В 1977 г. Ричард Румельт (1942—), важная фигура в Гарвардской школе бизнеса, задал своим студентам MBA "простой" вопрос:

Станет ли Honda мировой автомобильной компанией?

Румельт выставил неудовлетворительные оценки студентам, ответившим “да”. Причина, по которой он это сделал, заключалась в том, что он считал：

1. Рынок насыщен.

2. В Японии, Европе и США уже есть отличные конкуренты-производители.

На тот момент Honda практически не имела опыта работы в автомобилестроении и канала продаж автомобилей. Однако в том же году Honda, как японская компания, инвестировала средства в создание завода по производству мотоциклов в Огайо, и 5 лет спустя, в 1982 г., компания смогла выпускать автомобили. Это решение было принято на фоне сомнений внутри компании и за её пределами по поводу того, “действительно ли это может быть произведено в США?”

Производственная компания HAM (Honda of America Manufacturing), возглавляемая Акиитиро Сакаи (Akiichiro Sakai), называет своих сотрудников “коллегами”, а не “наемными работниками”, внедряет философию и производственные концепции Honda в местные условия и создает “Дао Honda”, что позволяет добиться потрясающей производительности и качества продукции.

Реальная возможность победить появилась у Honda в 1976 г. В то время руководство Honda было приглашено посетить новый завод Ford Motor. Восхищаясь масштабами производства, они также были осведомлены о старомодных идеях и методах производства. В то время Honda уже внедрила интегрированное производство, основанное на машинной сварке и замене пресс-форм, и добилась высокой производительности, не требующей большого количества рабочей силы.

В 1977 г. Румельт написал раздаточный материал для MBA, в котором говорилось, что “Honda не должна выходить в мир с автомобилями”, а 8 лет спустя, в 1985 г., автомобиль его жены был заменен на автомобиль марки Honda😂.

До этого британское правительство почувствовало кризис в своей мотоциклетной отрасли и поручило Boston Consulting Group провести анализ. В отчете, опубликованном Boston Consulting Group в 1975 г., механизм быстрого прогресса Honda был наглядно описан с помощью кривых опыта, сегментации рынка и общей стоимости мотоциклов малого и среднего размера.

Honda успешно создала новый рынок (рынок небольших мотоциклов в США), используя стратегию снижения затрат, основанную на кривой опыта, а затем использовала кривую опыта для успешного освоения старого рынка (рынка средних и крупных мотоциклов). К сожалению, этот отчет не спас британскую мотоциклетную индустрию, но этот отчет является типичным примером корпоративной и бизнес-стратегии школы позиционирования и широко используется в учебниках бизнес-школ.

Мораль: не читайте гарвардских стратегов до обеда. Как учил Сунь-Цзы:

Настоящие стратеги неизвестны😎.

1.Дело дня

Вокруг выбранной проблемы и на основе фактов рабочей группы готовится пример конкретной ситуации. Использование примера представляет собой рассказ, рассуждение, разговор о наиболее конкретном, образном способе обучения людей, в основном через картинки, текстовые описания, а также через сценарий, воспроизведенный в виде интерпретации. Например, «соблюдение операционных процедур, «проверка предохранительных клапанов» и т.д. Применяется во время вечернего собрания команды для организации дневной работы над нерешенными вопросами, проблемами и трудностями . Каждый участвует в анализе, выдвигает конкретные решения, идеи и методы, чтобы улучшить практическую работу членов команды.

2. Тема дня

На утреннем собрании команды каждый день выделяется около 15 минут учебного времени для выбора содержания обучения, тесно связанного с основной деятельностью команды, и члены команды по очереди делятся знаниями, которые действительно связаны с работой команды каждый день, чтобы члены команды могли улучшить свои знания и навыки в процессе совместного обсуждения и обмена.

3. Вопрос дня

Изучая проблемы, скрытые вокруг каждого человека, члены команды могут заставить людей проснуться, задуматься и познать себя. Учат задавать вопросы и использовать искусство задавать вопросы для поиска прорывов к решениям. Решая проблемы, сопровождающие каждого человека, они могут улучшить культуру своей команды, управления и обучение.

4. Размышление дня

Каждый день, когда проводится вечернее совещание, подводите итоги своего сегодняшнего прогресса и улучшений, размышляйте над каким-либо явлением или проблемой в сегодняшней работе, анализируйте ее в форме случая или истории, думайте о глубинных причинах явления или проблемы, мерах по улучшению и т. д. Постоянно совершенствуйте способность к самоанализу и мышлению, чтобы улучшать себя и команду.

5. Цель дня

Самый эффективный способ командного обучения - это установление эталонов  обучения. Через ежедневный выбор «лучшего», чтобы сформировать атмосферу, в которой каждый стремится быть «лучшим», чтобы члены команды в ежедневном процессе достигли самомотивации.

