1. Как можно управлять эффективной стратегией?

2. Как выглядит такая управляемая стратегия?

3. Чем управление стратегией отличается от других методов управления?

4. Каковы примеры успешной и неудачной разработки стратегии?

     На эти вопросы можно получить ответы с помощью концептуального мышления😎.

Почему не развиваются компании писали выше,  где первой причиной отсутствия развития в компании значится не выявление противоречий в ней.

На почту пришло письмо с заголовком «Как провести стратегическую сессию для вашей компании?», где по факту зазывали на обучение по данной тематике. Посмотрели краткое описание программы. Очень много противоречий. Если описать метафорически предлагаемый подход к проведению стратсессии и разработке стратегии развития, то предлагают сначала стрелять, а затем выбирать уже цель, в которую стреляют, и целиться. Сами же авторы подхода противоречий не видят. Как не увидят противоречий в компании те, кто пройдёт обучение по данному подходу. Поэтому, и развития в компании не будет. Примеров в текущей реальности хватает.

Несколько лет назад одна организация представила стратегию развития до 2030 г. Одним пунктом в стратегии значилось повышение производительности на 210%, чуть ниже шёл пункт о повышении заработной платы сотрудникам на 40% с сокращением их на несколько тысяч. Мы здесь увидели противоречие, которое сформулировали так:

Хотим намного повысить производительность, но не хотим сопоставимо платить за это сотрудникам.

Если не хотят платить сотрудникам, то кто-то за сотрудников должен трудиться. Тогда должна была быть стратегия со всякими «-циями»: автоматизациями, цифровизациями, роботизациями и т.д. Либо стратегия с «-ингами»: аутсорсингами, аутстаффингами и т.д. Но и эти стратегии не сработали бы, т.к. основное противоречие организации формулировалось так:

Хотим развития, но нет ресурсов на него.

Потому что на те же «-ции» и «-инги» денег также не было, как и на повышение оплаты труда сотрудникам. Поэтому, стратегия развития организации должна была быть направлена на поиск ресурсов:

Найди копейку-получи рубль.

И искать эту копейку надо было внутри организации, а не снаружи. Она есть, но менеджмент её не способен увидеть. Её найти могли бы люди с концептуальным мышлением, но россиянский менеджмент взращен на МВА с их западными образцами мышления. А там чуть что- сразу за инвестициями. Но инвесторы тоже не дураки и понимают, что лошадь при смерти.

Это было до СВО. Результат сейчас:

• почти 50 млрд. рублей убытков и долги свыше 100 млрд.;
• организация распродаёт имущество;
• организация пытается решить проблемы за счёт других участников рынка, что приведёт к подорожанию услуг для конечного потребителя, т.е. за проблемы организации заплатят в итоге граждане страны.

А всё потому, что не были вскрыты противоречия организации и реализовывалась не та стратегия развития. Если не хотите, чтобы ваша организация пошла по пути, как в примере выше, то обращайтесь к нам. Наша команда найдёт и противоречия в организации, разработает стратегию её развития и обеспечит развитие организации😎.

Как писали братья Стругацкие:

     Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.

     Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс и Ленин Гегель. Благодаря им мы знаем, что:

1.Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.

2.Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.

3.Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.

   Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:

1.Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.

2.Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.

3.В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.

     Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.

     Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.

Временная шкала отображается в виде прямоугольной волны в нижней части карты потока создания ценности и предназначена для сопоставления времён добавления и не добавления ценности. Во многих процессах сборки время, которое не добавляет ценности потребителю, занимает 90% от общего времени нахождения материала на заводе. В перерабатывающих отраслях это соотношение часто достигает 98-99 %.

Большинство из 7 видов потерь увеличивают время, поэтому временная шкала является показателем наличия большинства потерь.

Обычно принимают, что время, не добавляющее ценности — это верхняя часть прямоугольной волны, в то время как время, добавляющее ценность - нижняя часть волны, хотя это не полностью стандартизировано в сообществе Lean даже зарубежом. Временная шкала иногда отображается со временем, не добавляющем ценности и в качестве нижней части волны.

Важно иметь в виду, что причина создания временной шкалы заключается в том, чтобы указать основные области, на которые тратится время и, следовательно, где оно тратится впустую.

Стратегическое мышление - это мыслительный процесс понимания будущего и, основываясь на этом понимании, поиска практических путей достижения конкурентного преимущества на рынке. Стратегическое мышление – это работа в пространстве возможностей, которое представляет собой рыночный потенциал компании с учетом ее окружения, включая такие факторы, как спрос на ее продукцию, стоимость и доступность ресурсов, а также правовой климат. Стратегическое мышление интегрирует бизнес-модель компании с восприятием времени и определяет ключевые факторы неопределенности, для которых следует найти решения.

Стратегическое мышление направлено на будущее, но будущего не существует в нашем повседневном опыте. Оно существует только в нашем сознании и только в рамках нашего восприятия времени и его динамики. Поскольку такое восприятие зависит от нашего опыта и культурного контекста, парадигма стратегического мышления не будет одинаковой для всех менеджеров, хотя основные составляющие остаются неизменными. Эти составляющими являются неопределенность и отсутствие знаний. Как неопределенность, так и отсутствие знаний увеличиваются по мере удаления от настоящего времени, что затрудняет стратегическую работу. Логическое мышление, рассчитанное на состояние определенности, не может обеспечить решений для такого будущего. Оно должно быть интегрировано с воображением и креативностью, чтобы обеспечить лучшую поддержку при разработке стратегии.

