1.Дело дня

Вокруг выбранной проблемы и на основе фактов рабочей группы готовится пример конкретной ситуации. Использование примера представляет собой рассказ, рассуждение, разговор о наиболее конкретном, образном способе обучения людей, в основном через картинки, текстовые описания, а также через сценарий, воспроизведенный в виде интерпретации. Например, «соблюдение операционных процедур, «проверка предохранительных клапанов» и т.д. Применяется во время вечернего собрания команды для организации дневной работы над нерешенными вопросами, проблемами и трудностями . Каждый участвует в анализе, выдвигает конкретные решения, идеи и методы, чтобы улучшить практическую работу членов команды.

2. Тема дня

На утреннем собрании команды каждый день выделяется около 15 минут учебного времени для выбора содержания обучения, тесно связанного с основной деятельностью команды, и члены команды по очереди делятся знаниями, которые действительно связаны с работой команды каждый день, чтобы члены команды могли улучшить свои знания и навыки в процессе совместного обсуждения и обмена.

3. Вопрос дня

Изучая проблемы, скрытые вокруг каждого человека, члены команды могут заставить людей проснуться, задуматься и познать себя. Учат задавать вопросы и использовать искусство задавать вопросы для поиска прорывов к решениям. Решая проблемы, сопровождающие каждого человека, они могут улучшить культуру своей команды, управления и обучение.

4. Размышление дня

Каждый день, когда проводится вечернее совещание, подводите итоги своего сегодняшнего прогресса и улучшений, размышляйте над каким-либо явлением или проблемой в сегодняшней работе, анализируйте ее в форме случая или истории, думайте о глубинных причинах явления или проблемы, мерах по улучшению и т. д. Постоянно совершенствуйте способность к самоанализу и мышлению, чтобы улучшать себя и команду.

5. Цель дня

Самый эффективный способ командного обучения - это установление эталонов  обучения. Через ежедневный выбор «лучшего», чтобы сформировать атмосферу, в которой каждый стремится быть «лучшим», чтобы члены команды в ежедневном процессе достигли самомотивации.

6. Инновация дня

Члены команды по очереди регулярно ведут доску «Инновация дня», чтобы ежедневно культивировать инновационные идеи и поведение, чтобы стимулировать и поощрять членов команды искать и практиковать инновации.

Метод получил известность при использовании на заводе NUMMI.

Я не знаю, что буду делать, но я буду это делать, и в конце концов всё у меня получится.

Ревнивый и мнительный Тигр, повелитель лесов, с трудом выдерживал неприятную конкуренцию со стороны Дикого Кота, который был искусен в интригах. Раздосадованный таким шутовским поведением, он решил положить этому конец, а для этого придумал грозную ловушку, в которую и поймал своего несчастного соперника. До этого момента Кот ускользал от него благодаря его хитроумному know-how и безграничному творчеству. Но теперь, наслаждаясь своей победой и чтобы удовольствие было недолгим, победоносный супер хищник медленно и степенно направлялся к своей жертве, намереваясь расправиться с ней раз и навсегда. Но вдруг он передумывает: а не заняться ли ему чем-нибудь получше? Навыки, накопленные его соперником, могут пригодиться. Тигр предлагает сделку. В обмен на полную передачу своего богатейшего опыта в уловках, хитростях и махинациях Кот проведёт свою оставшуюся жизнь в далеком изгнании. Сделка? А разве у пленника есть выбор? Не доверяя Коту, Тигр вводит тому сыворотку правды, и передача знаний начинается...

Кот искренне рассказывает обо всех трюках, уловках и тактиках, которые достались ему по наследству или были придуманы и опробованы им самим. Тигр втайне восхищается этими подвигами, некоторые из которых были направлены против него. Этот маленький соперник слишком изобретателен, чтобы остаться в живых, говорит он себе. По правде говоря, он никогда не думал, что сдержит свое слово, но в этой «игре дураков» Кот не питает иллюзий относительно намерений своего тюремщика. Наступает момент, когда Тигр, которому больше нечему учиться, собирается нанести смертельный удар, который переведет Кота из жизни в смерть. Тогда Кот совершает столь же невероятный, сколь и неожиданный прыжок, который делает его недосягаемым для когтей и клыков Тигра, который, оскалившись, восклицает:

«Зачем ты мне солгал? Ты никогда не рассказывал мне об этом прыжке!»

