Одни коллеги утверждают, что стратегия более творческая, человеческая, в то время как другие - что она более аналитическая. Оба подхода важны, поэтому стратег задается вопросом, какой из них наиболее эффективен в конкретной ситуации.

• Чем вы занимаетесь в данный момент?
• Как это соотносится с вашими конкурентами?
• Чего вы хотите достичь?
• Как вы можете создать то, чего хотят люди?

Первые два вопроса носят аналитический характер, они касаются позиционирования и сравнительного анализа. Вторая группа вопросов носит творческий характер и касается желания и вклада. Они взаимосвязаны, но соотношение между ними различно. Баланс зависит от ваших личных предпочтений и обстоятельств.

Президент Фудзио Тё руководил созданием Toyota Way 2001. Хотя в документе излагались философия и принципы Toyota, Тё понимал, что этого недостаточно. Людям нужно было что-то практиковать с тренером, чтобы развить настрой на постоянное совершенствование и научиться уважать и развивать людей. Через несколько лет он представил бизнес-практику Toyota (TBP), которая на первый взгляд представляла собой восьмиэтапный процесс решения проблем. Но Тё не намеревался создавать жесткий метод решения проблем, которому всегда нужно следовать. Скорее, его намерением было создать основу для развития мышления Toyota Way посредством практики решения реальных проблем:

Бизнес-практика Toyota - стандартный подход к бизнес-процессам и общий язык для всей компании Toyota. Такой стандартизированный подход не предназначен для ограничения индивидуального способа ведения бизнеса. Скорее, стандартный подход обеспечивает базовую основу, с помощью которой человек может выразить свой уникальный талант.

Шаги TBP, которые пытается привить тренер (коуч), приведены ниже. Хороший проект TBP не предназначен для решения острой проблемы, а скорее направлен на решение желаемой задачи - обычно с целью на 4-8 месяцев в будущем. В первоначальной версии Дао Тойота описывался семиэтапный метод «практического решения проблем». В новой версии TPS восемь шагов, и самые большие различия заключаются в сравнении текущего состояния с идеальным состоянием на шаге 1 и разбиении этого большого пробела на решаемые, более мелкие подзадачи на шаге 2:

1. Разъясните проблему. Этап начинается с большого испытания, подходящего для человека, ведущего деятельность и изучающего TBP. Затем ученик должен понять текущее состояние. Наконец, учащийся определяет идеальное состояние, которое сравнивается с текущим состоянием, чтобы визуализировать большой разрыв. На этом этапе нет анализа первопричин, поскольку разрыв слишком велик и многогранен.

2. Разбейте проблему (на набор подзадач). Разрыв между большой проблемой и текущим состоянием слишком велик и не определён , чтобы начать работу. Таким образом, учащийся обращается к гемба, чтобы изучить и разбить проблему на более мелкие, более решаемые проблемы - и расставляет приоритеты, выбирая одну для начала. На этом этапе важно научиться расставлять приоритеты.

3. Установите цель (для приоритетной подзадачи). Согласно принципам «с энтузиазмом и целеустремленностью ставьте перед собой сложные задачи».

4. Проанализируйте основную причину (приоритетной подзадачи). Этого нельзя делать, задавая вопрос «почему» пять раз в офисе. Отправляйтесь в гемба и тщательно исследуйте процесс, основываясь на реальных фактах.

5. Разработайте контрмеры. Рассмотрите все заинтересованные стороны и риски. Учащийся должен мыслить творчески, выходя за рамки предвзятых идей или собственной позиции. На этом этапе также крайне важно привлечь ключевые заинтересованные стороны и работать над достижением консенсуса. Здесь вы получаете одобрение своих планов.

6. Осуществляйте контрмеры до конца (путем скоординированной и быстрой реализации). Это процесс сотрудничества с теми, кто напрямую пострадал от изменений, а также информирования, отчетности и консультаций с ключевыми заинтересованными сторонами за пределами этой группы.

7. Контролируйте как результаты, так и процессы. Учитесь на успехе и неудаче контрмер, а также на эффективности применяемого вами процесса. Будьте объективны и учитывайте перспективы развития клиента, компании и личности.

