В пятницу проводили семинар по кайдзен для представителей культуры и образования. В ходе обсуждения вопросов управления коллективами возник вопрос: должен ли управленец обладать специальными знаниями, характерными для отрасли? Сразу вспомнилась история про зам. министра сельского хозяйства, который не смог ответить на вопрос студентки о различиях сахарной и кормовой свеклы.
     Деды и отцы-командиры в армии учили, что ты можешь и не обладать специальными знаниями для должности. Но: встав на должность ты обязан эти знания заиметь. К сожалению, многие в стране данного подхода не придерживаются.

В американском или западном Lean есть правило с хорошо известным названием 20*60*20. Применительно к  сотрудниками оно означает следующее:

• 20% сотрудников очень выдающиеся и обладают высокими навыками и компетенциями, они эффективно добиваются результатов;
• 60% сотрудников показывают средний уровень производительности;
• 20% сотрудников некомпетентны и руководство считает, что они должны быть уволены. Непонятно, правда, зачем их тогда нанимают на работу.

Что касается методологии кайдзен, то есть другое правило 30*40*30, в котором говорится следующее:

• 30% сотрудников хотят улучшить свою работу, и у них есть большая страсть к развитию их работы и разработки их процессов и продуктов. Методология кайдзен гласит, что мы должны уделять им больше внимания и развивать их больше, и что они должны быть очень хорошо обучены и наделены большими полномочиями.
• есть 40% тех, кто хочет учиться и прилагать усилия, но у них нет мотивации и они хотят работать, но не знают как начать и с кем работать. Используйте первые 30% эффективных сотрудников, которые привлекут эти 40% и они начнут передавать опыт и работать с ними. Следовательно, общее количество тех, кто хочет совершенствоваться на работе, достигнет 70%.
• остальные 30%, у которых плохие показатели. Какова их судьба? Методология кайдзен категорически возражает против их увольнения, но говорит, что как только были привлечены первые 30%, и после того, как на них сосредоточились и обучили их, они, в свою очередь, привлекли 40%, и общее количество составит 70%. У оставшихся 30 % сопротивление снизится, и они автоматически вплавятся в систему кайдзен. И здесь проявится роль высшего руководства. Оно должно помочь растопить оставшиеся 30% внутри системы и тем самым поможет противостоять тем деструктивным идеям, которые наносили удар по методологии кайдзен.

Методология кайдзен - это японская методология, которая заботится о человеческом факторе и она никогда не упускает ни одного процента своих работников, будь то 30%, 20% или даже 1%, но она требует усилий каждого работника.

Но то в Японии. В беспощадном российском Lean по-иному делается😎.

Бережливое производство - это новый способ мышления, видения и действия.

• Мыслить значит размышлять об устранении потерь во всех аспектах того, что делается каждый день.
• Видеть значит уметь видеть и определять, что такое потери и как выявлять их во всех видах деятельности, которыми мы занимаемся.
• Действовать значит предпринимать действия по устранению потерь. Мы должны поощрять и наделять полномочиями каждого сотрудника, чтобы он мог помогать в ежедневном процессе ликвидации потерь.

Бережливое производство способствует развитию системного мышления (правда, не у всех). Инструменты Lean разработаны для того, чтобы помочь увидеть поток создания ценности от начала услуги или продукта до конца доставки услуги или продукта клиенту, тем самым делая систему более прозрачной. Большинство врожденных недостатков вызваны недостатками в общей системе. Поскольку большинство организаций разделены на отдельные подразделения, люди могут не быть обучены, организованы или стимулированы к тому, чтобы увидеть, как работает система в целом.

Это создает трудности в выявлении истинной первопричины проблем. Исходя из нашего опыта, мы обнаружили, что производственные системы сталкиваются с аналогичными проблемами. Как правило, не отдельный человек или работник является причиной проблемы или потерь, а потери, присущие системе, которые заставляют сотрудника работать неэффективно. Ваши сотрудники будут выполнять свою работу наилучшим образом с помощью инструментов, которые вы им предоставите (мы также можем предоставить😎). Следовательно, единственный способ устранить проблемы - это изменить системы:

• Система контролирует нас больше, чем мы контролируем ее.
• Мир функционирует с помощью систем, но мы не обучены понимать их или управлять ими.
• Объем запасов, содержащихся в системе, прямо пропорционален величине присущего системе риска.
• Структура системы определяет управленческое поведение и эффективность работы организации.
• Большинство из нас принимают решения в вакууме; мы смотрим только на свою часть системы, на свой отдел, а не на более крупное целое.
• Чтобы изменить систему, вы должны изменить структуру, а не симптомы.
• Небольшие события вызывают большие реакции, создавая хаос.
• Сегодняшние проблемы возникают из-за вчерашних решений.
• Чем легче увидеть систему в целом, тем легче фиксировать элементы системы.
• Небольшие изменения в структуре системы могут привести к значительным изменениям в поведении.
• Возложение вины приводит к неспособности увидеть какие-либо системные последствия.