Коварный Кот отвечал:

«Я не знал о прыжке, пока он не случился. Обстоятельства изменились и я приспособился. Ваша сыворотка правды заставила меня рассказать вам то, что я знал, но не то, чего я не знал, - продолжал Дикий Кот, - и потом, неужели я должен был помочь вам убить меня?»

Эта 37 стратагема, не входящая в классические «36 стратагем», является символом искусства обмана, которое разделяют все, но ценят по-разному. В ней воплощены основные принципы её китайской разновидности.

Во-первых, стремление к эффективности при минимально возможных затратах. Если у вас нет средств или вы хотите использовать их наилучшим образом, вы не тратите деньги на конфронтацию, борьбу за победу и аргументы. Приспосабливаясь к обстоятельствам, мы можем адаптироваться и направить свой потенциал в экономически эффективное русло. Наконец, в зависимости от ситуации и нашего знания заинтересованных сторон, мы используем парадоксы для обеспечения безопасности наших маневров. На заднем плане подчеркнем императив творческой дерзости, подпитываемой свободой против якобы неизбежных порядков вещей, которые мы не принимаем как таковые.

В знаковом сюжете этой стратагемы фигурируют Тигр, у которого в руках всё оружие и ситуация под контролем, и Дикий Кот, оказавшийся в плену. У сильных мира сего есть все возможности разрушить известные маневры или трюки, у них объективно есть для этого средства, но это не относится к тому, что еще не увидело свет. Для доминирующего игрока спасение заключается во вдохновенном маневре вне Пути, когда контрмеры еще не были испробованы. В ситуации, когда логически нет выхода, разум слишком медлителен, чтобы обеспечить выживание. Спасение и свобода заключены в новом, в том, чего ещё нет. Это предполагает быстроту и открытость мышления, нестандартность, отсутствие чрезмерно точных ожиданий, которые обедняют наше представление о возможном. В отсутствие правдоподобных альтернатив заключенный Кот гармонично подчиняется планам своего тюремщика, Тигра, который, считая игру выигранной, и усыпляет бдительность. Поскольку его поведение становится предсказуемым, это создает слепые зоны, которые пригодятся Коту в его стремительном прыжке. Лао-Цзы говорит: «Слабость рождается как можно ближе к силе».

На этот раз невежество Кота, который с трудом обнаруживает признаки хитрости, является его силой. На заднем плане - отсылки к древнегреческим представлениям о времени. Хронос - это опыт линейного, предсказуемого времени, в данном случае благоприятного для Тигра, а Кайрос - внезапные возможности и непредвиденные повороты дороги - спасает Кота. Парадокс заключается в том, что вы не знаете, что собираетесь сделать, чтобы сделать это лучше. Под физическим воздействием и химическим воздействием сыворотки правды заключенный не имеет права на свободу. В этой экстремальной ситуации он находит общий язык с потенциалом настоящего момента в сочетании с твёрдым намерением выжить. Там, где Тигр опирается на лавры прошлого знания, Кот полагается на то, чего не знает, и не вынашивает никаких конкретных планов. Эта басня - искусство хитрости, когда, оказавшись в критической ситуации, вы не знаете, что будете делать, чтобы выбраться из неё, но знаете, что будете это делать и что в конце концов всё получится. В этом и заключается творческая сила сочетания незнания с уверенностью в своевременном действии, которое обеспечат обстоятельства.

Доминирующая тенденция заключается в том, чтобы запретить обстоятельствам отклоняться от фиксированных рамок, которые лежат в основе сохранения их власти. В их интересах поддерживать уверенность в том, что всё поддается расчёту, что ничего не может и не должно меняться, кроме как по их решению. Присвоив себе весь опыт Дикого Кота, Тигр обманывает себя, полагая, что история закончена, что он может всё контролировать, и в этом его слабость. Дикий Кот, напротив, превращает свое незнание в потенциальное оружие, когда чрезмерная осведомленность Тигра, которого уже ничто не удивляет, становится брешью в его доспехах. Эта уловка - не стимул для борьбы с противником, а побуждение сделать союзника из своих убеждений (гармония). И снова, в то время как Тигр ограничен и парализован своим знанием, Кот проворен благодаря незнанию.

