Когда возникает ошибка, первое, что нужно сделать, - это исправить ошибку. Теруюки Минура, бывший генеральный директор Toyota Motor Manufacturing North America, вспоминал, что Оно обычно приказывал им задать вопрос "Почему?" 5 раз подряд, потому что "таким образом вы найдете первопричину, и если вы избавитесь от неё, она больше никогда не повторится". Однако Минура подчеркивал, что наблюдение на месте, а не дедукция, является единственно правильным способом ответить на вопрос "почему?". "Меня всегда поражает, что метод "5 почему?", похоже, работает не так хорошо, как следовало бы, из-за отсутствия практической подготовки. Причина в том, что в конечном итоге они прибегают к дедукции. Да, к дедукции. Поэтому, когда я спрашиваю их "почему?", они с быстротой молнии перечисляют 5 причин путём дедукции. Затем я снова задаю им по 5 "почему?" для каждой из причин, которые они назвали. В результате они снова начинают прибегать к дедукции, и возникает так много причин, что в конечном итоге вы совершенно запутываетесь в том, какая из них важна".

"Благодаря реальному обучению, - говорил Минура, - вы сможете обнаружить десятки проблем, а также добраться до их первопричин. Вы сможете внести десятки улучшений. Если вы объедините все накопленные знания о первопричинах, которые вы получили, постоянно задавая вопрос "Почему? Почему? Почему? ..."в вашем оборудовании у вас будет нечто такое, к чему никто другой не сможет приблизиться. Я не думаю, что это имеет какое-либо отношение к национальности; всё зависит от того, прошли ли вы надлежащую подготовку или нет. Однако я чувствую, что тенденция к такого рода обучению и воспитательной работе лежит в основе подхода Toyota к monozukuri ".

В конечном счете, целью TPS является обеспечение долгосрочного снижения затрат. И сами по себе основные принципы TPS - это не то, что изменится. Но мир продолжает меняться, и Минура предлагал 4 способа справиться с этим.

Во-первых, рассматривая, какие факторы позволили японскому производству достичь мирового превосходства, Минура отмечал, что ключевой причиной было высокое качество. "Однако в наши дни зарубежные автопроизводители и поставщики запчастей подошли довольно близко к достижению японского уровня качества. Это означает, что мы должны действительно серьёзно подумать о том, что мы должны сделать, чтобы сохранить наше превосходство в области качества".

Во-вторых, поскольку автомобильный бизнес становится всё более глобальным, говорил Минура, "важно сместить наше внимание с ориентации на Японию на более глобализованный подход, что также соответствует нашему принципу genchi genbutsu (практический опыт), и подумать о том, в какой именно форме этот сдвиг произойдет."

В-третьих, Минура считал, что в будущем возникнет растущая необходимость учитывать потребности клиентов в продуктах. "Поставщикам необходимо сотрудничать с нами на каждом этапе, чтобы понять, как мы можем производить товары лучшего качества и с меньшими затратами. Такого рода сотрудничество могло бы принести с собой свежие идеи, которые нам нужны".

Наконец, Минура говорил, что "чтобы ДНК Toyota распространялась и эволюционировала по всему миру, нам необходимо развивать и обучать сотрудников по всему миру".

Но, по словам Минуры, усилиями по внедрению качества в производственный процесс серьезно пренебрегают. "Когда мы говорим о дефектах на наших заводах, мы говорим о дефектных технологических процессах. Если есть дефектный процесс, то в результате будут получаться дефектные продукты. Как бы тщательно вы ни проверяли дефектный продукт, это не улучшит процесс. Поэтому мы должны сосредоточиться на дефектных процессах. Компоненты перемещаются от поставщика к поставщику в непрерывном потоке, и без наличия превосходной системы контроля невозможно предотвратить возникновение дефектов. Создать такую систему контроля проще всего, когда цепочка поставок проста. И это то, за что высшее руководство должно взять на себя ответственность".

В англоязычной литературе о «бережливом производстве», как и в российской, понятие “дзидока” систематически сводится лишь к одной из его особенностей - способности машины останавливаться при сбоях в работе. Если бы это было всё, что есть в jidoka, вряд ли это оправдывало бы то, что Toyota сделала её основой своей производственной системы наравне с just-in-time.

