все элементы плохо определены или указаны не полностью. Это задачи. Шахматная задача - это пример чётко определенной проблемы, в которой начальное состояние задается расположением стандартных фигур на стандартной доске, цель чётко определена (скажем, “мат белым в три хода”), а доступные средства определяются допустимыми ходами из фигур в игре. С другой стороны, проблема может быть очень нечётко определена, например, проблема “улучшения качества жизни в России”, в которой исходное состояние, состояние цели и доступные средства совсем не определены. В случае нечётко определенных задач представляется вероятным, что начальным шагом будет попытка преобразовать проблему в более чётко определенную. В задаче “улучшения качества жизни” некоторые недостающие детали можно было бы восполнить, выбрав конкретный способ измерения качества жизни.

Проблемы, связанные с накоплением знаний, такие как проблемы, возникающие при эксплуатации АЭС, диагностике неисправностей автомобиля, управлении пассажирским самолетом или лечении редкого заболевания, могут быть решены только очень небольшим числом высококвалифицированных специалистов (“экспертов”). Решение проблем, основанных на скрытых знаниях, менее доступно для лабораторных исследований, чем решение проблем, основанных на известных знаниях. С этим прекрасно справляется концептуальное мышление. Тем не менее, существует обширная и постоянно растущая литература о влиянии экспертных знаний при решении проблем, в которой подходы и стратегии экспертов противопоставляются подходам и стратегиям новичков и людей со средним уровнем знаний между новичками и экспертами.

Другой способ заключается в делении проблем на те, которые могут быть решены с помощью простых процессов поиска без какой-либо необходимости в повторной интерпретации постановки задачи и те, которые требуют повторной интерпретации или переосмысления проблемы. Примером проблемы, которую можно было бы решить с помощью обычного поиска, является анаграмма; например, систематически перебирая возможные перестановки букв “кцптено”, можно было бы рано или поздно найти зашифрованное слово “концепт”. Однако некоторые проблемы, как правило, приводят к вводящему в заблуждение представлению, которое затем нуждается в повторной интерпретации или осмысления. Например, “Как мог мужчина жениться на 30 женщинах за один месяц и не нарушить законов, запрещающих двоежёнство?” Здесь типичное толкование слова “жениться” как “вступить в брак с другим человеком” вводит в заблуждение. Такие проблемы, которые обычно требуют переосмысления, часто называют проблемами озарения. Как только происходит соответствующее переосмысление, решение сразу становится понятным.

Проблемы, которые обычно решаются без переосмысления, часто обозначаются как проблемы, не требующие понимания. Однако некоторые задачи на понимание четко определены с точки зрения начального состояния, цели и доступных средств, таких как задача с девятью точками, где задано начальное состояние (квадратный массив точек размером 3 × 3), указано целевое состояние (соедините точки 4 прямыми линиями, не поднимая ручку с бумаги) и указаны доступные средства (нарисуйте 4 прямые линии, не отрывая пера от бумаги, чтобы соединить точки).

Основная цель философии JIT—минимизировать ресурсы в производственной системе. Минимизация ресурсов означает, среди прочего:

• наличие только одного поставщика;
• не предусматривать персонал, материалы или оборудование для доработки;
• отсутствие страхового запаса;
• отсутствие резерва времени для работы;
• отсутствие персонала для выполнения действий, которые не увеличивают стоимость продукта.

Если вы утверждаете, что работаете по JIT, но у вас есть страховой запас—вы не работаете по JIT😎.

"Божественную комедию" можно рассматривать как смелое путешествие Данте через ад, чистилище и рай. В четвертом кругу ада, песнь 7, Данте предупреждает нас о предсказателях, футуристах нашего времени и авторах марафонов желаний. Напомню, что частью разработки стратегии является формирование видения будущего, а не предсказания его. Однако Данте предупреждает, что провидцы будущего не знают будущее с уверенностью. Предсказателям будущего доверять нельзя. Это, безусловно, приемлемо в качестве предпосылки для большинства разработчиков текущей бизнес-стратегии, которые предсказывают будущее, а не формируют его.

Если переложить на современный лад, то в 4 четвертом круге ада находятся собственники и топ-менеджеры скупцы и расточители:

"Мой вождь, что это за народ понурый?

Ужель все это собственники, весь ряд

От нас налево, эти там, с мобилой?"

И он: "Все те, кого здесь видит взгляд,

Умом настолько в жизни были кривы,

Что в меру не умели делать трат. "

Скупцы предпочитают не делать инвестиций в разработку стратегии и разрабатывают стратегии сами. Результат известен: скупец беднеет дальше и его ждёт 4 круг ада.

Расточители наоборот вкладывают миллионы в разработку томов стратегии, которые затем пылятся на полке. А ведь эти миллионы можно было бы приумножить. Поэтому, их также ждёт 4 круг ада.

Поэтому, уважаемые собственники и топ-менеджеры, если в следующем году не хотите заработать себе место в четвертом кругу ада, то обращайтесь к нашей команде для разработки стратегии😎. Формат сотрудничества:

• Работа с командой Заказчика
• Независимая экспертиза
• Разработка на заказ

Концептуальная основа «бережливого» производства (Lean) объединяет 3 различных взгляда на производство и операции:

- Преобразуются материалы или информация (традиционный взгляд);

- Материальные или информационные потоки (взгляд «точно в срок», JIT);

- Ценность создается за счет выполнения требований заказчика (взгляд с позиций качества).

Таким образом, производство рассматривается как совокупность процессов, которые состоят из:

- Конверсионных операций (непосредственно обработка материалов или информации);

- Поточных операций: перемещение, ожидание и контроль;

- Клиентов, для которых создается ценность.

Цели потока заключаются в снижении стоимости и продолжительности процесса и повышении ценности для клиентов. Ценность состоит из двух компонентов: качества продукта и отсутствия дефектов (соответствие спецификации). Ценность должна оцениваться с точки зрения следующего клиента(ов) и конечного потребителя. В зависимости от стоимости и продолжительности трудно, а часто и невозможно измерить абсолютную ценность. Однако для практического применения часто бывает достаточно измерения относительной ценности; например, потеря ценности по отношению к ценности наилучшей практики (best practice) или теоретически наилучшей ценности.

Важное различие основано на понимании того, что не все виды деятельности создают ценность. В потоковых процессах мы различаем виды деятельности, добавляющие ценность, и не добавляющие ценности:

-Деятельность, добавляющая ценность: деятельность, которая преобразует материалы и/или информацию в то, что требуется клиенту;

-Деятельность, не добавляющая ценности (также называемая потерями): деятельность, которая требует времени, ресурсов или пространства, но не добавляет ценности.

Обратите внимание, что конверсионные операции обычно повышают ценность, но не все. Аналогично, потоковые операции обычно, но не всегда, не повышают ценность.

Совершенствование действий, не добавляющих ценности, должно быть сосредоточено на их сокращении или устранении, в то время как действия, добавляющие ценность, должны быть более эффективными.  Теперь у нас есть 3 варианта улучшения производства:

- Сокращение затрат (и продолжительности) на мероприятия по добавлению ценности за счет повышения эффективности;

-Сокращение затрат (и продолжительности) на деятельность, не добавляющую ценности (потери), путем устранения этих видов деятельности;

- Сокращение потерь ценности.

Потенциал же «бережливого» производства (Lean) заключается в двух последних вариантах. Правда, все обычно используют первый😎.