Созданная как часть TQM (Total Quality Management), Hoshin Kanri представляет собой систему контроля качества и постоянного совершенствования деятельности. Различные японские авторы давали свои определения, некоторые из которых приведены ниже, из которых приведены ниже.

Hoshin Kanri - это систематическая контролируемая деятельность по достижению годовой политики управления (политики президента компании), основанная на миссии компании, концепциях управления, долгосрочных/среднесрочных планах и т.д., в рамках которой все должностные уровни выполняют PDCA для согласования каждой политики. K. Nayatani

Hoshin Kanri заключается в постоянном повышении эффективности путем распространения и внедрения направлений, целей и планов руководства компании среди высшего руководства, и всех сотрудников, чтобы все должностные уровни могли действовать в соответствии с планами, оценивать, изучать результаты и получать обратную связь, постоянно выполняя PDCA. Цель Hoshin Kanri состоит в том, чтобы отойти от статус-кво и совершить большой скачок вперед, проанализировав текущие проблемы и развернув их в ответ на условия окружающей среды. S. Mizuno

Hoshin Kanri-вся деятельность внутри организации, направленная на систематическое выполнение среднесрочного/долгосрочного плана управления или годовой политики управления, которая устанавливается как средство достижения цели управления. Часто он (план) используется для определения годовой политики управления. S. Miura

Hoshin Kanri - это система для эффективного достижения цели (качество, затраты, поставка) путем объединения всех возможностей компании. T. Sugimoti

Суммарное определение может выглядеть так.

Hoshin Kanri - система достижения целей руководства по повышению общего потенциала компании и объединению всех возможностей компании для улучшения производительности за счет:

• внедрения единой политики и плана (PDCA), разработанных в качестве годового плана управления, основанного на миссии компании (базовой концепции управления компанией) посредством использования основных ресурсов для управления (люди, товары, деньги) и оптимального сочетания качества, объема, стоимости и сроков доставки.

• Стандартная работа определяет наиболее эффективный метод получения конечного продукта, отвечающего требованиям к качеству, при желаемых темпах производства и в рамках целевого бюджета при наименьших общих затратах.
• Она разбивается на последовательность задач, которые должны быть выполнены с использованием ключевых элементов, и устанавливает критерии качества, которые должны оцениваться с использованием установленных процедур тестирования, пороговых значений производительности и граничных пределов контроля.
• Сотрудники должны быть обучены выполнению этих задач; обеспечены надлежащими инструментами, методами и оборудованием для выполнения работ; им делегированы права на принятие решений по регулированию выполнения работ для обеспечения достижения целевых показателей по выпуску продукции; поддерживать в актуальном состоянии требования к продолжительности цикла, времени такта и стандартов управления запасами незавершенного производства.

Когда дело доходит до бережливости (Lean) и ожиданий больших выгод, которые мы можем извлечь из этого, всегда есть темная сторона, которая ускользает от большинства людей, пытающихся попробовать свои силы в определенных программах.

Внедрение «бережливого» мышления (Lean Thinking) на предприятии ставит нас перед проблемой больших изменений, необходимых для достижения стабильных и устойчивых результатов. В ходе тщательного исследования консалтинговой компании McKinsey, которое длилось более 3 лет, было опрошено более 311 000 сотрудников, участвующих в проектах трансформации бизнеса, в том числе 6800 генеральных директоров и топ-менеджеров. В общей сложности было проанализировано более 400 компаний. Среди проектов трансформации бизнеса выделялись проекты Lean Transformation, а также проекты реорганизации организации, запуска новых продуктов и внедрения новых IT-систем. Выводы важного исследования были довольно смущающими:

В 70% рассмотренных случаев проекты не достигли начальной цели. В большинстве случаев они показали хорошие результаты в краткосрочной перспективе, но регрессировали к начальным уровням в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Причины этих неутешительных результатов также были изучены:

В 39% случаев возникло роковое сопротивление изменениям, за которым с небольшим отрывом (33% случаев) следовала еще одна вездесущая «мотивация»-отсутствие поддержки изменений со стороны менеджеров.  Замыкают рейтинг причин неадекватность имеющихся ресурсов и бюджета в 14% случаев, а общий пункт “другие препятствия” в остальных 14%.