Чтобы быть стратегом в современном мире, требуется беспрецедентная открытость и способность к культурному обучению. Генетик Альбер Жаккар говорил, что «возраст наших артерий - это не возраст наших артерий, а возраст наших алгебр», то есть наших склонностей и способностей видеть вещи по-другому и находить решения в условиях путаницы, неопределённости и сложности окружающей среды. То же самое относится и к нашим стратегическим навыкам, которым необходимо постоянно бросать вызов и обогащать их за счет внешних факторов. Изучение стратегии помогает нам избежать ловушек, иллюзий и подводных камней жизни, других людей и самих себя. Хотя все мы свободны в выборе собственных ценностей, человек всё равно потенциально может быть волком для человека, а ягнята, в зависимости от обстоятельств, иногда превращаются в стаи жестоких зверей. Если мы не сумеем защититься от них, предвидеть их или уберечься от них, когти и клыки не покажут пощады. Но самый важный урок стратегии заключается в том, что свободу никогда нельзя свести к нулю. Она всегда остается в форме семени, и это само по себе является потенциалом для стратега.

P.S. Похоже, Дикий Кот умел восходить от абстрактного к конкретному, как и некоторые домашние деревенские коты😎.

В "Руководстве по производственной системе Toyota", используемом в Toyota Motor Corporation, указано, что для того, чтобы помочь компаниям более эффективно продвигаться к цели совершенствования процессов, необходимо сначала развеять многие мифы о стандартной работе.

Миф 1: Если работа стандартизирована, то каждый может ознакомиться со стандартом и научиться всему.

Любой, кто читал стандартизированный рабочий документ, обнаружит, что инструкции используют только базовую терминологию для объяснения элементов работы и не вдаются в достаточные подробности. Подробной информации недостаточно, чтобы понять, что именно выполняет работник. Чтобы быть компетентным в той или иной области, нужно научиться слишком многому. Если вы думаете, что всего нескольких страниц документов достаточно для передачи знаний и навыков, необходимых для работы, вы не можете не недооценивать труд и способности работников.

Миф 2: Если вы стандартизируете работу, вы можете нанять кого угодно по своему желанию и научите их выполнять свою работу за несколько минут.

Такое мышление, похожее на "дрессировку обезьян", не только не уважает сотрудников и их способности, но и ошибочно упрощает содержание их работы. Этот менталитет необходимо исправлять. А ведь на рынке российского обучающего консалтинга (особенно по TWI) такой подход основной😎.

Миф 3. Стандарт работы включает все подробности операций.

Стандарт работы - это не панацея, а инструмент, используемый для выявления и устранения потерь. После того как были сформулированы наиболее эффективные методы работы, четкие положения процесса являются лишь наглядным ориентиром для обеспечения соответствия персонала стандартам.

Миф 4: Размещают документы так, чтобы сотрудники могли видеть их каждый день, что заставит их запомнить, как выполнять свою работу.

После обучения сотрудники уже будут достаточно компетентны, чтобы выполнять работу, а значит, нет необходимости напоминать им о том, как правильно её выполнять.

Как уже говорилось выше, документы - это лишь визуальные ориентиры, используемые руководителями для того, чтобы убедиться, что их сотрудники действительно соблюдают стандарты.

Миф 5: Сотрудники разрабатывают свои стандарты работы.

Цель стандартизации - разработать методы работы, которые минимизируют потери.

Это не означает, что сотрудники могут изобретать свои собственные методы работы, но они должны соблюдать определенные правила и рекомендации и следовать целям организации.

Миф 6: При стандартной работе сотрудники будут выполнять свою работу правильно и не отклоняться от стандарта.

Это, пожалуй, самый нелепый миф. Стандарт работы не мешает сотрудникам отклоняться от стандартов. Для эффективного контроля организация должна быть в состоянии немедленно обнаружить отклонения от стандарта с помощью системы или правил, а также негативные последствия отклонений.

В Японии действует малоизвестный у нас Университет бизнес-прорывов, которым руководит Кеничи Омаэ. Преподают там интересные дисциплины, которых нет у нас и на Западе не во всяком учебном заведении или бизнес-школе. Например, там преподают разработку новых бизнес-моделей. У нас преподают то, что уже давно не работает. Хотя в Стэнфорде, как утверждает Кеничи Омаэ, тоже преподают «старьё»😎.

У бизнес-модели есть 2 функции:

• она отвечает на вопрос о "непрерывности конкурентного преимущества",
• она отвечает на вопрос об "инновационных методах".

Эти 2 функции напрямую влияют на стратегию компании.

