Тайити Оно написал две основные книги на японском языке о своем опыте управления в компании Toyota. Одна из них называлась “Genba Keiei”, или “Управление цехом” (или рабочим местом) по-английски. В главе японской версии он написал раздел под названием “Обучение переналадке в штамповке от Toyota из Бразилии”. Большинство людей не знакомы с заводом, о котором идет речь, но на самом деле это был первый завод Toyota, построенный за рубежом в конце 1950-х годов.

Выпускаемым продуктом был Land Cruiser, и объем производства был невероятно низким - 2-3 автомобиля в день. В то время в различных кругах его также называли самым маленьким автомобильным заводом в мире.Из-за чрезвычайно малого объема объекта первоначально он был оснащен более старым подержанным оборудованием из Японии и других бразильских источников того времени. В результате на заводе была установлена только один пресс, и для того, чтобы полностью использовать машину, на прессе планировалось запустить в общей сложности 60 различных видов деталей. Однако завод быстро понял, что у него возникла проблема. При штамповке обычный размер партии в то время составлял по меньшей мере около 1000 штук, а часто и намного больше. Однако при первоначальном объеме производства всего в 2-3 машины в день для выпуска 1000 единиц потребовалось бы закупать материалы намного раньше, чем требовалось, и создавать запасы незавершенного производства, которые приравнивались бы к многолетним запасам материалов. Ситуация усугублялась тем, что сторонние компании также не были готовы производить изделия в таких небольших количествах, поэтому Toyota пришлось довольствоваться старым станком, на замену которого требовалось минимум час или больше, а для сборки требовалось 60 различных номеров штампованных деталей.

Огромный объем работы по инвентаризации процессов был неприемлем для г-на Оно ни с финансовой, ни с операционной точки зрения. Первоначально он приказал заводу производить 8 переналадок в смену и штамповать не более 15 деталей одновременно. Завод пожаловался, что это будет означать, по сути, 8 часов переналадок, и поспорил с ним.

Оно утверждает, что велел заводу сократить время переналадки до 15 минут и увеличить количество переналадок в день. Это улучшение означало бы, что через один час можно было бы выполнить 2 переналадки и запустить 2 типа деталей. За восьмичасовую смену будет обработано около 16 типов деталей, или за 4 дня будет обработан каждый из 60 типов деталей, а объем запасов сократится менее чем на одну неделю. В конце концов, приложив немало усилий, время переналадки сократилось менее чем до 10 минут и даже превысило целевой показатель Оно. В результате, по его словам, несколько японцев из штамповочного цеха в Японии были отправлены посмотреть на этот станок, чтобы изучить его эффективность.

Работа, выполняемая оператором, включает в себя множество продолжительных манипуляций и неловких движений. Это происходит из-за того, что поставка и размещение материалов и методы работы в ячейке зачастую продумываются уже  после покупки станка.

Основой кайдзен движения является идея о том, что время - это тень движения в операциях. Чтобы действительно сократить рабочее время, вам нужно уменьшить количество перемещений как людей, так и оборудования.

Продолжительные манипуляции уводят оператора подальше от того места, где выполняется работа с добавленной стоимостью, увеличивая время цикла. Это включает в себя вытягивание рук, ходьбу, наклоны, движения глаз — всё. В общем, одно движение равняется 0,6 секунды времени, когда мы развиваем хороший глазомер для подсчета движений.

Н1, Наблюдай — это основа для всех улучшений. Нам нужно наблюдать за процессами или, что еще лучше, работать с ними самим. Некоторые из них мы можем наблюдать непосредственно, другие надо имитировать. Но это непосредственное наблюдение за процессами, за тем, как они протекают, за задействованными движениями, за расположением оборудования, материалов и оператора относительно друг друга - вот основа для того, чтобы начать совершенствоваться.

С2 относится к стандартизации и стабилизации. Чтобы по—настоящему улучшиться, нам нужна исходная точка для сравнения - стандартный метод. Не беспокойтесь о том, что всё будет идеально. Просто остановитесь на общеизвестном методе выполнения текущей работы, задокументируйте его и используйте. Это поможет стабилизировать процесс и позволит нам понять, действительно ли идея улучшения лучше.

И3, Изменения или 3 уровня улучшения. Первый уровень, который необходимо изучить, - это взаимодействие методов и деталей. Затем вы переходите ко второму уровню, машинам и оборудованию, и, наконец, достигаете третьего уровня, общей системы.

Рефлексивное мышление - это базовая модель мышления, разработанная в прошлом веке Джоном Дьюи. Рефлексивное мышление отличается от случайного своей особенностью “связывания”, которая влечет за собой последовательный порядок идей таким образом, что каждая идея устанавливает своего преемника, отсылая к своему предшественнику.

Одним из наиболее эффективных методов решения проблем является метод Дьюи. Этот метод использует процесс рефлексивного мышления, который представляет собой структурированную серию вопросов. Этот процесс описан в вопросах, перечисленных ниже.

Шаг 1: Определите проблему

1. В чем заключается конкретная проблема?

