В Японии есть такое понятие, как "Shu, Ha, Ri".Первоначально это слово из Но, которое является традиционным японским искусством и старейшим театральным искусством в мире, существующим уже более 1300 лет.

Это понятие до сих пор лежит в основе процесса "чайной церемонии", боевых искусств, таких как дзюдо, кендо и “искусства” в целом в Японии.

• Shu (守): Шу означает "хранить". Чтобы сохранить ката, этому учит учитель. В любом случае, необходимо овладеть ката, которое похоже на разновидность дзюдо. Этот шаг все еще является уровнем подготовки.
• Ha (破): Ха означает "ломать". После обучения ката следующим шагом является самостоятельный анализ, изучение и создание более совершенного ката.
• Ri (離): Ри означает "уходить". Глубоко понять ката Мастера и своё собственное ката. Затем освободиться от ката учителя и своих собственных ката и открыть новые горизонты, включая философию.

Применительно к работе сотрудников производственной системы, касающейся уровней Shu, Ha, Ri:

• Шу: Это уровень, на котором он может выполнить свою работу самостоятельно;
• Ха: Он может улучшить свою работу в области анализа и совершенствования деятельности;
• Ри: Он может развивать новые знания и методы как создатель.

Реализация стратегии означает, что руководители используют определенные механизмы, техники или инструменты для направления ресурсов организации на достижение стратегических целей. Это базовая архитектура для того, как все делается в организации. Реализация стратегии, иногда называемая внедрением, является наиболее важной и в то же время наиболее сложной частью стратегического управления. Генерал в отставке Стэнли Маккристал, бывший командующий американскими и международными силами в Афганистане, консультирует ряд генеральных директоров по вопросам управления и говорит, что самая большая проблема, которую он видит, заключается в том, что

Организация может правильно разработать стратегию, но затем не может её реализовать.

Это наблюдение подтверждается результатами опроса, согласно которым только 57% опрошенных компаний сообщили, что что менеджеры успешно реализовали новые стратегии, разработанные ими за последние 3 года. Согласно другим исследованиям, до 70% всех бизнес-стратегий никогда не реализуются, что отражает сложность реализации стратегии.

Плавали, знаем! Хотите знать? Обращайтесь😎!

В Toyota на заводах существовало (и до сих пор существует) правило 4R, которое гласит: устанавливай правила (Make Rule), обучай правилу (Teach Rule), соблюдай  правило (Keep Rule), (следуй правилу, Follow Rule) и меняй правило (Change Rule).

Это подход к стандартизации, а также шаг к улучшению Gemba.

• Устанавливай правило: улучшай Gemba и стандартизируйте (создай правило);
• Обучай правилу: обучай людей Gemba новому стандарту;
• Соблюдай правило: позвольте им соблюдать стандарт;
• (Следуй правилу): следите за эффектом или за тем, правильно это или нет;
• Меняй правило: новый вызов. Найти или разработать лучший метод и ввести правило или изменить стандарт, если он окажется неправильным или неэффективным.

Цели JIT можно описать в терминах «семи нулей», чтобы достичь нулевых запасов:

• «0» дефектов: во избежание сбоев в производственном процессе из-за дефектов;
• «0» размер партии: позволяет пополнять запасы всех деталей достаточно быстро, чтобы избежать задержек;
• «0» настройки (переналадки): для снижения настроек с целью достижения небольших размеров партии;
• «0» поломок: позволяет избежать остановки всей производственной линии;
• «0» обработка: позволяет избежать дополнительных перемещений на склад и обратно;
• «0» время выполнения заказа: для обеспечения идеального потока деталей, немедленно доставляющих необходимые детали в нижестоящую ячейку;
• «0» всплеск: позволяет избежать ненужных буферов в процессе работы.

В JIT воплощены 2 концепции: кайдзен (непрерывное совершенствование) и сокращение запасов. JIT уделяет особое внимание сокращению запасов. Действительно, она рассматривает запасы как зло во многих аспектах.

Во-первых, запасы - это инвестиция; она сопряжена с финансовыми затратами, которые влияют на ценовую конкурентоспособность.

Во-вторых, запасы используются для сокрытия таких проблем, как низкое качество продукции, неэффективность технологических процессов (поломки оборудования, длительное время наладки, большие размеры партий и т.д.), неэффективная компоновка, ненадежный поставщик, трудности с соблюдением сроков поставки и т.д.

Часто люди, работающие над JIT, используют метафору компании, плывущей, как лодка, по морю запасов. Понижение уровня моря (запасов) обнажает камни (проблемы). Идея, подчеркнутая философией JIT, заключается в том, что уровень моря должен постепенно понижаться, а обнажившиеся скалы должны быть удалены. Метод JIT для снижения запасов - это непрерывное производство (например, система канбан), а метод удаления камней - кайдзен.

