Допустим, есть у меня своё дело. Так сказать, бизнес (англ. business — дело, занятие, предприятие): я строю дом. Строил я его, строил и утомился махать молотком. Обычным молотком времён развитого социализма. Решил я купить себе нейлер, он же гвоздезабивной пистолет, он же нейлган (фото). Это развитие моего бизнеса? Нет. Мой бизнес (постройка дома) не изменился. Этажей не добавилось, площадь дома не поменялась, материал стен тот же. Поменялся метод забивания гвоздей. Но метод нельзя сводить к постройке дома (бизнесу). Поэтому, использование нейлера не является развитием стройки дома.

В чём суть коммерческого бизнеса? Про это ещё Маркс писал, формулы Т-Д-Т и Д-Т-Д пояснял. Речь идёт об обмене. Если в голове конкретного управленца компании сменилась одна ментальная модель на другую, то меняется ли суть обмена в этой компании? Нет.

Мораль: внедрение Lean, Agile, OKR и других методов и подходов в бизнес не является его развитием. Как и смена чего-то в головах управленцев😎.

1. Участие: активное вовлечение, обсуждение и достижение консенсуса между ответственным руководством и вовлеченными сотрудниками. Hoshin Kanri использует транзакционную, сотрудничающую модель лидерства, даже если это не всегда приводит к целям, которые на 100% соответствуют желаниям тех, кто «наверху».

2. Сотрудничество: кросс-функциональное устранение разрозненности между функциями и подразделениями на основе понимания того, что большинство проблем можно решить только путём сотрудничества между несколькими зонами ответственности.

3. Расширение прав и возможностей: инвестирование в расширение прав и возможностей — обучение и наставничество — всех участников и их оценка на основе успешной реализации Hoshin Kanri. Только компетентные сотрудники готовы и способны брать на себя ответственность и принимать решения.

4. Каскадирование: разбиение и объединение долгосрочных, особенно привлекательных, стратегических целей (так называемых «полярных звёзд») через годовые финансовые цели, цели операционной эффективности, инициативы/проекты по внедрению и обязанности с проверяемыми мерами и действиями. Всё связано со всем. Что наверху, то и внизу.

5. Долгосрочность: Стратегические цели имеют горизонт 5-8 лет и представляют собой связь между будущими перспективами и конкретной реализацией.

6. Фокус: Hoshin Kanri намеренно ограничивает себя несколькими (5-8 наиболее важными «полярными звездами»), сознательно игнорируя второстепенные цели.

7. Количественная оценка: обеспечение измеримости всех целей и соглашений и их измерение таким образом, чтобы можно было немедленно выявить отклонения.

8. Терпимость к ошибкам: неспособность достичь амбициозных операционных целей («растянутых целей») сама по себе не является чем-то плохим, но рассматривается как возможность выявить и реализовать потенциал для улучшения. Тем не менее, согласованные цели являются обязательными в течение всего года.

9. Ориентация на факты: ответственные лица, не достигшие своих целей, не будут смещены, если они укажут причины и меры. Речь идет о проблеме, а не о людях. Это требует серьезного аналитического изучения отклонений и их причин.

10. Коммуникация и визуализация: Поскольку Hoshin Kanri предполагает участие, коммуникация должна быть обширной: личной и, прежде всего, посредством визуализаций, доступных всем участникам.

11. Методическая ориентация: систематическое дальнейшее развитие с использованием цикла PDCA и устранение неприемлемых отклонений с использованием различных методов.

Стратегия-это принятые решения. К стратегии прилагается план реализации этих решений.

Существует 4 типа проблем с планом реализации стратегии:

1. План нереализуем, т.к. нереализуема стратегия (приняты неверные решения).

Это чрезмерно оптимистическая стратегия. Зная, что в стратегии установлены необоснованные «качество, стоимость, сроки поставки», это невозможно исправить. В мире нет волшебной палочки, которая могла бы изменить эту дилемму. Некоторые люди, строящие неразумные стратегии, говорят чересчур оптимистичные вещи, такие как "после запуска стратегии производственные мощности увеличатся" и т.д. Когда это слышишь, задаёшь вопрос разработчику стратегии:

"Случалось ли такое раньше?"