2. Какие термины, концепции или идеи нуждаются в определении или дополнительном объяснении?

Шаг 2: Проанализируйте проблему

1. Какова история возникновения проблемы?

2. Каковы причины проблемы?

3. Каковы симптомы проблемы?

4. Какие методы существуют в настоящее время для решения этой проблемы?

5. Каковы ограничения этих методов?

Шаг 3: Определите критерии для приемлемого решения

Каковы рекомендации по поиску приемлемого решения?

Шаг 4: Предлагайте решения

После того, как аналитик (аналитики) проанализирует проблему и предложит критерии для решения (например, мозговой штурм).

Шаг 5: Оцените предлагаемое решение

После составления списка возможных решений оцените их, используя приведенные ниже вопросы.

1. Есть ли какие-либо недостатки в этом решении? Перевешивают ли недостатки преимущества?

2. Соответствует ли решение сформулированным критериям (см. шаг 3)?

Шаг 6: Выберите решение

1. Взвесьте достоинства и недостатки.

2. Если это решение будет принято, каковы будут долгосрочные и краткосрочные последствия этого решения?

Шаг 7: Предложите стратегии для реализации решения

1. Как аналитик (аналитики) может (могут) заручиться поддержкой и одобрением предлагаемого решения? Каков процесс внутренней/внешней проверки?

2. Какие конкретные шаги необходимы для реализации решения?

3. Как можно оценить/валидировать решение?

Опыт показывает, что слишком часто организации создают карту текущего состояния, но не создают истинного будущего состояния. Они просто определяют все потери в текущем состоянии и/или проводят «мозговой штурм» со списком идей по улучшению. В результате получается длинный список «дел», в котором обычно расставлены приоритеты и назначаются люди для выполнения задач. Однако слишком часто основной способ протекания и выполнения работы остается неизменным, а общая производительность потока создания ценности не затрагивается каким-либо существенным образом. Карта потока создания ценности должна приводить к значительному улучшению производительности системы, а не к локальному постепенному улучшению.

«Хотим мы того или нет, мир мы видим через «очки» языка».В.Колесов

Как говорил известный гуру Lean капитан Врунгель «как вы систему назовёте, так она и будет работать». Посмотрим на одно понятие из Lean с позиций языка. Тем более, коллеги ТОСовцы затрагивали эту тему.

В словаре Ожегова:

Смысл.1.Содержание, сущность,суть значение чего-нибудь. 2.Цель,разумное основание чего-нибудь.3.В некоторых сочетаниях: разум, разумность.

В древнеславянском языке смысл был 1. идеей, соединяющей людей для творения.2. Силой, движущей человеком в его деятельности.

Когда мы кому-то говорим «не вижу смысла», то мы говорим по факту «не вижу, что может объединить тебя и меня для совместной деятельности».

Теперь о так называемой системе предложений. В словаре Даля предложить- отдавать на чью волю, усмотренье. Смысл российской системы: ты отдаёшь свою идею на чьё-то усмотрение. При этом, может, её оценят; может, не оценят; а может, украдут и выдадут за свою. Могут разрешить реализовывать, а могут и не разрешить.

На Западе подобная система называется Suggestion systems. Сугге́стия (лат. suggestio) — психологическое воздействие на сознание человека, при котором происходит некритическое восприятие им убеждений и установок. По сути, это система внушения. Что она внушает? Думать о способах повышения производительности, экономии времени и денег. Смысл западной системы: внушить думы о повышении производительности.

С Японией поинтереснее ситуация. Там это не совсем система предложений, поскольку “предложение” подразумевает, что вы должны подать заявку и получить разрешение, прежде чем воплощать идею в жизнь. Это не то, что на самом деле делают японцы. Там это система вознаграждения за предложения и используется она для объявления менеджерам о завершении разработки идей, чтобы менеджеры могли оценивать и вознаграждать сотрудников, а также передавать идеи своих сотрудников другим менеджерам. Смысл японской системы: оценить уже реализованную идею в процессе, назначить за неё вознаграждение и распространить эту идею среди других подразделений.

Итак, есть 3 системы:

1.Российская (система предложений).

2.Западная (система внушения).

3.Японская (система вознаграждения за предложения).

В какой бы вы нашли свой смысл для участия?

В начале 1890-х годов французский художник Клод Моне снял комнату напротив Руанского собора. В течение 2 лет он написал более 30 видов главного входа в собор. Визуальная перспектива Моне никогда не менялась: он рисовал фасад снова и снова под одним и тем же углом. И всё же, несмотря на эту неподвижную сцену, не было 2 одинаковых картин. Моне показывал собор в разных ракурсах. На одном из них полуденное солнце придавало его фасаду выбеленную бледность; на другом сумерки окрашивали его в красные и оранжевые оттенки.

Итак, объект (собор) один, а картин более 30 и все разные. Также и со стратегией организации. Одна сделает организацию бледной и незаметной, другая яркой и привлекательной, а третья может отправить в аналог музейного запасника на рынке.