Нейробиолог Джеймс Остин в «Погоня, случай и творчество: счастливое искусство новизны» предложил классификацию удачи. Первоначально он описал удачу в научных исследованиях, но она применима ко всему: от развлечений до славы и богатства. Эта теория прояснила понятие «личной удачи».

     Первый вид удачи можно назвать «слепой случайностью». 4 человека играют в карты, так почему же у вас лучшие карты? Это чистая случайность. Бог Судьбы не знает и не заботится о том, кто вы; это просто случайный бросок, и тот, кто его поймает, его и получит.

     Характеристика первого вида удачи заключается в том, что она совершенно неконтролируема; можно только ждать. Но как можно пассивно ждать, чтобы получить по-настоящему хорошие вещи? Нужно что-то делать.

     Второй вид удачи — это «возможности, появляющиеся из ниоткуда». Если вы никогда не ходите по магазинам, вы не наткнётесь на эти выгодные предложения. Если вы редко видите противоположный пол, вам трудно найти романтического партнёра. Если вы не появляетесь в нужный момент, вам остаётся только наблюдать, как другие пролетают мимо.

     Люди надеются только на первую удачу, которая падает с неба, но они не понимают, что вторая удача, появляющаяся из ниоткуда, — самая распространённая и полезная. Почему у самых гениальных учёных, изобретателей и художников так много гениальных идей? Потому что у них много идей. Они перепробовали очень многое, а вы видите только лучшее.

     Третий вид удачи — это «подготовленный ум». Микробиолог Луи Пастер как-то сказал:

     «Случай благоволит подготовленному уму»,

где ключевое слово — «ум». Когда одно и то же предлагается всем, только те, у кого есть ум, могут оценить его ценность.

     Творчество — это соединение идей, а для соединения всегда нужны как минимум два конца: идея перед вами и ваши собственные идеи, прежде чем вы сможете их связать. Аналогично, на художественной выставке сторонний наблюдатель видит только волнение, в то время как эксперт видит детали.

     Третий вид удачи требует знаний, а знания имеют эффект накопления. Как и в случае с накоплением денег, чем больше у вас знаний, опыта, деловых связей и социальных связей, тем чувствительнее вы становитесь и тем выше вероятность того, что вы заметите новые возможности. Как только это накопление достигнет определённого уровня, вы столкнётесь с четвёртым видом удачи.

     Четвёртый вид удачи можно назвать «привлекательностью вашей личности». Это не «закон притяжения», описанный в «Секрете» Ронды Берн. В этом нет ничего сверхъестественного. Это означает, что удача автоматически находит вас благодаря вашей уникальной личности — без необходимости искать её.

     Первый вид удачи универсален, самый неконтролируемый и самый бесполезный.

     Второй вид удачи определяется действием; его можно достичь в любое время, и он самый полезный. Стратегия здесь выручает😎.

     Третий вид удачи зависит от накопленных знаний; его невозможно достичь внезапным всплеском усилий; он опирается на предшествующий упорный труд. Терпение и труд всё перетрут.

     Четвёртый вид удачи, однако, является результатом как личной борьбы, так и исторического развития. Одного упорного труда недостаточно.

     Значительные достижения часто являются результатом сочетания этих четырёх видов удачи, каждый из которых несёт в себе долю случайности, инициативы, объективности и уникальности. Понимая, к чему можно стремиться, чего нужно ждать, что зависит от других, а что — от нас самих, мы можем обрести больший контроль над своей судьбой.

     👉Пусть те, кто помогает себе, становятся сильнее, принимают на себя ответственность без колебаний, и пусть вам, читатели, сопутствует удача всех четырёх видов😎.

Если насилие неизбежно—расслабься и получай удовольствие.

Наполеон Бонапарт

Есть китайская идиома:

Когда бекас и моллюск ссорятся, рыбак наживается.

Применить её в реальной жизни не так-то просто. Она требует глубокого уровня мастерства «хитроумия и хитрости». Это требует острого восприятия («хитрости») и терпеливого ожидания («навыка зрелости»). Сначала нужно правильно оценить, когда возникла ситуация «ссоры бекаса и моллюска», а затем вмешаться в самый подходящий момент, чтобы извлечь выгоду.

Есть китайская история о трёх магазинах шёлка и тканей примерно одинакового размера и уровня, расположенных недалеко друг от друга на одной улице, фактически образуя трёхстороннюю конкуренцию. Во время застоя на рынке магазин шёлка и тканей Вана первым вывесил объявление «Распродажа», привлекая поток покупателей. Не желая отставать, семья Ли, жившая через дорогу, тоже немедленно снизила цены. Чуть дальше, магазин Чжоу, почти полностью потерявший клиентов из-за Вана и Ли, тоже был вынужден снизить цены. Но вскоре магазин Вана, пытаясь конкурировать с Ли и Чжоу, снова снизил цены, и магазин Ли тут же последовал его примеру.