Приведенные выше утверждения отражают проблемы, присущие несистемному мышлению. По мере того как мы будем лучше понимать бережливые системы и узнаем больше о том, почему и как внедрять бережливое производство, мы начнем понимать, как Lean помогает преодолевать барьеры, встречающиеся в большинстве систем. По мере устранения барьеров мы улучшаем рабочий процесс и коммуникацию, а также лучше понимаем поток создания ценности или услугу, которую мы предоставляем нашим клиентам. Таким образом, внедрение принципов бережливого производства в контексте “системного мышления” обеспечивает предприятиям основу для устранения потерь и, в конечном счете, выживания. Lean может обеспечить экстраординарные результаты при правильном применении и с учетом времени.

Уровень 1 учит общим концепциям кайдзен, применению 3S и организации команд по кайдзен.

Уровень 2 учит безопасности труда и применению 5S.

Уровень 3 учит устранению и предотвращению потерь (MUDA).

Уровень 4 учит применению методов и инструментов решения проблем.

Уровень 5 учит управлению процессом кайдзен.

Кайдзен превращает ваше плохое сегодня в хорошее завтра😎.

В частной больнице был проведён кайдзен 5S для до- и послеоперационных палат. Была сформирована основная команда 5S , в которую вошли сотрудники отделения хирургии, мед.сёстры из предоперационного и послеоперационного отделений, а также “посторонние наблюдатели” из кардиологии, радиологии и патологии. В понедельник все посетили тренинг, а во вторник они посетили одну из палат предоперационной подготовки, чтобы ознакомиться с её планировкой и содержимым. Они начали с 2S (сортировка и соблюдение порядка), спросив мед.сестёр перед операцией, что нужно и чего не нужно для предоперационных процедур; затем они убрали всё ненужное (например, телевизор) и переставили мебель, тележки, мусорные урны и т.д. Глав.врач больницы зашел посмотреть.

Мед.сёстры имитировали типичные предоперационные процедуры (например, забор крови), используя манекен пациента, в то время как команда делала заметки и фотографии. Команда наблюдала во время процедуры множество потерь, в том числе :

◾ Мед.сёстры ходили на сестринский пост, чтобы получить бланки данных и получить доступ / ввести информацию о пациенте на компьютере.

◾ Они наклонялись , чтобы залезть в выдвижные ящики.

◾ Искали в ящиках и шкафах , чтобы найти нужные вещи.

◾ Ходили в другие помещения, чтобы взять необходимые материалы, оборудование или расходные материалы.

К разочарованию команды, эти потери оставили мед.сёстрам мало времени для работы со своими пациентами. Команда создала спагетти—диаграммы, проследив ежедневные шаги мед.сестёр по учреждению и подсчитав количество шагов и время, затраченное на ходьбу.

Чтобы сократить количество выходов за пределы палаты пациента, команде пришла в голову идея разместить ноутбуки на передвижных тележках, которые мед.сёстры могли бы перевозить из палаты в палату. Команда также рассмотрела , как мед.сёстры использовали формы с данными и решили, что большинство из них можно хранить в палатах пациентов. Это и другие улучшения привели к значительным изменениям в работе мед.сестёр: до 5S мед.сестра делала около 230 шагов на пациента😱; после 5S - всего 30 шагов😎.

Чтобы сократить другие потери, команда опробовала различные виды выдвижных шкафов, имеющихся в больнице, и выбрала один для улучшения эргономики. Команда также изучила расстановку мебели, оборудования и единиц хранения в помещении и установила стандарты для наилучших мест их размещения. Чтобы сократить время, затрачиваемое на поиски расходных материалов или поход в другие помещения, команда стандартизировала расходные материалы во всех ящиках и шкафчиках. Все нынешние предоперационные палаты несколько отличались друг от друга с точки зрения оборудования, расходных материалов и планировки; после работы они стали идентичны.

В среду команда повторила всё, на этот раз оценив процедуры и планировку послеоперационной палаты. К утру четверга они завершили 5S для одной предоперационной палаты и одной послеоперационной палаты (включая подготовку стандартных рабочих документов по процедурам до и после операции), а остаток дня посвятили тестированию палат и результатам измерений.

В пятницу утром команда подготовилась к своей презентации. Во второй половине дня она провела презентацию для высшего руководства и подвела итоги проделанной работы и полученных результатов. Среди других существенных улучшений было отмечено сокращение на 79% времени, проводимого мед.сёстрами вне послеоперационной палаты, то есть значительное увеличение времени, которое они могли бы проводить с пациентами.