Дзидока означает автоматизацию. Независимо от того, переводится ли это как “автоматизация с человеческим участием” или “автономизация”, это всё равно форма автоматизации. Большая часть литературы по «бережливому производству» ссылается на то, что ткацкий станок Сакичи Тойоды типа G останавливался, когда обрывались нити, но это еще не все, что он делал (фото). В нем также была предусмотрена автоматическая смена челноков, что решало проблему того, что делать, когда у челноков заканчивается пряжа, которая десятилетиями мучила инженеров ткацких станков.

Целью было не переключение челноков, а переключение катушек внутри челноков, что никому не удалось успешно автоматизировать. Сакичи Тойода был первым, кто понял, что челноки можно подготовить с полными катушками ниток и что переключать челноки проще, чем менять катушки в летающем челноке.

Основной целью Сакичи Тойоды при создании ткацкого станка Type G было дать возможность одному оператору обслуживать несколько станков. Это действительно требовало автоматической остановки ткацкого станка при обрыве нитей, но это было лишь одним из многих требований.

5S чрезвычайно популярен и часто рекламируется как первый “инструмент” для внедрения в “бережливом производстве”. Однако имеются неопровержимые доказательства того, что 5S сложнее, чем кажется, и что начинать с него неразумно.

Сложность организации работы операторов в режиме 5S заключается в том, что это не является непосредственной производственной работой. Большая часть того, что мы делаем при проектировании рабочих мест операторов, заключается в том, чтобы избавить их от всех задач, которые непосредственно не добавляют ценности. Поэтому, например, сборщики не должны распаковывать детали, но вместо этого они должны иметь детали, распакованные другими и представленные им на расстоянии вытянутой руки, ориентированные на простоту сборки. Руководствуясь этой логикой, менеджер по производству на одном заводе по сборке автомобилей отреагировал на идею выделить последние 5 минут каждой смены для 5S, сказав: “Это обошлось бы нам в 3 машины”. На самом деле, не зарегистрировано ни одного случая снижения производительности в результате использования 5S, но это не очевидно.

Многие менеджеры считают, что 5S - это просто, потому что технически это тривиально. Все дело в человеческом поведении, но именно поэтому это так сложно. Указание людям начать с уборки своего пространства может вызвать у операторов такую же реакцию, как и у подростков. Указание оператору в мастерской маркировать места расположения ручных инструментов тоже не очень хорошо воспринимается. Он или она потратили последние 15 лет на то, чтобы стать незаменимыми на определенных станках. Упрощение поиска инструментов просто облегчило бы кому-то другому выполнение этой работы.

С другой стороны, предположим, что оператор работает в ячейке, управляя несколькими разными станками и меняя позиции с другими операторами (ротация). Тогда имеет смысл всегда убирать каждый инструмент в одно и то же чётко обозначенное место. Оператора ценят за гибкость, а не за то, что он единственный, кто может управлять конкретным станком. Таким образом, подходящее время для 5S наступает после того, как вы изменили режим работы.

Более того, 5S работает только в том случае, если это делают все сотрудники. Это общекорпоративная деятельность, в которой участвуют все. 

Очевиден тот факт, что трансформация компании может быть успешной только в результате стратегического решения высшего руководства при личном участии генерального директора. Это не может быть делегировано “директору по бережливому производству”, “директору по непрерывному совершенствованию” или “директору по трансформации”. Вместо этого она должна создаваться и поддерживаться последовательным руководством в течение длительного времени, чтобы она стала частью обычной работы каждого. Это нелегко, но стоит затраченных усилий.

На фото показано, что происходит, когда компании делегируют развитие специально созданному для этого отделу отделу или команде специалистов, а таких компаний очень много. Не случайно появилась поговорка «если есть отдел развития, значит никакого развития нет и не будет». Мало того, что отсутствие ответственности за проекты ставит под угрозу успех каждого проекта, так еще и группа специалистов не может быть достаточно большой, чтобы взять на себя всю необходимую работу.

Большинство организаций создают корпоративный офис для выбора, управления и реализации проектов трансформации. Проекты выполняются для процессов и отделов специалистами отдела развития, а не участниками процессов. Проекты кайдзен должны возглавлять менеджеры, непосредственно отвечающие за целевой процесс. Это необходимо не только для закрепления результатов, но и у корпоративного отдела не может быть достаточно ресурсов, чтобы взять на себя преобразование завода.

Если уж отдел развития производственной системы создан (хотя лучше без него😎), то он должен поддерживать, а не выполнять проекты. Он может оказывать техническую помощь и обучение, предоставлять консультантов-специалистов, но он не должен сам брать на себя ответственность за улучшения. Его задача помочь создать такие системы на производстве, как система обучения,система решения проблем и т.д.