6. Инновация дня

Члены команды по очереди регулярно ведут доску «Инновация дня», чтобы ежедневно культивировать инновационные идеи и поведение, чтобы стимулировать и поощрять членов команды искать и практиковать инновации.

Метод получил известность при использовании на заводе NUMMI.

Я не знаю, что буду делать, но я буду это делать, и в конце концов всё у меня получится.

Ревнивый и мнительный Тигр, повелитель лесов, с трудом выдерживал неприятную конкуренцию со стороны Дикого Кота, который был искусен в интригах. Раздосадованный таким шутовским поведением, он решил положить этому конец, а для этого придумал грозную ловушку, в которую и поймал своего несчастного соперника. До этого момента Кот ускользал от него благодаря его хитроумному know-how и безграничному творчеству. Но теперь, наслаждаясь своей победой и чтобы удовольствие было недолгим, победоносный супер хищник медленно и степенно направлялся к своей жертве, намереваясь расправиться с ней раз и навсегда. Но вдруг он передумывает: а не заняться ли ему чем-нибудь получше? Навыки, накопленные его соперником, могут пригодиться. Тигр предлагает сделку. В обмен на полную передачу своего богатейшего опыта в уловках, хитростях и махинациях Кот проведёт свою оставшуюся жизнь в далеком изгнании. Сделка? А разве у пленника есть выбор? Не доверяя Коту, Тигр вводит тому сыворотку правды, и передача знаний начинается...

Кот искренне рассказывает обо всех трюках, уловках и тактиках, которые достались ему по наследству или были придуманы и опробованы им самим. Тигр втайне восхищается этими подвигами, некоторые из которых были направлены против него. Этот маленький соперник слишком изобретателен, чтобы остаться в живых, говорит он себе. По правде говоря, он никогда не думал, что сдержит свое слово, но в этой «игре дураков» Кот не питает иллюзий относительно намерений своего тюремщика. Наступает момент, когда Тигр, которому больше нечему учиться, собирается нанести смертельный удар, который переведет Кота из жизни в смерть. Тогда Кот совершает столь же невероятный, сколь и неожиданный прыжок, который делает его недосягаемым для когтей и клыков Тигра, который, оскалившись, восклицает:

«Зачем ты мне солгал? Ты никогда не рассказывал мне об этом прыжке!»

Коварный Кот отвечал:

«Я не знал о прыжке, пока он не случился. Обстоятельства изменились и я приспособился. Ваша сыворотка правды заставила меня рассказать вам то, что я знал, но не то, чего я не знал, - продолжал Дикий Кот, - и потом, неужели я должен был помочь вам убить меня?»

Эта 37 стратагема, не входящая в классические «36 стратагем», является символом искусства обмана, которое разделяют все, но ценят по-разному. В ней воплощены основные принципы её китайской разновидности.

Во-первых, стремление к эффективности при минимально возможных затратах. Если у вас нет средств или вы хотите использовать их наилучшим образом, вы не тратите деньги на конфронтацию, борьбу за победу и аргументы. Приспосабливаясь к обстоятельствам, мы можем адаптироваться и направить свой потенциал в экономически эффективное русло. Наконец, в зависимости от ситуации и нашего знания заинтересованных сторон, мы используем парадоксы для обеспечения безопасности наших маневров. На заднем плане подчеркнем императив творческой дерзости, подпитываемой свободой против якобы неизбежных порядков вещей, которые мы не принимаем как таковые.

В знаковом сюжете этой стратагемы фигурируют Тигр, у которого в руках всё оружие и ситуация под контролем, и Дикий Кот, оказавшийся в плену. У сильных мира сего есть все возможности разрушить известные маневры или трюки, у них объективно есть для этого средства, но это не относится к тому, что еще не увидело свет. Для доминирующего игрока спасение заключается во вдохновенном маневре вне Пути, когда контрмеры еще не были испробованы. В ситуации, когда логически нет выхода, разум слишком медлителен, чтобы обеспечить выживание. Спасение и свобода заключены в новом, в том, чего ещё нет. Это предполагает быстроту и открытость мышления, нестандартность, отсутствие чрезмерно точных ожиданий, которые обедняют наше представление о возможном. В отсутствие правдоподобных альтернатив заключенный Кот гармонично подчиняется планам своего тюремщика, Тигра, который, считая игру выигранной, и усыпляет бдительность. Поскольку его поведение становится предсказуемым, это создает слепые зоны, которые пригодятся Коту в его стремительном прыжке. Лао-Цзы говорит: «Слабость рождается как можно ближе к силе».