Философия кайдзен заключается в постоянном совершенствовании маленькими шагами. Но на самом деле улучшение происходит не равномерно, а прерывисто, иногда быстрее, а иногда медленнее. С помощью кайдзен мы иногда сталкиваемся с серьезными препятствиями и застреваем. В этом случае, мы должны изменить систему, чтобы иметь возможность совершенствоваться дальше. Чтобы совершить прорыв в кайдзен, требуются сосредоточенные усилия. Этот метод называется кайкаку и помогает улучшить качество производства (японское 改革, реформирование, трансформация). Кайкаку называется “прорыв через кайдзен” или “молния кайдзен”. Кайкаку означает “революция в мыслях и действиях” и “значительное улучшение”. При концентрированном применении силы это временно увеличивает скорость и масштаб кайдзен😎.

Кайдзен - это непрерывное совершенствование деятельности с целью повышения производительности производственной системы, обычно менее чем на 20 или 30% за определенный период времени. Противоположностью кайдзен является кайкаку, который представляет собой радикальное изменение или усовершенствование, обычно являющееся результатом крупных инвестиций в технологии и/или оборудование. Такой способ внесения улучшений может считаться невозможным для постоянного совершенствования процесса, поэтому, исходя из этого, возникает необходимость в проведении радикальных изменений в компании . Кайкаку не похоже на кайдзен, который начинают все сотрудники. Кайкаку обычно начинается с высшего руководства компании, а затем переходит на более низкие уровни сотрудников. Это связано с тем, что кайкаку представляет собой важнейшие стратегические изменения. На фото сравниваются кайдзен и кайкаку и показаны различия между этими двумя методами.

На протяжении всего производственного процесса возникновение и проявление потерь и затрат будет оказывать влияние как на режим или процесс, в котором произошли потери и затраты, так и особенно на процессы, расположенные выше и ниже по потоку производственного процесса. Например, мы можем подумать о влиянии потери части оборудования в результате поломки как на производственную ячейку, в которой произошла поломка, так и на вышестоящую и последующую ячейки. Эта поломка приведет к простою или принудительному отключению другого оборудования/линий, операторы будут ждать ремонта оборудования, потребление энергии будет ненужным, может возникнуть брак, а уровень НЗП повысится. Множество потерь и затрат происходит мгновенно.

Постоянное и раннее выявление потерь и затрат, которые приводят к другим потерям и затратам, является ключом к последовательным улучшениям с помощью стратегического кайдзен. Например, значительные незапланированные изменения производственных мощностей (снижение объема производства) окажут влияние на эффективность работы персонала и использования материалов и коммунальных услуг (потери в работе персонала, потери материалов и в коммунальных услугах), а также на потери потребления запасов и системного потребления (потери и затраты при планировании и контроле производства). Очевидно, что устранение коренных причин потерь и затрат и предотвращение их возникновения с помощью надёжной стандартизации является более эффективным, чем борьба с распространением их последствий по всему производственному потоку, по всем продуктам и по всей производственной системе – последствия, которые чаще всего проявляются на уровне товарно-материальных запасов и в стоимость курса. Основным рабочим инструментом, используемым для выявления причинно–следственных потерь и затрат, является анализ "почему-почему" (why–why analysis, WWA) (см.фото).

Установление теоретического стандарта потерь и затрат для текущих ячеек/процессов является задачей стратегического кайдзен. Группировка как можно большего количества потерь и затрат вокруг потерь и затрат, вызывающих другие потери и затраты (называемые критическими потерями и затратами) по всему производственному потоку и на уровне производственной системы в целом способствует сосредоточению усилий по улучшению на тех потерях и затратах, которые актуальны сейчас и особенно в будущем.

Для точности и контроля потерь и затрат, в дополнение к стандартам материалов и рабочей силы в структуре затрат, необходимо периодически формулировать и обновлять:

• нормы потерь, связанных со временем (например, нормы потерь при плановом простое - допустимое/нормальное время автономного технического обслуживания для чистки, осмотра и смазки – или нормы потерь при простое – допустимое/нормальное время настройки и наладки и допустимое/нормальное время запуска);
• нормы физических потерь и затрат (например, допустимое/нормальное соотношение брака, допустимый/нормальный выход материала, допустимые/нормальные вспомогательные расходные материалы, допустимая/нормальная энергия и другие коммунальные услуги);

Любое отклонение от текущего допустимого/нормального уровня считается потерями и затратами😎.