8. Стандартизируйте успешные процессы. Учащийся не готов к работе, пока они не станут новым способом работы, а новые процессы не будут переданы другим людям в компании, которые могут получить выгоду.

Термин «контрмера» очень важен для Toyota. Вы услышите, что решений нет, только контрмеры. Это меры, которые, по предположениям участников, могут помочь преодолеть (сократить) разрыв между желаемым и текущим состоянием. Эти меры проверяются, и, если они помогают сократить разрыв, они продолжаются до тех пор, пока не будут разработаны более эффективные. Проверенные контрмеры приводят к стандартам - лучшему, что мы знаем сегодня, пока не установим лучший, возможно, более сложный стандарт.

Несмотря на то, что процесс решения проблем в том виде, в каком он изложен в документах, кажется очень линейным, на практике он предназначен для итеративного обучения. В первом проходе учащийся разбивает задачу на подзадачи, расставляет приоритеты и затем начинает с номера один. Решение этой первой подзадачи редко помогает вам справиться с задачей. Учащийся возвращается к просмотру нового текущего состояния и выбирает следующую подзадачу с приоритетом и так далее.

Когда Toyota начала использовать TBP для обучения, оно начиналось на высшем руководящем уровне со старшими сенсеями в качестве тренеров. Вы не можете тренировать то, чего сами не испытывали. Руководители после процесса обучения тому, как решать проблемы, смиренно следили за процессом обычно в течение восьми месяцев для решения очень крупных проблем, соответствующих их уровню. Затем им пришлось отчитываться перед экзаменационной комиссией, включая Фудзио Тё. Примерно в 80% случаев их просили вернуться и поработать еще раз. Завершив работу, они начинали обучать своих подчиненных, которые работали над проектами TBP, выступая в качестве тренеров и входя в состав экзаменационных комиссий, - и это распространялось постепенно по компании.

Цель TBP - превратить управленческую иерархию в цепочку коучинга, чтобы развитие людей стало основной обязанностью менеджеров и менеджеры не ожидали, что кто-то из сотрудников проведет обучение.

Учащемуся недостаточно хорошо выполнить восемь шагов. Учащийся должен изучать навыки и демонстрировать их другим. Очевидная задача ученика - выполнить восемь шагов и достичь цели, но существует более глубокий параллельный процесс развития этого набора лидерских компетенций. Коуч (менеджер) пользуется преимуществом того, что находится рядом с учеником, который выполняет шаги, чтобы найти повод для обратной связи по всем этим компетенциям.

Некоторые ключи к эффективной обратной связи - дать ее сразу после обучения, сосредоточиться на поведении, а не на человеке, и делать это в контексте истинного сострадания к человеку, которого вы тренируете. Тренер не может искусственно создавать у ученика модели поведения, поэтому он должен идентифицировать их, когда они возникают, и немедленно предоставлять обратную связь. Вот почему так важно, чтобы менеджер человека был тренером и находился рядом с ним достаточно, чтобы наблюдать за его поведением в режиме реального времени и обеспечивать обратную связь.

Образец TBP - это то, чему лидеры Toyota должны следовать при решении любого сложного проекта. Он заключает в себе образ мышления, который следует усвоить на глубоком уровне, чтобы он стал естественным способом решения любой проблемы, большой или маленькой. На заводе Toyota в Великобритании участие в формальном проекте TBP проводится на каждом уровне карьеры человека по мере продвижения по службе, обычно один раз в три-четыре года. Лицо, проводящее обучение, получает наставничество от кого-то, кто прошел, по крайней мере, тот уровень, к которому человек стремится как «готовый к наставничеству». Отчет представляется в виде резюме формата A3 в течение строгих 15 минут группе из трех человек, которые опрашивают человека, указанного в документе, а затем аттестуют или не аттестуют этого человека (результат аттестации может быть «готов к наставничеству», а в случае неудачи «требуется повышение уровня»).

Спустя несколько лет Toyota разработала третий этап обучения, ориентированный на развитие на рабочем месте (OJD), который был разработан для развития тренеров (коучей). Обучение начинается с нескольких дней обучения в классе, но затем изучается в ходе коучинга проекта TBP. Тренер на тренировке выбирает подчиненного для коучинга через проект TBP и его обучают тому, как тренировать. Итак, у вас есть ученик, тренер на тренировке и то, что Toyota kata называет «вторым тренером».