Что есть бизнес в концептуальном понимании?

Бизнес – это предоставление приобретённой или произведённой ценности другим лицам в обмен на равную ценность.

Сочетание этих элементов и есть бизнес-модель. У всех «сильных» компаний есть свои бизнес-модели.

Ключевое слово в определении бизнеса «обмен». Разработать новую бизнес-модель означает разработать новый способ обмена ценностями. Поэтому, та же Business Model Canvas как таковая не является бизнес-моделью, а является инструментом визуализации и анализа бизнеса.

Джованни ди Биччи де Медичи (1360-1429) из семьи Медичи (на фото) возглавил создание первой разветвлённой сети обмена по всей Европе, успешно развивая биржевой и расчетный бизнес и получая от этого солидный комиссионный доход. Его можно назвать создателем первой бизнес-модели в мире.

Семья Медичи：

1. Создала международную сеть "обмена и расчётов"；
2. Превратила Ватикан (в определённом смысле врага) в клиента и установил с ним партнерские отношения；
3. Это создало новый тип модели получения дохода, которая использовала государственные средства Святого Престола для обмена.

Медичи действовали в духе Сунь-Цзы. Врага они превратили в союзника, да ещё и интересным способом. В то время существовала большая проблема, заключающаяся в том, что могущественная католическая церковь строго запрещала взимать проценты. Комиссионные Медичи, по сути, были процентом и подпадали под запрет. В результате Святой Престол (Ватикан) Католической церкви публично заявил, что “комиссия - это не проценты”, поэтому банковская отрасль (финансирование, обмен валюты, расчеты) и вступила на путь развития. Умная семья Медичи добавила на свои счета платеж под названием “Богу”, то есть деньги, пожертвованные церкви и на благотворительность. Именно благодаря этому платежу семья Медичи и Ватикан успешно наладили партнёрские отношения😎.

Именно благодаря этой стабильной бизнес-модели с начала XV века семья Медичи вступила на путь процветания, который продолжался в течение 300 лет. При этом, семья Медичи ещё и спонсировала многих художников эпохи Возрождения.

Можно вспомнить известную поговорку автовладельцев:

Как только автомобиль покидает автосалон, он сразу же падает в цене.

С бизнес-моделями примерно также. Как-только на рынке появляется новая бизнес-модель, её создатель снимает сливки с рынка. Воспроизводящие же бизнес-модель уже зарабатывают копейки.

Учитесь разрабатывать новые бизнес-модели. Для этого надо смотреть концептуально на мир, как это делали Медичи, создатели чеков American Express, карт VISA и т.д.😎

1.Суета: на первый взгляд все очень заняты, но на самом деле они делают ненужные вещи или то, что они делают, неэффективно (просто занятость).

2.Слепота: из-за своей чрезмерной занятости люди всегда делают что-то механически, не имеют направления в работе и неэффективны.

3. Путаница: длительная работа вслепую приводит к тому, что у людей затуманиваются мысли и путается сознание, и они не понимают, что они делают и чем занимаются в течение всего дня. Они все в замешательстве. Поэтому, возникают травмы и несчастные случаи.

Устраняются эти феномены методами управления 4EI и стандартизацией😎.

Время, которое учёный может потратить на исследования в своей жизни, крайне ограничено, но в мире существует бесчисленное множество тем для исследований. Если вы выберете это в качестве темы для исследования только потому, что вам это покажется немного интересным, ваша жизнь закончится прежде, чем вы успеете сделать что-то действительно важное.

Лиджен Чуань Цзинь, биолог, лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине 1987 г.

Принцип “отталкиваться от темы”, который вытекает из фразы биолога, сильно отличается от общепринятого в мире и в России. Самое главное - сначала “отказаться от общего здравого смысла”.

• Прежде чем "решать проблему", вы должны сначала "определить проблему".
• “Улучшения качества ответов” недостаточно, более важно “улучшение качества тем”.
• Это не “чем больше ты знаешь, тем ты умнее”, а “слишком много зная, ты становишься глупым”.
• Вместо того, чтобы ”делать всё быстро“, лучше "ограничиться тем, что нужно сделать".

Чтобы повысить производительность, первое, о чём нужно подумать, - это о том, что это такое. Результат, который я нашел в Википедии, таков: “это эффективность производства товаров или услуг, выраженная в какой-либо мере.” Но это определение сбивает с толку.