Какое-то время Ван и Ли вели ценовую войну. Тогда у Чжоу возникла идея. Он распространил слух, что потерял слишком много и больше не может поддерживать бизнес, поэтому просто закрыл свой магазин и перестал конкурировать с двумя другими. Это ещё больше укрепило решимость Вана и Ли снизить цены. Они безрассудно снизили цены. Их бизнес шёл на удивление оживлённо. Покупатели хлынули потоком, многие покупали оптом. Когда их магазин почти опустел, они поняли, что многих из их клиентов нанял Чжоу. Таким образом, магазин Вана обанкротился, а магазин Ли стал дочерним предприятием Чжоу и Чжоу получил огромную прибыль.

Мораль: В каком-то смысле, извлечение выгоды Чжоу из своего бизнеса соответствовало законам коммерческой конкуренции. Он полагался на стратегию, чтобы не попасть в ту же ловушку, что и Ван с Ли. Он вовремя расслабился. Принятие подобных решений требует мудрости. Те управленцы, которые заботятся только о сиюминутных интересах и смотрят на проблемы однобоко, не смогут найти и принять рациональный подход к борьбе.

Согласно McKinsey, цель Lean та же, что и у TPS, - быть эффективным. Разница заключается в том, как это объясняется. McKinsey объясняет «бережливое производство» с точки зрения его врагов. У «бережливого производства» есть 3 врага:

1. Потери-растрата ресурсов.
2. Негибкость производственных процессов (которые не могут следовать за изменениями спроса).
3. Изменчивость - нестабильность процесса (препятствующая совершенствованию).

Таким образом, фундаментальное различие между Lean и TPS заключается в форме, а не в содержании, и заключается в том, как они видят мир: в Lean реальность объясняется с помощью рационально-дуалистической концепции, в то время как в TPS реальность объясняется с помощью конфуцианской, более эвристической концепции. Таким образом, Lean можно кратко охарактеризовать в терминах дуализма: борьба зла с добром (концепция, противоположная принципу Инь-Ян), где зло определяется как (1), (2) и (3).

Каждый, у кого есть идеалы, стремления и увлечения, стремится к великим свершениям и осознает смысл своей жизни. Однако в реальности некоторые управленцы неизбежно проявляют нетерпение и жаждут быстрого успеха. Некоторые из них ставят настоящее выше долгосрочной перспективы, видимые достижения выше потенциальных, а локальные интересы выше общего блага. Некоторые, вступая в должность, стремятся изобрести велосипед, не желая переосмысливать прошлые достижения, безрассудно отказываясь от принятых решений и начиная всё заново. День сурка😎. Некоторые управленцы чрезмерно амбициозны, не желают работать в долгосрочной перспективе и стремятся к сиюминутной выгоде. Хотя это может показаться вопросом метода и подхода, на самом деле это вопрос разных точек зрения и осознания, причём наиболее значимым фактором является отсутствие стратегического мышления.

     Что такое стратегическое мышление управленца?

     Чтобы исследовать этот вопрос, мы можем обратиться к подходу Мао Цзэдуна к осмыслению революционной войны в Китае, изложенному в его работе «Проблемы стратегии в революционной войне в Китае». Мао Цзэдун писал в своих рассуждениях о том, как изучать проблему революционной войны в Китае:

     «Война — это высшая форма борьбы, существующая с момента возникновения частной собственности и классов, и используется для разрешения противоречий между классами, нациями, государствами и политическими группами на определённом этапе развития. Если человек не понимает её обстоятельств, её природы и взаимосвязи с внешними факторами, он не познает законов войны, не будет знать, как вести войну, и не сможет выиграть сражение. Революционная война, революционная классовая война и революционная национальная война, имеет свои особые обстоятельства и природу, помимо обстоятельств и природы войны в целом. Следовательно, помимо общих законов войны, она имеет свои особые законы. Если человек не понимает этих особых обстоятельств и природы, не понимает её особых законов, он не может вести революционную войну и не может выиграть сражение в революционной войне».

     Обсудив эти три концепции, Мао Цзэдун отметил:

     «Мы должны изучать законы войны в целом; мы также должны изучать законы революционной войны; и, наконец, мы должны изучать законы революционной войны в Китае».

     Мао Цзэдун объяснил, что такое война, что такое революционная война и что такое революционная война в Китае. Этот метод — от общего к частному. Мы часто говорим, что нам следует изучать классические произведения. Что же нам следует изучать? Для управленцев изучение их идеологического содержания — это один аспект, но изучение их идеологических методов ещё важнее. В то время как идеологическое содержание неизбежно со временем приобретает ограничения, идеологические методы обладают универсальной ценностью и более применимы в долгосрочной перспективе. Поэтому мы должны отдать приоритет изучению идеологических методов, содержащихся в классической теории.

     Если переложить идеи «великого кормчего» на современный лад в плане подготовки стратегов для бизнеса, то:

1️. Мы должны изучать законы бизнес-стратегии.

2️. Мы должны изучать законы функциональной стратегии.

3️. Мы должны изучать законы функциональной стратегии в России.

     На уровне законов бизнес-стратегию и функциональные стратегии в России не преподают. Преподают либо мнения, либо частный опыт конкретного управленца😎.