Обычно в ответ молчат.

2. План составлен подробно, но нет представления как его реализовать.

В эту категорию попадает план, в котором перечислены задачи, которые должны быть выполнены в один день. В плане сказано:

«Тестирование продукта А должно быть завершено 12 ноября»,

но мы не гадалки по Таро, поэтому не знаем, успеем ли мы выполнить тестирование в срок. Излишне подробные планы связывают членов команды и не показывают связи между различными процессами. Членам команды, которым приходится работать с таким планом, становится грустно.

3. В плане много «дыр», о которых вы узнаёте, когда уже допустили ошибки.

Этот тип плана снова и снова добавляет задачи, попав в дилемму «это должно быть сделано, и это должно быть сделано». К каким результатам это приведёт? Конечно, вы должны трудиться сверхурочно, трудиться усердно или опустить шаги плана. Но даже если шаги будут опущены, то проблемы возникнут в других местах.

4. В плане отсутствуют необходимые ресурсы, но вы это понимаете после начала реализации плана.

Наконец, когда вы уже собираетесь приступить к выполнению задачи, вы обнаруживаете, что не хватает того-то и того-то, и членам команды пришлось перейти в режим ожидания. Например, за задачами A, Б и В следует задача Г. В это время, если задача В не будет выполнена, Г не может быть запущена в работу. Низкая производственная мощность, вызванная этой ситуацией, и время, необходимое для того, чтобы начать всё сначала, не укладываются в расчётный диапазон плана, поэтому это приведёт к задержкам в реализации стратегии.

Приведенные выше проблемы являются недопустимыми для плана реализации стратегии. В реальности, эти проблемы могут проявляться одновременно. План реализации стратегии - это "карта" и "маршрут" стратегии. Если план не идеален, стратегия не может быть гладко реализована😎.

В процессе стратегического мышления следует твердо использовать одну или две теоретические модели и концепции, а также поощрять всю организацию к использованию этого способа мышления.

Илон Маск является мастером использования “первого принципа мышления” при рассмотрении стратегических вопросов. Маск однажды высказал это в интервью ведущему TED:

“Очень важно, чтобы при рассмотрении проблем мы использовали первый принцип, а не сравнительное мышление. В своей жизни мы всегда склонны сравнивать, и мы будем делать то, что делали или делают другие, так что мы можем поддерживать только небольшие итеративные разработки. Принцип мышления, основанный на первом принципе, заключается в том, чтобы смотреть на мир с точки зрения физики, то есть слой за слоем исследовать внешний вид вещей, видеть суть внутри, а затем подниматься от сути слой за слоем.”

Сравнивая себя с другими и стремясь к лучшему, опираясь на практику других, можно в конечном итоге добиться немного большего, чем другие, но трудно добиться в 10 раз лучшего, в 100 раз лучше или даже подорвать практику других.

Например, Маск использует “первый принцип”, чтобы задуматься об инновациях в области аккумуляторов, ключевого компонента электромобилей. Производительность и цена аккумуляторов являются узкими местами при разработке. Что касается цены, то средняя рыночная цена традиционных аккумуляторных батарей составляла 6600 $ за кВт*ч, а основным поставщиком аккумуляторов является Panasonic. Маск использовал первый принцип, чтобы выяснить, что если объединить сырьё для литиевых аккумуляторных батарей, приобретенных на Лондонской бирже металлов, стоимость составит всего 880 $ за кВт-ч.

Маск обнаружил в этом огромные ценовые возможности и начал строить свой собственный завод по производству аккумуляторов в 2013 г. Конечно же, цена на аккумуляторы значительно снизилась после того, как они были запущены в производство, что поддержало крупномасштабное производство электромобилей Tesla.

Маск также использует первый принцип, чтобы подумать о том, действительно ли есть шанс реализовать свой “план колонизации Марса”. Маск еще в юности предложил создать многопланетную модель жизни для человечества. Вы могли бы подумать, что он просто мечтал, но он использовал первый принцип, чтобы взять на себя инициативу в разработке плана, а затем объявил об этом плане всему миру и начал воплощать его в жизнь после неоднократных поражений.

