Экспериментирование — это основной механизм, посредством которого генерируется практическое обучение. Экспериментирование на самом фундаментальном уровне означает, что организации проверяют каждое улучшение или решение, чтобы убедиться, что оно достигает ожидаемых результатов. По сути, это знакомый цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй». Хотя эта фундаментальная концепция существует уже более полувека, организации редко применяют ее. Они могут немного планировать, делать акцент на «делании» и в значительной степени игнорировать процесс «проверки». Чаще всего они «действуют», начиная заново с новым планом.

Экспериментирование означает, что план должен включать гипотезу. Гипотеза — это формулировка проблемы, планируемое изменение и, что наиболее важно, ожидаемый результат, который это изменение вызовет. Чтобы разработать гипотезу, организация должна сначала глубоко понять текущую реальность своего процесса. Учитывая, насколько плохо большинство компаний понимают свою текущую реальность, плохо формулируют проблемы ,то легко понять, почему они обычно не начинают улучшения с гипотезы.

Процесс «делания» в среде практического обучения уникален. Вместо того чтобы просто внедрять решение, организация сначала проверяет идею, основываясь на гипотезе, как можно быстрее и дешевле. Как правило, если оператор говорит, что для его процесса было бы лучше, если бы рядом с его станком стоял небольшой столик, организация выделяет инженера для проектирования столика и механика для его изготовления. После того как столик будет сделан, они проверяют, действительно ли он работает. Даже если он не работает, они могут оставить его, учитывая все затраченные время и деньги.

Однако для проведения эксперимента кто-то может проверить процесс, взяв небольшой кусок фанеры и используя его в качестве столика в течение 30 минут. Таким образом, организация может определить, работает ли столик, прежде чем выделять ресурсы на проект.

"Проверка" — это самый важный этап процесса. Важнее изучить процесс, чем проверить, действительно ли решение работает. Управленцы, придерживающиеся принципов бережливого производства, — это ученики своих процессов. Когда они контролируют процесс, который неожиданно приводит к увеличению на 3%, они не просто празднуют свой успех. Они возвращаются к истокам, чтобы понять, почему не предвидели этого увеличения на 3%.

«Действуй» — это заключительный этап цикла. Если они получают ожидаемые результаты, организации стандартизируют новое решение. Если же результаты отличаются, они возвращаются к своим планам, чтобы выяснить причину и разработать план на следующий шаг. Важно отметить, что обучение, полученное на этих этапах, не заканчивается «действием». При правильном  выполнении это приводит к разработке следующего плана. Таким образом, одно улучшение превращается в 10 улучшений, 10 — в 100, а 100 — в 1000, и так цикл продолжается.

«Солдат, который не хочет быть генералом, не будет хорошим поваром».

Согласны ли вы с этим утверждением? Подобно этой, казалось бы, бессмысленной поговорке, в реальном мире бизнеса также существуют стратегии расширения, которые кажутся непонятными. Но именно эти стратегии расширения позволяют преодолевать отраслевые потолки. Давайте рассмотрим несколько невероятных примеров из реального мира бизнеса.

• Производитель пороха выходит на рынок одежды и начинает производство женских чулок.
• Производитель ЖК-телевизоров выходит на рынок косметики и начинает производство щипцов для завивки волос.
• Производитель принтеров выходит на рынок медицинской техники и начинает производство ультразвукового диагностического оборудования.

Все эти компании преодолели потолки в своих отраслях, добившись повторного роста и успеха в, казалось бы, не связанных между собой секторах. Почему?

Казалось бы, четкие и непреодолимые отраслевые границы разрушаются, и конкуренция нарастает со всех сторон. В этом суть стратегии межотраслевого роста. Первой компанией в приведенных примерах является DuPont, второй — Sharp, третьей — Canon.

Успешно выйдя на основные рынки, вчерашние конкуренты становятся сегодняшними первопроходцами. Успех этих компаний в разных отраслях объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, в процессе конкуренции компании вынуждены развивать разнообразные компетенции (такие как закупки, производство, НИОКР, продажи, логистика и др.). Эти компетенции позволяют компаниям преодолевать отраслевые барьеры, становиться претендентами на новые рынки и начинать новый этап роста.

Во-вторых, определение бизнеса руководителями компании. Определение бизнеса определяет масштабы  и направление рынка. Определение бизнеса с микроуровневой, краткосрочной и узкой точки зрения может привести к тому, что компания упустит новые возможности. Если бы Bayer определила свой бизнес как производство покрытий, она бы упустила фармацевтический рынок; если бы Shell определила свой бизнес как нефтяной, она бы упустила рынок природного газа; если бы Canon определила свой бизнес как производство фотоаппаратов, она бы упустила рынок оптики😎.

Игорь Ансофф (фото), отец стратегического менеджмента, часто цитировал идеи Альфреда Чандлера в своих исследованиях. Он заявлял:

Чандлер, анализируя историю американского бизнеса, показал взаимосвязь между деловой средой, продуктами и организационной структурой. По мере развития национальной экономики предприятия получают новые возможности. Используя эти возможности и, таким образом, меняя свои прежние стратегии, возникают операционные недостатки, которые определяют новые организационные формы.

Кеннет Эндрюс, создатель стратегической модели SWOT, также цитировал идеи Чандлера, описывая корпоративную стратегию, заявляя:

Чандлер выбрал направление, которое мне нравится, описывая стратегию как «…определение основных долгосрочных целей и задач фирмы, разработку руководящих принципов действий и распределение необходимых ресурсов для достижения этих целей».

Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф и Альфред Чандлер считаются совместно предложившими и популяризировавшими концепцию бизнес-стратегии. Таким образом, истоки современной бизнес-стратегии и концепций корпоративного управления лежат в изучении истории корпораций. Только мировые корпорации имеют давнюю историю. Российские же корпорации выглядят пока младенцами😎.

Модель 7 компетенций описывает черты, которыми должны обладать стратеги. Этим компетенциям обучают американских офицеров как способностям, которые они могут развить для улучшения своего стратегического мышления:

• Критическое мышление – размышление о том, как вы мыслите. Речь идёт о рефлексии.
• Творческое мышление – разработка инновационных решений.
• Контекстуальное мышление – понимание общей ситуации и её последствий.
• Концептуальное мышление – разработка теоретических основ, лежащих в основе стратегии.
• Культурное мышление – понимание социальных факторов.
• Коллаборативное мышление – продуктивное взаимодействие с другими людьми.
• Коммуникативное мышление – точное понимание восприятия.

В целом, эта модель является всеобъемлющей и простой для понимания. Особенно важно учитывать контекст при решении многих стратегических задач. Кроме того, важно подчеркнуть, что в этой модели рассматривается совместное мышление. Чаще всего стратегия - это командный вид спорта, и идеи постоянно оцениваются другими. Наконец, в модели подчеркивается, что если стратегическая идея слишком сложна для понимания, стратегу будет трудно донести ее до других.

По этим причинам данная модель является базой, помогающей начинающим стратегам. С другой стороны, хотя эта модель во многом учитывает когнитивные аспекты, ее потенциальная слабость заключается именно в этом. Стратегическое мышление требует сочетания теоретического и практического подходов. Опыт поможет развить определенную чувствительность к окружающему: к тому, как элементы взаимодействуют и влияют друг на друга. Таким образом, знания - это хорошее начало; но для достижения истинного понимания (как внешних факторов, так и самого себя) решающее значение имеет практический опыт и личностное развитие.

Американский взгляд на концептуальное мышление отличается от взгляда научной школы концептуального анализа и проектирования систем организационного управления (КАиП СОУ) С.П.Никанорова. КАиП СОУ фактически интегрирует все компетенции американской модели и повышает различительную мощность стратега. Ели перефразировать фразу М. Фуко из одноименного труда Жиля Делёза, то

Власть-это способность различать.

А другой французский философ Доминик Жанико утверждал:

Всякое различие является источником господства или может быть таковым.

Если хотите первенствовать на рынке со своими стратегиями, то совершенствуйте свою различительную мощность с помощью концептуального мышления😎.

Иногда мы не знаем, что такое счастье, но мы очень хорошо знаем, что такое страдание. Взгляните на описания рая и ада у Данте в «Божественной комедии». Образ ада очень конкретен, в то время как рай кажется абстрактным, простым и неуклюжим по сравнению с ним. Это потому, что нам трудно конкретно представить себе счастье.

То же самое и с личными стратегиями, и со стратегиями организаций. Они абстрактны и в них нет конкретики. В них нет желаемого состояния деятельности ни человека, ни организации. Оно (желаемое состояние деятельности) подменяется абстрактными цифрами тусклыми умами. Поэтому, стратегии превращаются в попятные пути.

P.S.Что нужно сделать для повышения яркости ума писал С.П. Никаноров😎.

Несчастные, чьи тусклые умы

Уводят вас попятными путями!

Вам невдомек, что только черви мы,

В которых зреет мотылек нетленный,

На божий суд взлетающий из тьмы!

Данте Алигьери «Божественная комедия»

В социальных науках термин «зависимая переменная» относится к тому, что должно быть достигнуто. Термин «независимая переменная» относится к фактору, который поддерживает, облегчает или препятствует достижению зависимой переменной. В приведенном выше определении зависимой переменной являются цели организации; независимыми переменными являются стратегия, ресурсы и тактика.

Эти четыре переменные — цели, стратегия, ресурсы и тактика (ЦСРТ) — можно рассматривать как формирующие концептуальную структуру, которая может помочь объяснить, что такое стратегия и как она работает, и может быть использована для облегчения формулирования всех типов стратегий. Элементы структуры ЦСРТ соответствуют четырем типам причинности, которые Аристотель обсуждал в «Метафизике»:

1.конечная причина, цели (τε´λος или télos);

2.формальная причина, стратегия (μορφη´ или eîdos);

3.материальная причина, ресурсы (u‘´λη или hū´lē); и

4.действующая причина, тактика (κi´νηση или kinouˆn).

Структура ЦСРТ может быть представлена ​​графически с помощью стрелок причинно-следственной связи, идущих от причины к следствию. На рисунке стрелки указывают причинно-следственные и функциональные связи между каждым элементом и другими элементами.

При разработке бизнес-стратегий структура ЦСРТ может использоваться

1. для определения и разграничения целей, стратегии, ресурсов и тактики;

2. для облегчения коммуникации и сотрудничества между участниками процесса (включая менеджеров, руководителей, членов совета директоров и/или консультантов);

3. для облегчения выбора и относительного взвешивания элементов стратегии;

4. для облегчения конфигурации элементов стратегии в взаимоподдерживающие и/или синергетические комбинации; и

5. для оценки стратегий на предмет осуществимости реализации, эффективности, устойчивости и/или одобрения.

Обычные люди не могут понять, как я постигаю победу из расположения войск неприятеля; все они видят лишь победоносную тактику, но ни один из них не понимает стоящего за этими победами планирования.

Сунь-Цзы