Кажется очевидным, что у есть проблема со сложным разрешением. И в целом эти доказательства не должны нас удивлять. Любой из нас, кто попробовал свои силы в трудном начинании внести изменения в свою жизнь, испытал трудности, которые McKinsey обнаружила в корпоративном мире. Возможно, сначала нам удалось сесть на диету, не без труда, но затем, через несколько недель или, самое большее, через несколько месяцев, мы вернулись на круги своя. Не случайно, на самом деле, количество диет, которые терпят неудачу, намного превышает количество диет, которые преуспевают с течением времени! Может быть, сначала нам удастся провести несколько забегов или в тренажерном зале, чувствуя гордость за то, что нам это удалось, но затем мы неумолимо возвращаемся к старым привычкам. Мы могли бы распространить примеры на многие другие стороны жизни, как личные, так и корпоративные. Например, на те же проекты разного характера, которые начинаются хорошо, которые имеют некоторый результат, но затем более или менее быстро ухудшаются в исходной ситуации, если не хуже.

     Закончили читать курс "Критическое мышление и принятие решений" на программе МВА "Устойчивое развитие бизнеса" в ВЭШ СПбГЭУ. Когда слушатели узнали, что занимаемся  Lean, то попросили рассказать что-то и  из него. Успели рассказать про кайдзен и канбан, как системы, а также про выравнивание. Группа была хорошая. Сами приводили примеры после рассказа, делились своим опытом. Спасибо Марии Голубевой за эту реализованную возможность.

Сегодня провели первый модуль курса по критическому мышлению и принятию решений на программе «МВА: Устойчивое развитие бизнеса». Вести помогал самый критично мыслящий член нашей команды Аристотель (на фото). Именно он предложил задать слушателям эти 3 задачи:

1.Назовите 3 главных задачи руководителя.

2.Что такое стратегия компании?

3.Что есть развитие компании?

В ответах на первые две задачи в большинстве ответов фигурировали план или планирование. С развитием же возникла проблема в формулировке. Попытались вспомнить со слушателями законы философии, Гегеля с его диалектикой, Маркса с Энгельсом и даже Дарвина. Но слушателям было сложновато вспомнить:

«Дела давно минувших дней, преданья старины глубокой» …

Поэтому, приняли решение дополнительно дать материал по этим темам на заключительном модуле по принятию решений.

Обсудили уровни мышления, коснулись системного мышления и построили простейшую систему обучения. Выполняли упражнения различной сложности и вспоминали прописные истины. Ведь они всегда вылетают из головы именно тогда, когда больше всего нужны.

Данное мероприятие состоялось благодаря самому важному и светлому человеку для нас—Марии Голубевой. Её вклад в наше развитие бесценен.

Японское слово ката означает форму и может сочетаться практически с любым глаголом, означающим “способ...”, например, “способ есть суши”. Каждый менеджер Toyota обладал уникальным стилем руководства. Не было никаких официальных или предварительно структурированных методов коучинга, но со временем сформировалась модель того, как менеджеры работают с людьми. Такой образ мышления и поведения настолько глубоко укоренился в культуре, что менеджерам Toyota было трудно объяснить свой распорядок дня или сформулировать свои методы, но методы существовали. Как объясняет Ротер, автор «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов»

 “Мы пришли к выводу, что подход Toyota к управлению предполагает обучение всех членов организации научному подходу и мышлению, которые могут быть применены к бесконечному числу задач и целеполагания”.

Теперь, когда мы знаем, что означает слово "ката" по-японски, вспомним, что во всех оригинальных названиях программ TWI на японском языке использовался суффикс "ката". Рабочий инструктаж назывался "Shigoto no Oshiekata" или "Способ обучения работе". Рабочие отношения назывались "Hito no Tsukaikata" или "Способ обращения с людьми". Методы работы назывались "Kaizen no Shikata" или "Способ делать кайдзен".