Существует ряд предсказуемых ловушек, которых компаниям следует остерегаться при разработке новых стратегий. Управленцам необходимо знать об этих подводных камнях, чтобы правильно управлять процессом разработки стратегии.

1. Отвлечение внимания.

Большинство компаний ставят амбициозные, сложные цели, а затем бросают вызов своим сотрудникам для их реализации. Но большинство этих целей бесполезны.

Успешных стратегических управленцев отличает не качество или масштаб задач, которые они выбирают, а время и усилия, которые они тратят на то, чтобы убедить каждого сотрудника в необходимости этих задач. Без эмоциональной вовлеченности все дальнейшие действия по разработке стратегии — пустая трата времени. Люди увлечены корпоративной целью только тогда, когда верят в нее и привержены ей.

2. Стратегия как анализ.

Многие управленцы путают инструменты и структуру стратегии с самой стратегией. Во многих компаниях разработка стратегии принимает форму бесконечного анализа цифр и прогнозирования, что приводит к длинным отчетам, которые никто не читает. Вместо этого разработка стратегии должна представлять собой сочетание рационального мышления и творчества, анализа и экспериментирования, планирования и обучения. Постоянно возникают новые вопросы и рассматриваются новые темы. Взгляд на тему с разных точек зрения более продуктивен, чем постоянный анализ новых данных. Эксперименты с новыми идеями важнее, чем проведение научных исследований.

3. Аналитический паралич.

Некоторые руководители предпочитают постоянно запрашивать новую информацию и анализировать всё больше данных, просто чтобы избежать необходимости принимать чёткое решение самостоятельно.

Потому что выбор одного пути исключает все остальные возможные. А что произойдёт, если я поставлю не на ту лошадь? Да, принимать стратегические решения «за» и «против» непросто, что часто провоцирует внутренние споры. Но избегание этих решений, запрос дополнительной информации и дополнительных подтверждений не приводит к большей уверенности; это лишь усугубляет путаницу. В конечном итоге, никакого пути не выбирается.

4. Сосредоточение на операционных улучшениях.

Менеджеры часто озабочены слишком большим количеством вопросов, связанных с операционной деятельностью: как снизить затраты? Как модернизировать процессы, чтобы стать более клиентоориентированными? Как ускорить разработку продукта? Как расширить полномочия наших сотрудников в принятии решений, лучше управлять цепочкой поставок и повысить качество продукции? Зачем рисковать тем, что уже есть? Ценные инновации или сбои происходят гораздо чаще, когда компания ставит под сомнение ответы и находит в себе смелость радикально переосмыслить будущее.

5. Неспособность принять решение.

Одна из самых опасных ловушек в процессе разработки стратегии — это убеждение, что компания потеряет гибкость, если выберет путь, сопряженный с полным риском. Многим управленцам лучше сохранять все возможности открытыми, чтобы быть готовыми ко всему. Однако те, кто уклоняется от принятия четких решений, не сохраняют гибкость, а могут быстро поставить свою компанию на грань.

Управленцы должны принимать сложные решения, оставаясь при этом достаточно гибкими, чтобы реагировать на изменения внешней среды. Непринятие решения — смертный грех в разработке стратегии.

6. Непересмотр стратегии ежегодно.

Разработка добротной стратегии — это задача управленца, которая никогда не заканчивается. Те, кто добивается успеха сегодня, используя превосходную стратегию, не имеют гарантии, что так будет и завтра. Прежде всего, для завтрашнего успеха необходима иная стратегия, отвечающая потребностям завтрашних рынков и клиентов. Это ваша инновационная задача! Любые решения, принятые в предыдущем году, должны быть пересмотрены и подвергнуты сомнению в следующем году.

Во время мирового финансового кризиса в 2009 г. китайский бизнесмен посетил ряд крупных американских компаний. В процессе работы он задавал компаниям один и тот же вопрос:

"Кто ваш самый крупный конкурент?"

Некоторые говорили, что их конкуренты - это конкурирующие продукты, а некоторые говорили, что это продукты их предыдущего поколения. Но лучший ответ был у Google. Компания Google считает, что её крупнейшим конкурентом является NASA (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства)😎.

Почему? Потому что NASA лишает Google талантов. Философия Google заключается в том, чтобы собирать самых умных людей в мире и творить удивительные вещи. Если Facebook (позже переименованный в Meta и которая запрещена в России) и другие компании конкурируют с Google за таланты, можно сказать, что они равны, но если NASA придёт за людьми, Google практически не сможет им противостоять. Поэтому Google считает, что тот, кто конкурирует с ней за таланты и с кем трудно иметь дело, — её самый сложный противник😎.

Этот визит заставил китайца осознать, что компании должны быть способны постоянно «производить» таланты и быть выдающимися по специалистам на уровне производственных кадров. Чем больше выдающихся талантов у компании, тем выше её конкурентоспособность и тем дальше она может продвинуться.

Дело не в кадровом «голоде» в стране сейчас, а в неумении эти кадры готовить (не в смысле Ганнибала Лектера😎). И в нежелании платить им достойную заработную плату😎.