Определение “производительности” очень простое: это отношение количества произведенной продукции к количеству затрат (вводимых ресурсов, труда и времени).

Если вы хотите повысить производительность, вы должны делать больше, затрачивая вдвое меньше усилий - сокращать трудозатраты и время, но получать те же результаты, или использовать те же трудозатраты и время для достижения больших результатов.

Итак, что же такое “увеличение производительности”? Другими словами, что такое “значимая работа (ценность)”, которая позволяет компаниям создавать реальные отношения в области получения прибыли и позволяет исследователям-учёным получать гонорары за исследования?

Консалтинговая компания McKinsey называла такого рода “осмысленную работу” “ценной работой”. Для профессионалов важно чётко осознавать это. Квалификация «профессионал» означает не только обладать специальными навыками, но и использовать эти навыки для получения оплаты от заказчика, обеспечивая при этом значимый результат (ценность). Другими словами, если вы не знаете, что такое “ценность”, вы вообще не сможете повысить производительность.

Что такое «ценность» для профессионалов? Я задавал этот вопрос многим людям, но не многие могли дать мне чёткий ответ. То, что я часто слышу, - это ответ, похожий на следующий：

• Высококачественная работа.
• Работа, которую никто другой не может выполнить и которую никто не может заменить.

Хотя эти ответы частично верны, они не могут проникнуть в суть.

Так называемая “высококачественная работа” просто заменяет “ценность” на “качество”. Как только вы спросите: “Что такое качество?"- вы вернётесь к старому вопросу. Утверждение “Никто другой не справится с этой работой", на первый взгляд кажется правильным, но подумайте об этом хорошенько. Так называемое “никто другой не сможет этого сделать” - это, как правило, работа, которая практически бесполезна. Именно потому, что она бесполезна, никто её не выполняет.

Ответы типа “качественно, аккуратно, и никто другой не сможет этого сделать" на самом деле даже близко не подходят к сути проблемы.

Что именно представляет собой ценная работа? “Ценная работа” состоит из двух составляющих.

Первая ось - это “степень проблемы”, а вторая ось - “качество решения". Развернутая матрица со “степенью проблемы” по горизонтальной оси и “качеством решения” по вертикальной показана на фото.

При поиске по японской катакане слова ”проблема“ в качестве ключевого слова можно найти не так много описаний, но при поиске слова ”проблема" на английском языке можно найти множество определений. “Проблема”, о которой я здесь говорю, соответствует этому определению:

А) вопрос, являющийся предметом спора между двумя или более сторонами

Нерешенные вопросы между более чем двумя частями.

Б) важный или нерешенный вопрос

Проблемы, связанные с природой, или неспособностью четко различать правильное и неправильное.

Это проблема только в том случае, если условия A и Б выполняются одновременно.

Поэтому “степень изученности темы” означает “насколько в нынешних обстоятельствах необходимо найти ответ на вопрос”, а “качество ответа” означает “степень, в которой может быть дан чёткий ответ по данной теме”.

Верхний правый квадрант матрицы ценностей на фото относится к “ценной работе”, и чем ближе он к верхнему правому краю, тем выше значение. Если вы хотите заниматься полезной работой, необходимо улучшить как “уровень темы”, так и “качество ответов” по темам, с которыми вы работаете. Если вы хотите стать профессионалом в решении проблем, вы всегда должны думать о матрице ценностей.

Большинство людей считают, что ценность работы зависит от “качества проблемы” по вертикальной оси в матрице; но на “степень проблемы” по горизонтальной оси, то есть “качество проблемы”, не обращают особого внимания. Однако, если вы действительно хотите выполнять ценную работу, произвести значимое впечатление на работе или действительно хотите зарабатывать деньги, “удовлетворение” важнее.

Причина в том, что для работы с низкой "эффективностью решения проблем", независимо от улучшения ее “качества”, с точки зрения бенефициаров (т.е. заказчиков, заказчиц и оценщиков) ценность по-прежнему равна нулю.

Итак, как мы можем выполнить “ценную работу”, то есть работу в правой верхней области матрицы? Независимо от того, что это, работа или исследование начинаются с нижней левой области.

Большое табу, которое вам никогда не следует налагать здесь, — это «примите решение делать много работы и двигаться вверх и вправо». Этот метод решения проблем «идти вверх и влево, чтобы добраться до верхнего правого угла с помощью грубой силы» — это то, что называют в Японии «дорогой неудачника», который приводит к вдвое меньшим результатам.