На этот раз невежество Кота, который с трудом обнаруживает признаки хитрости, является его силой. На заднем плане - отсылки к древнегреческим представлениям о времени. Хронос - это опыт линейного, предсказуемого времени, в данном случае благоприятного для Тигра, а Кайрос - внезапные возможности и непредвиденные повороты дороги - спасает Кота. Парадокс заключается в том, что вы не знаете, что собираетесь сделать, чтобы сделать это лучше. Под физическим воздействием и химическим воздействием сыворотки правды заключенный не имеет права на свободу. В этой экстремальной ситуации он находит общий язык с потенциалом настоящего момента в сочетании с твёрдым намерением выжить. Там, где Тигр опирается на лавры прошлого знания, Кот полагается на то, чего не знает, и не вынашивает никаких конкретных планов. Эта басня - искусство хитрости, когда, оказавшись в критической ситуации, вы не знаете, что будете делать, чтобы выбраться из неё, но знаете, что будете это делать и что в конце концов всё получится. В этом и заключается творческая сила сочетания незнания с уверенностью в своевременном действии, которое обеспечат обстоятельства.

Доминирующая тенденция заключается в том, чтобы запретить обстоятельствам отклоняться от фиксированных рамок, которые лежат в основе сохранения их власти. В их интересах поддерживать уверенность в том, что всё поддается расчёту, что ничего не может и не должно меняться, кроме как по их решению. Присвоив себе весь опыт Дикого Кота, Тигр обманывает себя, полагая, что история закончена, что он может всё контролировать, и в этом его слабость. Дикий Кот, напротив, превращает свое незнание в потенциальное оружие, когда чрезмерная осведомленность Тигра, которого уже ничто не удивляет, становится брешью в его доспехах. Эта уловка - не стимул для борьбы с противником, а побуждение сделать союзника из своих убеждений (гармония). И снова, в то время как Тигр ограничен и парализован своим знанием, Кот проворен благодаря незнанию.

Чтобы быть стратегом в современном мире, требуется беспрецедентная открытость и способность к культурному обучению. Генетик Альбер Жаккар говорил, что «возраст наших артерий - это не возраст наших артерий, а возраст наших алгебр», то есть наших склонностей и способностей видеть вещи по-другому и находить решения в условиях путаницы, неопределённости и сложности окружающей среды. То же самое относится и к нашим стратегическим навыкам, которым необходимо постоянно бросать вызов и обогащать их за счет внешних факторов. Изучение стратегии помогает нам избежать ловушек, иллюзий и подводных камней жизни, других людей и самих себя. Хотя все мы свободны в выборе собственных ценностей, человек всё равно потенциально может быть волком для человека, а ягнята, в зависимости от обстоятельств, иногда превращаются в стаи жестоких зверей. Если мы не сумеем защититься от них, предвидеть их или уберечься от них, когти и клыки не покажут пощады. Но самый важный урок стратегии заключается в том, что свободу никогда нельзя свести к нулю. Она всегда остается в форме семени, и это само по себе является потенциалом для стратега.

P.S. Похоже, Дикий Кот умел восходить от абстрактного к конкретному, как и некоторые домашние деревенские коты😎.

В "Руководстве по производственной системе Toyota", используемом в Toyota Motor Corporation, указано, что для того, чтобы помочь компаниям более эффективно продвигаться к цели совершенствования процессов, необходимо сначала развеять многие мифы о стандартной работе.

Миф 1: Если работа стандартизирована, то каждый может ознакомиться со стандартом и научиться всему.

Любой, кто читал стандартизированный рабочий документ, обнаружит, что инструкции используют только базовую терминологию для объяснения элементов работы и не вдаются в достаточные подробности. Подробной информации недостаточно, чтобы понять, что именно выполняет работник. Чтобы быть компетентным в той или иной области, нужно научиться слишком многому. Если вы думаете, что всего нескольких страниц документов достаточно для передачи знаний и навыков, необходимых для работы, вы не можете не недооценивать труд и способности работников.

Миф 2: Если вы стандартизируете работу, вы можете нанять кого угодно по своему желанию и научите их выполнять свою работу за несколько минут.

Такое мышление, похожее на "дрессировку обезьян", не только не уважает сотрудников и их способности, но и ошибочно упрощает содержание их работы. Этот менталитет необходимо исправлять. А ведь на рынке российского обучающего консалтинга (особенно по TWI) такой подход основной😎.

Миф 3. Стандарт работы включает все подробности операций.

Стандарт работы - это не панацея, а инструмент, используемый для выявления и устранения потерь. После того как были сформулированы наиболее эффективные методы работы, четкие положения процесса являются лишь наглядным ориентиром для обеспечения соответствия персонала стандартам.

Миф 4: Размещают документы так, чтобы сотрудники могли видеть их каждый день, что заставит их запомнить, как выполнять свою работу.