Обучение по Toyota Way, TBP и OJD, начавшееся в 2001 году, по-прежнему активно в 2024 году и стало институциональной частью построения культуры Toyota.

Бережливое мышление-это, прежде всего, другое умственное отношение. Отношение, которое ведет прямо к сути вещей, к ответу на фундаментальный вопрос в любой бизнес-деятельности:

Кто наш настоящий клиент?

Это может быть внешний клиент или внутренний клиент, наш коллега или руководитель, которому нужно предоставить продукт или услугу. Независимо от того, является ли он внешним или внутренним, в бережливом мышлении мы постоянно задаемся вопросом не только о том, какую именно ценность этот клиент ожидает от нас, наших продуктов, наших услуг, но и о том, как мы можем постоянно увеличивать её, в то же время уменьшая деятельность, которая, напротив, не добавляет ценности.

В России большинство компаний «заточены» на устранении потерь. Про добавлении ценности уже и не помнят😎.

Многие знают такой инструмент Lean, как «5 почему?». Но есть ещё и метод «5 как?» также называемый диаграммой "как это сделать?".

Когда использовать

• При определении способа достижения цели, или …
• При более детальной разработке предлагаемого решения, и …
• Когда понимание цели или решения слишком поверхностно, или …
• Когда последствия или различные аспекты предлагаемого решения не ясны
• Также, в качестве средства коммуникации, для объяснения другим аспектов решения

Процедура

Следуйте основной процедуре "5 почему?", но вместо того, чтобы работать с формулировкой проблемы, используйте формулировку цели или решения проблемы. Вместо вопроса “почему?” возникает эта проблема, спросите “как?” эта цель или решение могли бы быть достигнуты. Полезными вариантами формулировки вопроса могут быть “как мы можем...?” или “как бы мы...?"”

Соображения

• Вы можете работать непосредственно на бумаге флипчарта или белой доске, но проще использовать стикеры для заметок.
• Команда может предпочесть довести до конца изложение одной причины, прежде чем думать о других причинах.
• Причины, указанные в столбце справа, могут быть связаны с несколькими предыдущими причинами.
• Если вы предпочитаете, то разместите описание проблемы в верхней части вертикальной рабочей поверхности и перечислите причины в строках под ней.
• Не останавливайтесь, когда дойдете до вопроса “кто?”. Продолжайте спрашивать “почему?”. “Кто” - это удобный способ указать пальцем на «стрелочника», но не первопричину.
• Чем длиннее цепочка причин, ведущих к конечной точке, тем больше вероятность того, что конечная точка связана с системными проблемами, такими как политика управления. Эти глубокие причины обычно приводят к более полному и фундаментальному решению проблемы. Устранение причин, возникающих на ранних этапах цепочки, часто сводится к наложению пластыря; устранение более глубоких причин обеспечивает долгосрочное решение проблемы.
• Устранение более глубоких причин часто решает другие связанные с ними проблемы. Устранять многие проблемы на уровне ранних причин - все равно что копать на глубину в метр. Каждое решение применимо только к одной проблеме. Решение одной проблемы на более глубоком уровне подобно копанию на глубину в километр. Вы наталкиваетесь на фундамент. Более глубокая причина, скорее всего, связана с основными процессами или системами. Копая так глубоко, вы достигаете причины, решение которой может повлиять на многие другие проблемы. Этот принцип иногда обозначается фразой “глубина в метр, ширина в километр” или "ширина в метр, глубина в километр".
• При использовании "5 как?" для достижения цели часто обратная последовательность ответов может стать началом плана действий.
• "5 почему?" - это разновидность древовидной диаграммы (фото).

Цикл был разработан в сентябре 2012 г. Джейсоном Литтлом. Вот его краткое описание:

Понимание: прежде чем планировать какие-либо изменения, необходимо понять текущее состояние организации. Для этого существует множество инструментов, оценок и моделей, которые можно применить для понимания текущего состояния.