В "Плане колонизации Марса" ракеты, пригодные для повторного использования, должны преодолеть технические и финансовые барьеры. Маск использует принцип, чтобы отбросить эмпирические данные своих предшественников и образ мышления, схожий с методами прошлого, и напрямую затронуть суть проблемы затрат. Он не обращает внимания на то, что изначально делало NASA, и не рассматривает возможность модернизации или оптимизации продуктов NASA. Маск исходит только из первого принципа физики: чтобы отправить вещество определённого качества в космос, требуется топливо определённого качества и сырьё определённого качества. В результате стоимость топлива и сырья составляет всего лишь 1% от стоимости NASA. Таким образом, если использовать продуманный дизайн и инновационное мастерство, то это определённо можно сделать.

Примерно так же работает и Toyota. У неё есть правило:

Лучше и легче сократить затраты на 50%, чем на 10%.

Первый принцип: не сравнивайте мышление и не рассматривайте существующие вещи, а смотрите на суть, глядя на внешний вид, и выясняйте самые основные вещи.

В каком-то смысле так оно и есть. В 1950 г. Toyota Motor Corporation оказалась на грани банкротства и была вынуждена уволить большое количество сотрудников. Основатель Киитиро Тоёда был вынужден уволиться, и компания сильно пострадала. Затем началась Корейская война, которая вызвала огромный спрос, но Toyota не смогла закупить новые станки и оборудование или нанять рабочих. Задача, стоящая перед Toyota, заключалась в том, как эффективно производить большое количество грузовиков при ограниченном количестве оборудования и рабочей силы?

В процессе решения этой проблемы большую роль сыграл тот самый «путь Toyota».

Отправной точкой так называемого Toyota Way является производство без капитала, оборудования и достаточной рабочей силы. Благодаря этой характеристике «путь Toyota» известен как стратегия «думать о переменах, когда возникают проблемы».

Размышляя о переменах и стремясь догнать 3 крупнейшие автомобильные компании США, Toyota открыла для себя бесконечные возможности “человеческой мудрости”. “Человеческая мудрость безгранична” – говорил Тайити Оно. Таким образом, Toyota проявляет безграничную мудрость и стремится к внедрению улучшений. Именно по этой причине Toyota Way стал методом производства, который «изменил способ производства продукции во всем мире».

Люди - это животные, которые ненавидят перемены и легко довольствуются существующим положением вещей. Если вы хотите, чтобы люди проявили свою мудрость и добились перемен, вы должны доводить людей до крайности, заставляя их отчаянно искать выход из трудностей. Тайити Оно был мастером доведения до крайностей:

Если вы можете выполнять работу, потребляющую 100 000 иен, то вы можете её выполнить и с 10 000 иен.

Если у вас 10 человек выполняет работу, то её может выполнить и 1 человек.

Вскоре в компании обнаружили, что, столкнувшись с трудностями, у каждого возникает идея “упростить сложность”, и после того, как он пораскинет мозгами, мудрость хлынет из него, как родниковая вода. В этом процессе кайдзен выделяются “таланты, способные мыслить самостоятельно”.

Кайдзен заключается не в том, чтобы превратить вас в сотрудника Toyota, а в том, чтобы сделать вас "мудрым человеком". После того, как таких людей станет больше, заводы и предприятия могут быть преобразованы для создания более высокого уровня обслуживания и “производительности”, чем в других компаниях.

Каждый хочет работать в лучшей компании. Как же здорово работать в крупной компании с известным брендом, первоклассной конкурентоспособной продукцией и достаточным бюджетом для работы! Поэтому, когда компания сталкивается с трудностями и не может работать, все начинают жаловаться: «было бы неплохо, если бы продукт был немного более конкурентоспособным», «было бы неплохо, если бы был достаточный бюджет» и т. д. Однако жалобы не приведут ни к каким изменениям. Только при существующих условиях, проявив мудрость и трудолюбие, можно добиться успеха. Вы можете тратить время на размышления о том, “как хорошо было бы иметь это и это”. Иными словами, фантазировать, что несуществующие вещи появятся из воздуха. Лучше использовать то же время для размышлений. Ограниченные и суровые условия приведут к проявлению мудрости и повышению конкурентоспособности.