Ежедневное производственное совещание - это ежедневная встреча менеджеров из различных областей для обмена ключевой информацией, уделяя основное внимание отклонениям от плана. Это называется встреча асаичи в Toyota. Японское слово asaichi (朝市 ) означает “первое, что приходит утром” или “утренний рынок”.

Asaichi проводится в специально созданном месте каждый день в одно и то же время и длится максимум 30 минут. Производственные совещания часто проводятся стоя и в цехе, а не в офисах. Это не только сокращает продолжительность совещаний, но и облегчает перемещение участников туда, где отображаются данные, или в фактические рабочие места (gemba) по мере необходимости.

Метод Lean Coffee появился в Сиэтле в 2009 году и подходит для организации работы кружков качества. Придумали его Джим Бенсон и Джереми Лайтсмит.

«Бережливый» кофе начинается с того, что Джим Бенсон называет персональным канбаном. Это просто массив из 4 помеченных столбцов. Обычно используются следующие:

• Что сделать
• Выполняется
• Сделано
• Прозрения/извлеченные уроки

Участники записывают одну или две темы для разговора на отдельных самоклеящихся листочках и помещают их в первую колонку “Что нужно сделать”. На первоначальных собраниях этой группы эти темы не обязательно должны быть сосредоточены в определенной области. Люди могут говорить обо всем, что они хотят обсудить.

После того, как все разместят интересующие их темы, дайте каждому одно или два предложения, чтобы развить их тему. После этого краткого вступления все участники голосуют, чтобы выбрать порядок тем, которые они намерены обсудить. Дайте участникам по 2 или 3 голоса каждому и попросите их проголосовать, отметив темы, которые они больше всего хотят обсудить.

Они могут использовать свои голоса по 2 или 3 разным темам или, если они действительно увлечены этим, они могут отдать все свои голоса одной теме. Затем группа переставляет заметки с наибольшим количеством голосов вверху и справа. Тема, набравшая наибольшее количество голосов, будет обсуждаться первой, поэтому группа перенесет эту заметку в следующую колонку “Выполняется”.

Один участник должен вызваться добровольцем, чтобы успеть вовремя. Установите таймер обратного отсчета на 8 минут и попросите участника, написавшего эту «победную» заметку, начать разговор. Другие вмешиваются по своему желанию. Вместе группа должна следить за тем, чтобы никто не доминировал в разговоре, часто напрямую спрашивая, что другие могут думать по текущей теме. В конце 8-минутной сессии группа должна быстро проголосовать (большим пальцем вверх или большим пальцем вниз) за то, хотят ли они продолжить разговор на эту тему или перейти к следующей. Если большинство хочет продолжить, поставьте часы еще на 4 минуты и продолжайте движение. Если большинство проголосует за прекращение, переместите эту заметку в столбец “Сделано”, перенесите следующую тему, за которую проголосовало большинство, в столбец “Выполняется”, переведите часы на 8 минут и продолжайте. Вы будете продолжать обсуждать темы таким образом до тех пор, пока не истечет запланированное вами время или люди не решат, что им нужно приступать к работе (обычно достаточно около 90 минут). В заключение спросите, не хотел бы кто-нибудь поделиться ключевым уроком, который они извлекли из этого разговора, или какими-либо “прозрениями”, которые, возможно, у них были. Запишите в колонку "Прозрения".

Чтобы стать кружком качества, группе необходимо сосредоточиться на более узком наборе тем, связанных с более конкретной проблемой. На рабочем месте выберите один ключевой показатель эффективности (KPI), который вы хотите улучшить в одной области вашего потока. Затем попросите своих сотрудников помочь вам найти способы повысить KPI на более высокий уровень, участвуя в кружке качества. Найдите 4 или 5 сотрудников, которые сформируют основную команду.

Научите членов кружков качества, как оценивать проблемное пространство, и позвольте им обсудить “кто, что, когда, где и как”, чтобы более четко определить проблему. Научите их находить первопричины и проводить эксперименты для подтверждения этих причин. Научите их творчески разрабатывать множество контрмер и попросите их определить критерии, по которым они будут оценивать эти варианты, чтобы выбрать наилучшую во всех отношениях контрмеру. Затем попросите их реализовать это решение и оценить результаты.