Варианты: как только вы получите достаточно информации, чтобы приступить к планированию, вам понадобятся варианты. Варианты имеют стоимость, ценность и влияние. Варианты обычно включают одну или несколько гипотез и ожидаемых выгод. Эти гипотезы превращаются в эксперименты, когда вы готовы внести изменения.

Эксперименты: на данный момент вы достаточно изучили свое текущее состояние и рассмотрели множество вариантов. Теперь пришло время внести изменения и посмотреть, сработает ли это так, как вы ожидали.

Эксперименты также имеют подцикл:

Подготовка: это этап планирования вашего эксперимента. Есть несколько простых инструментов планирования и поиска смысла, которые вы можете использовать для подготовки своих экспериментов. Ключевым моментом этапа подготовки является то, что на этом этапе всё, что у вас есть, - это ваши предположения об изменениях. Именно на этом этапе вы подтверждаете свой подход с людьми, которых затронут изменения, прежде чем внедрять их.

Вводная часть: на этом этапе вы начинаете работать с людьми, которых затрагивают изменения. Как только изменение достигает этого этапа, оно считается завершённым. В идеале вы должны ограничить количество изменений, происходящих одновременно.

Обзор: здесь вы просматриваете результаты эксперимента. Обычно вы делаете это по истечении времени, которое, по вашему мнению, потребуется для внедрения изменений.

"Поймите динамику развития вашей организации, собирая информацию из различных сообществ с помощью различных инструментов".

1. Применение PDCA к стратегии компании с четкими периодическими этапами процесса в планировании, выполнении, контроле и определении контрмер;
2. Применение так называемого "catchball" (поймай мяч), то есть систематически переносить цели, которые должны быть достигнуты сверху вниз, оставляя, однако, на каждом шаге передачи свободу калибровать и согласовывать эти цели;
3. Расширение прав и возможностей и делегирование оперативным группам определения того, как достичь поставленных целей.

Таким образом, Hoshin Kanri становится единственным стратегическим планом (отдельные умельцы из IT путают Hoshin Kanri со стратегией) всей компании, направляющим целенаправленный прогресс и действия по улучшению на всех организационных уровнях. Все они тянут в одном направлении, с четкой долгосрочной общей конвергенцией, но сосредоточены на краткосрочном прогрессе.

Одним из элементов организационного успеха является информирование о целях и ожидаемых результатах соответствующим образом для каждого из них. Цели высокого уровня всегда спускаются до целей более низкого уровня для достижения широкого консенсуса. Таким образом, структурированное прогнозирование обратной связи снизу-вверх по решениям, влияющим на конкретную бизнес-область или рабочую группу, увеличивает вовлеченность, сплоченность и согласованность, уменьшая трения и недопонимание в организации.

Как работает процесс “catchball”на практике? Представьте, что руководство решило и поставило перед собой стратегическую цель. Следующим шагом является запрос на базовый организационный уровень анализа, обратной связи о осуществимости, любых блокирующих точках и ограничениях, но, прежде всего, идей и проектов, которые могут быть реализованы на практике для конкретной реализации цели. После переговоров, обмена и достижения сближения между двумя организационными уровнями, процесс "catchball" переходит к наиболее операционному уровню организации. Мяч переходит из рук в руки сверху вниз и обратно, и каждый вносит свои идеи, охватывая и решая конкретные проблемы, потребности и ограничения, которые могут возникнуть в этом процессе.

Как и любая другая техника Lean, для полного успеха стратегического плана (повторюсь, плана, а не стратегии), реализованного таким образом, могут потребоваться годы практики. Это организационный путь обучения, который требует действительно совместной культуры, в которой каждый вкладывает время и внимание в успех другого.

Ниже представлены 7 операционных шагов логического процесса Hoshin Kanri:

1.Определение видения, миссии и ценностей: почему именно этот план?

2.Долгосрочные стратегические цели (3-5 лет): чего я хочу достичь со временем?

3.Краткосрочные стратегические цели (12 месяцев): чего я хочу достичь в первую очередь?

4.Выбор и определение стратегических проектов: как этого добиться?

5.Определение показателей и ключевых показателей эффективности для улучшения: сколько и когда?

6.Распределение ресурсов: кто, что будет делать?

7.Ежемесячный и годовой план обзора с анализом отклонений и определением контрмер.