Перефразируя Декарта, мы разрабатываем стратегию, следовательно, мы существуем. Таким образом, разработка стратегии необходима для изучения будущего, поскольку оно неопределенно. Если вы хотите, чтобы будущее вашей организации, которое далёко, стало прекрасным, то обращайтесь😎…

О командах и решении проблем

В наши дни все, кажется, одержимы формированием команд. Если вы спросите в своей компании почему в ней формируют команды вам, вероятно, ответят: "команды лучше". Если вы продолжите спрашивать почему, вам могут даже ответить, что команды более продуктивны. Но спросите "почему" еще раз или спросите откуда это знают, и вам, вероятно не ответят. И это очень грустно, потому что, если вы не понимаете механизм, лежащий в основе так называемых производственных команд, вы, скорее всего, сформируете команды в виде карго-культа. Вы просто будете копировать другие компании, структуры, инструменты и методы без их понимания, и надеяться, что волшебство произойдет так или иначе.

Несколько тематических исследований за последние десятилетия показали преимущества создания команд при столкновении со сложными ситуациями, как в среде, основанной на знаниях, так и в более промышленных условиях. Среди них стратегия команды Scrum, описанная Нонакой и Такеучи и позже принятую Сазерлендом и Швабером при создании гибкой структуры Scrum; Lockheed Martin с подходом Skunk Works; или заводские команды и "ячейки" в производственной системе Toyota  (Toyota  Production  System — TPS).

Проблема связана с толкованием термина "команда". Например, в Formula 1 есть команды для каждого спонсора или производителя, но внутри этих команд есть отдельные пилоты, соревнующиеся друг с другом за верхнюю строчку зачета.

Существуют команды по шашкам, стрельбе из пистолета и боулингу, где члены команды в основном независимы, а  достижения команды  определяются добавлением  вклада каждого члена команды   и все  члены команды  выполняют аналогичные действия, поэтому они в основном взаимозаменяемы. В такой команде действия одного члена практически не влияют на производительность других членов. Команды отделов продаж или, к сожалению, управленческие команды обычно являются примером такого рода конфигурации: каждый продавец заботится только о своих собственных продажах, каждый менеджер заботится только о своем собственном отделе.

С другой стороны, используя метафору   футбола, некоторые команды взаимозависимы — результаты зависят не только от того, как каждый делает свое дело, но и от эффективного сотрудничества всех членов команды. Это относится и к медицинским бригадам — медсестрам, врачам, специалистам и хирургам, лечащим одного и того же пациента, — или к командам разработчиков программного обеспечения, где аналитики, эксперты UX, дизайнеры, программисты, архитекторы и тестировщики должны сотрудничать над одним и тем же продуктом.

Как насчет команд, сталкивающихся со сложностями и решающих проблемы? Конечно, стратегия независимости работает не очень хорошо. Они передают информацию какому-то внешнему органу управления, чтобы он давал им указания и указывал над чем работать. По сути, когда компании создают независимую команду и надеются, что это улучшит их способность решать проблемы, они заявляют о своей удивительной дисфункции и своем незнании того, почему и как команды важны для решения сложных задач.

Вот некоторые основные правила для оценки того, соответствуют ли ваши команды обычной структуре команд по решению проблем:

Малый размер команды: было проведено несколько исследований для определения оптимального размера команд и у каждого эксперта есть свой любимый размер. Размер групп по решению проблем зависит от их обстоятельств (технологии, рынка, продукта, размера компании), но колеблется от 4 до 10 или 12 человек. Выше этого размера команда имеет тенденцию разрушаться из-за сложности коммуникации и обмена знаниями. Ниже четырех обычно не хватает критической массы, кросс-функциональности, креативности и разных точек зрения.

Кросс-функциональность: функциональные команды — те, в которых все члены команды обладают одинаковыми навыками и работают над одними и теми же задачами, — неизбежно будут неоптимальными при любом улучшении, которое они сделают в своей области. Межфункциональные команды иногда неправильно понимают, как "все знают, как все делать", что является нонсенсом. Правильное определение - это команда, в которой присутствуют все необходимые навыки и знания для того, чтобы разработать продукт от создания концепции до получения наличных денег. Идея состоит в том, чтобы собрать инженеров, дизайнеров, рабочих и представителей заказчиков вместе и позволить им управлять процессом разработки от начала до конца.

Самоорганизация: мало пользы в формировании команды по решению проблем, а затем в назначении лидера,  начальника  или  менеджера (выберите на свой вкус), который затем будет выявлять проблемы, диагностировать их, принимать решение о наиболее оптимальном решении и указывать всем, что делать.

Управляемые функциями: другой способ описания состоит в том, что они ориентированы на продукт или услугу, а не на технологию. Цель состоит в том, чтобы любая команда в компании могла работать над любой функцией или продуктом, тем самым предоставляя максимальную гибкость. Эта цель может быть достигнута не на 100 %, но компания будет постоянно меняться (почти кайдзен) и адаптироваться к ней, и постарается быть как можно ближе к этому желаемому состоянию.

Сотрудничество: вместо координации — все работают над разными вещами, чтобы они не пересекались команды по решению проблем будут сотрудничать. Это означает, что члены команды решают проблему вместе и работают над ней одновременно. Они обмениваются мнениями и знаниями.

Возможно, не все члены команды могут сотрудничать в одном и том же, в одно и то же время, но все же сотрудничество является преобладающим командным режимом: два человека могут работать вместе над частью проблемы, трое могут работать и над какой-то другой частью, и пятеро из них часто собираются и обсуждают по несколько раз в день.

Функциональные, управляемые задачами, микроуправляемые команды с независимыми членами —форма тейлоризма, которая прямо противоречит основам гибких команд.

Такая конфигурация команды может быть полезна для алгоритмических, трудоемких, массовых и повторяющихся операций. С другой стороны, если ваша главная забота — решение проблем, если вы сталкиваетесь со сложной средой, если каждый день вы выполняете задачи по-разному, то гибкая конфигурация команды обеспечит лучшие результаты.