После обучения сотрудники уже будут достаточно компетентны, чтобы выполнять работу, а значит, нет необходимости напоминать им о том, как правильно её выполнять.

Как уже говорилось выше, документы - это лишь визуальные ориентиры, используемые руководителями для того, чтобы убедиться, что их сотрудники действительно соблюдают стандарты.

Миф 5: Сотрудники разрабатывают свои стандарты работы.

Цель стандартизации - разработать методы работы, которые минимизируют потери.

Это не означает, что сотрудники могут изобретать свои собственные методы работы, но они должны соблюдать определенные правила и рекомендации и следовать целям организации.

Миф 6: При стандартной работе сотрудники будут выполнять свою работу правильно и не отклоняться от стандарта.

Это, пожалуй, самый нелепый миф. Стандарт работы не мешает сотрудникам отклоняться от стандартов. Для эффективного контроля организация должна быть в состоянии немедленно обнаружить отклонения от стандарта с помощью системы или правил, а также негативные последствия отклонений.

В Японии действует малоизвестный у нас Университет бизнес-прорывов, которым руководит Кеничи Омаэ. Преподают там интересные дисциплины, которых нет у нас и на Западе не во всяком учебном заведении или бизнес-школе. Например, там преподают разработку новых бизнес-моделей. У нас преподают то, что уже давно не работает. Хотя в Стэнфорде, как утверждает Кеничи Омаэ, тоже преподают «старьё»😎.

У бизнес-модели есть 2 функции:

• она отвечает на вопрос о "непрерывности конкурентного преимущества",
• она отвечает на вопрос об "инновационных методах".

Эти 2 функции напрямую влияют на стратегию компании.

Что есть бизнес в концептуальном понимании?

Бизнес – это предоставление приобретённой или произведённой ценности другим лицам в обмен на равную ценность.

Сочетание этих элементов и есть бизнес-модель. У всех «сильных» компаний есть свои бизнес-модели.

Ключевое слово в определении бизнеса «обмен». Разработать новую бизнес-модель означает разработать новый способ обмена ценностями. Поэтому, та же Business Model Canvas как таковая не является бизнес-моделью, а является инструментом визуализации и анализа бизнеса.

Джованни ди Биччи де Медичи (1360-1429) из семьи Медичи (на фото) возглавил создание первой разветвлённой сети обмена по всей Европе, успешно развивая биржевой и расчетный бизнес и получая от этого солидный комиссионный доход. Его можно назвать создателем первой бизнес-модели в мире.

Семья Медичи：

1. Создала международную сеть "обмена и расчётов"；
2. Превратила Ватикан (в определённом смысле врага) в клиента и установил с ним партнерские отношения；
3. Это создало новый тип модели получения дохода, которая использовала государственные средства Святого Престола для обмена.

Медичи действовали в духе Сунь-Цзы. Врага они превратили в союзника, да ещё и интересным способом. В то время существовала большая проблема, заключающаяся в том, что могущественная католическая церковь строго запрещала взимать проценты. Комиссионные Медичи, по сути, были процентом и подпадали под запрет. В результате Святой Престол (Ватикан) Католической церкви публично заявил, что “комиссия - это не проценты”, поэтому банковская отрасль (финансирование, обмен валюты, расчеты) и вступила на путь развития. Умная семья Медичи добавила на свои счета платеж под названием “Богу”, то есть деньги, пожертвованные церкви и на благотворительность. Именно благодаря этому платежу семья Медичи и Ватикан успешно наладили партнёрские отношения😎.

Именно благодаря этой стабильной бизнес-модели с начала XV века семья Медичи вступила на путь процветания, который продолжался в течение 300 лет. При этом, семья Медичи ещё и спонсировала многих художников эпохи Возрождения.

Можно вспомнить известную поговорку автовладельцев:

Как только автомобиль покидает автосалон, он сразу же падает в цене.

С бизнес-моделями примерно также. Как-только на рынке появляется новая бизнес-модель, её создатель снимает сливки с рынка. Воспроизводящие же бизнес-модель уже зарабатывают копейки.

Учитесь разрабатывать новые бизнес-модели. Для этого надо смотреть концептуально на мир, как это делали Медичи, создатели чеков American Express, карт VISA и т.д.😎

1.Суета: на первый взгляд все очень заняты, но на самом деле они делают ненужные вещи или то, что они делают, неэффективно (просто занятость).

2.Слепота: из-за своей чрезмерной занятости люди всегда делают что-то механически, не имеют направления в работе и неэффективны.

3. Путаница: длительная работа вслепую приводит к тому, что у людей затуманиваются мысли и путается сознание, и они не понимают, что они делают и чем занимаются в течение всего дня. Они все в замешательстве. Поэтому, возникают травмы и несчастные случаи.

Устраняются эти феномены методами управления 4EI и стандартизацией😎.