Сейчас многие в стране жалуются, что дефицит людей, материалов и т.д. У Тойоты тоже не было. Однако, благодаря этому «дефициту людей, материалов» она стала мировым лидером. Надо снизить затраты на материалы? Используйте канбан. Надо снизить количество дефектов? Используйте стандартную работу. Надо решить проблему? Используйте кайдзен.

Тойота стала Тойотой потому, что поменяла своё мышление. Проблемы стали для неё возможностями, которые она реализовала, а не бедами и причитаниями про дефицит. Если у японцев получилось, то и у русских получится. Голова-то есть у всех.

Оружием слабых должна быть мудрость.

Подход кайдзен основан на принципе малых шагов, внимательном наблюдении и восприятии небольших моментов, которые в сумме приводят к большим успехам.

Кайдзен — это не метод, который можно использовать, когда необходимо решить проблему. Кайдзен скорее следует понимать как процессно-ориентированный способ мышления в смысле ментальной установки, которая одновременно представляет собой цель и фундаментальное поведение в компании.

В бизнесе кайдзен означает, что все сотрудники постоянно вносят свой вклад в улучшение бизнес-процессов — как отдельные лица на своем рабочем месте, как группа в расширенной рабочей зоне и как организационная структура компании для внесения изменений в системы и процессы. В принципе, кайдзен — это постоянное движение по циклам PDCA.

В среднем японцы и корейцы тратят 75 минут в неделю на мероприятия по улучшению своей работы в рабочее и нерабочее время.

Хансей идет рука об руку с кайдзен. Хансей означает внутреннюю позицию ответственности и самоанализа собственных слабостей, а также готовность учиться на ошибках.

Хансэй обычно представляет собой этап проверки в цикле PDCA.

В японской культуре хансей — это ключ к обучению и преодолению собственных слабостей!

Я СОВЕРШИЛ ОШИБКУ, Я ИСПРАВЛЮ ЕЁ, ИЗВЛЕЧУ ИЗ НЕЁ УРОК И НИКОГДА НЕ ПОВТОРЮ ЕЁ БОЛЬШЕ!

Ошибки обычно рассматриваются как возможность улучшения и обогащения знаниями, а не как способ поиска виноватых. Девиз: «Нет проблем — это проблема!», потому что улучшений нет, и люди довольные сидят, т.к. всё вроде бы хорошо.

Философия маленьких шагов

Есть два разных подхода к успеху: один состоит из множества маленьких шагов, другой - из впечатляющих больших. Японские компании обычно предпочитают постоянные небольшие шаги по улучшению для достижения своих бизнес-целей и повышения эффективности.

Таким образом, они следуют основной идее о том, что решающие изменения могут быть достигнуты с помощью небольших ежедневных улучшений, а не с помощью больших и быстрых шагов по улучшению. Кайдзен не требует радикальных реформ, а требует небольших, удобных, но постоянных шагов по улучшению.

Человеческий мозг инстинктивно блокирует радикальные изменения и отвечает либо защитой, либо бегством. Небольшие, выполнимые шаги устранят эту ментальную блокировку, и они, как правило, принимаются без проблем.

Эту стратегию «малое — значит успешное» можно резюмировать следующим образом:

• Небольшие вопросы не вызывают беспокойства
• Небольшие размышления могут привести к появлению новых идей
• Небольшие действия принимаются и становятся более успешными
• Небольшие затруднения лучше решаются даже в кризисной ситуации
• Маленькие шаги обходят бессознательное защиту от страха

Попытки достичь целей радикальными, революционными средствами - например, масштабной реинжиниринговой деятельностью бизнеса - порождают "страх высоты". С другой стороны, небольшие шаги ослабляют защиту сотрудников от страха и стимулируют творческий потенциал.

Как мы все знаем, страх перемен может быстро стать убийцей успеха. Наш мозг запрограммирован сопротивляться серьёзным изменениям. Это сопротивление усиливается страхом и стрессом, которые оказывают стимулирующий эффект лишь в малых дозах.

С другой стороны, небольшие шаги, действия и вопросы создают ментальную среду для творчества и личного участия. За одним маленьким шагом следуют другие, и однажды можно добиться больших перемен!