Большинство “проблем” в мире, которые называются “возможными проблемами", на самом деле не являются необходимыми для решения в бизнесе или научных исследованиях. Если в мире существует сотня “проблем”, которые называются “возможными проблемами”, то есть только 2-3 проблемы, которые на данный момент требуют четкой оценки правильности и неправильности.

Для вопросов с низкой “степенью проблемности” по горизонтальной оси в матрице, как бы вы ни старались выжать из них ответы, вы все равно не сможете увеличить их ценность. Это просто пустая трата времени. При таком способе работы, который “предполагает, что, пока вы полагаетесь на упорный труд и выносливость, вы можете быть вознаграждены”, вы никогда не сможете достичь “ценной” области в правом верхнем углу.

Другой переменной является вертикальная ось "качество решения”. В начале работы “качество”, как правило, находится в нижней области. До сих пор, судя по опыту карьерного роста многих людей, есть только 1-2 человека, которые сорвали бонус среди 100 рабочих мест, на которые впервые приходят люди, устраиваясь на работу.

Вы можете каждый день проводить большой анализ, а затем рисовать более 10-20 диаграмм. За несколько месяцев работы над проектом вы можете нарисовать около 500 диаграмм, но в итоге только 5 из них будут включены в отчёт. Если вы рассчитаете ”КПД конечного продукта“, то результат составит всего 1%; по горизонтальной оси ”степень проблемы“ строго определяется руководителем. Таким образом, КПД по вертикальной оси "степень проблемы", с которой вы имеете дело, составляет всего 1%.

Поэтому, работая с тупой головой, не думая, по крайней мере, определённо невозможно достичь высокого уровня “степени проблемы” и “качества решения”.

Таким образом, “ценная работа” никогда не будет произведена и не приведёт к изменениям, а только оставит ощущение напрасной занятости. Более того, когда большая часть работы устарела и производится с низким качеством, работа будет грубой, и, скорее всего, будет невозможно выполнить работу высокого качества. То есть, как только вы встанете на ”дорогу неудачника“, вы, скорее всего, станете "неудачником" в будущем.

Хотя вы можете обладать необычайной физической силой и выносливостью, вы можете расти даже на “дороге неудачников”. Когда вы станете руководителем, вы также научите своих подчинённых работать с упорством и грубой силой. Однако, в конце концов, вас уволят. В конце концов, практически невозможно достичь области “ценной работы” в правом верхнем углу с помощью упорного труда и грубой силы. Более того, как только вы вступаете на этот “путь побежденных”, это равносильно заявлению о том, что для вас невозможно стать управленцем высокого уровня.

Если вы действительно хотите приблизиться к верхней правой области, решение, которое вам следует принять, чрезвычайно простое и понятное: сначала увеличьте “степень проблемы” по горизонтальной оси, а затем увеличьте “качество проблемы” по вертикальной оси. То есть принять решение, противоположное “пути проигравших” и ведущий вправо: особенно важно с самого начала ориентироваться на бизнес и исследовательскую деятельность, то есть на вопросы с высокой степенью “тематичности”.

Даже если основные проблемы не могут быть решены непосредственно в данный момент, охват должен быть сокращен примерно до одной десятой от общего объема. Если вы новичок на рабочем месте и всё ещё не можете прийти к такому выводу, вы можете спросить своего начальника:

"Среди вопросов, которые приходят мне на ум, какой вопрос действительно имеет ценность для поиска ответа в этом процессе?"

Как правило, это должен быть начальник, который может выносить такое суждение. С помощью этого шага вы можете зафиксировать реальную проблему и легко сэкономить время, чтобы сосредоточиться на одной из самых важных проблем.

Затем, в более узком контексте, начните с вопросов с особенно высокой степенью “проблемности”. На данный момент на вас не должны влиять такие факторы, как “трудности с ответом” или “трудности с анализом”. Вы должны начинать с вопросов с высокой степенью “проблемности”.

Накапливая успешный опыт, постепенно овладевая навыками, а затем превосходя установленный уровень, вероятность “правильного ответа” будет меняться с одного раза из 10 до одного из 5, постепенно увеличивая вероятность успеха.

Часть затруднений с формулировкой проблем и их выбором снимает грамотная работа с документом формата А3. Использование А3 позволяет выполнять именно ценную работу.